【正文】 得魯克 .知識管理 [M].中國人民大學出版社， 1999 年 :134 一 138. [10] L 而由于工作時間的短暫和能力所限，本文章只是對一個公司表層的東西進行了挖掘，獎懲的方法也體現(xiàn)了一個公司的靈魂，如何通過獎懲措施來體現(xiàn)公司的靈魂也是我下一步深入了解和學習的知識。這些激勵知識必須經(jīng)過有效培訓才能掌握。薪酬委員會對高層管理者及重要知識型員工進行薪酬、績效考核和晉升等一系列激勵設(shè)計，并進行檢測改進。只有這樣，知識型員工才會感覺到企業(yè)對他們的重視，才會更加積極的創(chuàng)造知識，為企業(yè)帶來知本價值。而且，公司還要求部門經(jīng)理以上人員要主動去聽取下屬的意見，對知識型員工一視同仁。通過對企業(yè)文化不同層次的宣講，通過辦公室內(nèi)的日常交談、會議、電子郵件、內(nèi)部報告，通過內(nèi)外部刊物及內(nèi)部網(wǎng)站等進行溝通。同時，公司領(lǐng)導(dǎo)還要放下架子，學會聆聽和觀察的技巧，關(guān)注知識型員工的參與心態(tài)是否積極，如果發(fā)現(xiàn)知識型員工不積極，要搞清楚問題出現(xiàn)在哪里，并親自出馬去帶動、刺激知識型員工積極參與。 5. 4. 2 鼓勵知識型員工參與管理 一項針對知識型員工參與企業(yè)管理的調(diào)查表明，幾乎所有知識型員工都愿意參與公司管理，如果公司領(lǐng)導(dǎo)能夠正確運用知識型員工的這一心理，就能夠產(chǎn)生難以想像的激勵效果。建有浴池、網(wǎng)吧、臺球、乒乓球、電視電影室等活動場所，讓知識型員工在愉悅中消除疲勞，保持良好的精神狀態(tài)。 所以激勵知識型員工，以往常常是停留在對知識型員工大方、‘慷慨地獎勵知識型員工來取悅他們上，而實際上這樣做是把企業(yè)文化庸俗化了，并不一定能賦予員工們更大的激勵或更強的滿足感。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。這樣就必然會激起員工強烈的企業(yè)服務(wù)的精神力量，進而形成企業(yè)發(fā)展的巨大推動力，更好地實現(xiàn)企業(yè)組織目標。管理幅 度的增大，使中層管理者有了更多的自主決策權(quán)，使公司的分權(quán)得到了貫徹實施 5. 3. 2 針對性的員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理與開發(fā) 在本文的理論綜述和對知識型員工特征的分析中，我們可以看出，知識型員工非常在乎自身能夠獲得能力的提高和個人的發(fā)展，能否現(xiàn)實個人的自我價值。通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，明確組織各部門的職責和相互協(xié)作關(guān)系，以及部門之間聯(lián)系溝通的方式，有利于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。在績效反饋面談中，主管如實將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。另外，由于該公司薪酬與績效的掛鉤并未打破崗位界限，因此筆者認為 冠通 公司可以從崗位工資中按比例拿出一定的數(shù)額作為績效考核部分，使知識型員工崗位不作調(diào)整的前提下，使他們的薪酬也動態(tài)的調(diào) 25 整。這類標準一般組織都不作十分硬性的規(guī)定，但是鼓勵知識型員工努力實現(xiàn)。提高知識型員工的對績效考核滿意度和參與度。二是考核人要具備較強的評估技巧，并有良好的溝通能力，保持績效面談的及時性和準確性。另外，由于該公司薪酬與績效的掛鉤并未打破崗位界限，因此筆者認為冠通 公司可以從崗位工資中按比例拿出一定的數(shù)額作為績效考核部分，使知識型員工崗位不作調(diào)整的前提下，使他們的薪酬也動態(tài)的調(diào)整。 對于冠通 公司來說，公司將薪酬與績效相掛鉤體現(xiàn)在 ： 公司根據(jù)員工每月的綜合表現(xiàn)和績效考核情況來決定當月是否調(diào)薪及調(diào)薪數(shù)額。 兼具內(nèi)部公平性的薪酬 結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)主要包括基本崗位工資、效益工資、福利、員工持股等多個層面、多種形式的分配制度，建立內(nèi)部公平的薪酬結(jié)構(gòu)，對于提高知識型員工的工作士氣、留住知識型員工有著非常重要的作用。如何讓員工產(chǎn)生對薪酬的較高滿意度，成了很多人力資源管理部門薪酬主管們急需解決的問題。 5. 1 動力體系 — 公平合理而有競爭力的薪酬體系 薪酬是員工在組織中，因為作為雇傭關(guān)系中的一方而從雇主那里獲得的各種形式的貨幣收入和各種具體的服務(wù)、福利的總和。 雙因素理論告訴我們，具有挑戰(zhàn)性的工作，讓員工在工作獲得工作的成就感、責任感和得到他人的認可都是很有激勵作用的。另外，公司還提供布局合理的辦公室、環(huán)境舒適的工作空間，現(xiàn)代化的辦公 設(shè)備等物質(zhì)條件，滿足員工的工作需要，來調(diào)動積極性。 冠通知識型員工激勵主要手段和方法 4. 3. 1 物質(zhì)激勵 馬斯洛需求層次論告訴我們，物質(zhì)需要是人類的基礎(chǔ)需要。企業(yè)應(yīng)當基于 PDCA 對激勵過程實施管理，從識別激勵過程開始，確定對激勵過程的要求，依據(jù)激勵過程要求進行激勵過程設(shè)計，有效和高效地實施激勵過程，對激勵過程進行持續(xù)改進和創(chuàng)新形成激勵制度 。 4. 2. 3 知識型員工 企業(yè)應(yīng)當確定知識型員工的需求、期望和偏好，建立良好的關(guān)系 ； 確定影響、 21 贏得、保持知識型員工，并使知識型員工滿意、忠誠的關(guān)鍵因素。 基于激勵機制 理論的知識型員工激勵模型設(shè)計 以激勵理論指導(dǎo)思想，依據(jù) 冠通 知識型員工的調(diào)查結(jié)果和激勵中存在的問題及原因，在激勵機制構(gòu)建原則的約束下，構(gòu)建如下一套基于激勵過程和激勵結(jié)果為導(dǎo)向的激勵機制模式 ： 4. 2. 1 戰(zhàn)略 公司應(yīng)說明如何制定戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標，包括如何提高組織的競爭地位、整體績效，以及如何使企業(yè)在未來獲得更大的成功。既重個人又重團隊的激勵原則最重要的一點就是要做到公平、公正。因此，為保證激勵的有效性，必須將激勵當成一個過程，控制此過程的有效性來實現(xiàn)激勵的目標。在關(guān)注員工個人興趣愛好的同時，幫助其規(guī)劃職業(yè)生涯，不斷為其接受新知識、掌握新技能創(chuàng)造條件，不斷提高其自身素質(zhì)和能力，持續(xù)改善員工個人和家庭的生活質(zhì)量。長沙夢澤園正面臨著員工流失的現(xiàn)實問題。員工隊伍的穩(wěn)定是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。 第二，充分激勵核心員工，提升企業(yè)核心競爭能力。 激勵機制設(shè)計的總體思路 構(gòu)建目標 形成員工激勵機制主要是通過理清思路，提出方案，實際運行，改進完善，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工雙重發(fā)展的目標。事業(yè)因人 而 興，企業(yè)因人 而 發(fā)展。企業(yè)只有本著“以人為本”的宗旨，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，通過愛護員工、尊重員工、承認員工勞動和成績，構(gòu)建企業(yè)上下良好的溝通系統(tǒng)，增加員工的認同感、歸屬感和 忠誠度，高效開發(fā)員工能力和潛力，激發(fā)員工的工作熱情和工作信念， 18 從 而 凝聚企業(yè)核心人才，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用。由十核心員工的 需求不同于 其他員工，他們的需求層次顯然超出一般員工，除了滿足初級的生理、安全需求外，他們更會看重本身自我實現(xiàn)的需求，以此表達其自身價值。在一定的條件下，需要可以轉(zhuǎn)化為動機，動機將導(dǎo)致行為。需要是使特定結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)， 而 目標是需要的特定結(jié)果。這種理論的構(gòu)成根據(jù) 3個基本假設(shè) ： 首先，人的需要按重要性和層次性排成一定的 17 次序，從基本的 (如吃飯穿衣 )到復(fù)雜的 (如自我實現(xiàn) )排列。 冠通 公司的員工調(diào)配由人力資源部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一負責全公司員工的招聘和員工的崗位配置，在這 種制度下，招聘的需求往往帶有經(jīng)驗色彩，很難保證招聘人員能夠適應(yīng)崗位的需求，特別是針對技術(shù)類核心員工，如果沒有分配到其擅長的崗位工作， 而 讓其從事管理或者營銷，這不但影響個人能力的發(fā)揮，還 將影響整個公司的效率。在公可成立這幾年來，公司組織 的各類員工培訓大都是雇員的取向培訓 (即公司的歷史、產(chǎn)品和服務(wù)公司的政策和程序等等 )。對于 需求層次較高的核心員工 而 言，與良好的進修培訓機會 相比，薪水 顯得不是最重要的，因為他們不僅僅是通過工作賺錢，他們更看中的是通過工作獲得發(fā)展和提高。這類因素的改善能給員工以極大的激勵， 16 產(chǎn)生工作滿足感。這類因素的滿足只能防止不滿意情緒發(fā)生，并不能帶來很強的激勵效果。并 且 我激勵的高成就者有二個主要特點 ： 自設(shè)目標、適度冒險、及時反饋。一套科學的業(yè)績考評體系是以科學、先進的考評方法和技術(shù)的 適當使用為基礎(chǔ)的，對身 身處不同崗位、從事不同工作的員工 而 言，采用的考評 正是這些問題，造成了目前 冠通 公司中一部分核心員工的收入還比不上一般員工的收入，使得核心員工的不滿情緒擴大，不公平感增強，對企業(yè)依附的情感受到很大傷害，嚴重影響核心員工的工作積極性。 第二，缺乏科學的測量業(yè)績的辦法和依據(jù)，測量業(yè)績的方法和技術(shù)簡單化。在這個過程中，上下級就績效目標達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進行持續(xù) 15 的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。在績效考核中，基本上是由領(lǐng)導(dǎo)制定指標，傳達到員工員工，并以此作為考核的依據(jù)。從這些企業(yè)的的成長不難看出 ： 企業(yè)的發(fā)展需要對人才的重視，需要體現(xiàn)核心員工的人力資本價值，這樣才能發(fā)揮主觀能動性和工作的積極性，從 而 對企業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動作用。我們經(jīng)常聽到一些企業(yè)核心人員突然跳槽的事例，他們帶著管理經(jīng)驗或營銷網(wǎng)絡(luò)傾向其他企業(yè)或是另起爐灶的事例也屢見不鮮，這不但給企業(yè)帶來了巨大的損失，同時也給這類企業(yè)帶來了慘痛的教訓。對于 核心員工來說，這種分配激勵機制對他們來說是不公平的，是不愿意從內(nèi)心所接受的，達不到企業(yè)真正想要的激勵促進作用。但是在執(zhí)行過程中，這種戰(zhàn)略思想沒有得到很好的貫徹，對同行業(yè)薪酬行情跟隨的不緊，有很大的滯后性，所以與其它企業(yè)相比，企業(yè)薪酬的競爭力不強。在一定程度起到了幫助員工改善績效，增進與員工的溝通，有助于實現(xiàn)目標。 c 帶薪假期 公司依據(jù)《勞動法》為員工提供各種假期，諸如 ： 所有員工可以享受國家法定假日，每年最少五天的全薪年休假，探親假，婚假，喪假，女員工產(chǎn)假與計劃生育假等假期。薪級是確定員工的基本工資，獎金和年獎的基礎(chǔ)。 “ 慎初篤行為冠，逐鹿得人則通 ” —— 冠通期貨愿秉承 “ 誠信、敬業(yè)、創(chuàng)新、服務(wù) ” 的企業(yè)宗旨 ，努力在市場開拓、客戶服務(wù)、風險管理、經(jīng)濟效益方面爭創(chuàng)一流。 冠通期貨目前的控股股東是全球 500 強企業(yè) —— 中國中化集團公司的成員企業(yè)。 d 綜合激勵理論 綜合激勵理論 是以研究激勵綜合模式為內(nèi)容的激勵理論，這一理論認為單一理論都是缺 陷的，只有將各種理論結(jié)合起來才能取得理想效果。 b 過程型激勵理論 過程型激勵理論是以研究人們預(yù)期結(jié)果對自身的滿足程度為主要內(nèi)容的激勵理論，這一理論認為人們都會對行為的結(jié)果進行預(yù)期，如果預(yù)期對自身有效用，則會表現(xiàn)積極性。前輩學者們一般將激勵理論分為內(nèi)容激勵理論，過程激勵理論，行為 修正型 激勵理論 三種 ，簡單整理匯總?cè)缦?： 10 a 內(nèi)容性激勵理論 所謂 內(nèi)容型激勵理論 ，是指針對激勵的原因與起 激勵作用的因素的具體內(nèi)容進行研究的理論。激勵機制是一組相互聯(lián)系的要素作用過程，就是構(gòu)成激勵過程的要素及要素之間的關(guān)系的體現(xiàn)。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。這一特點為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。 (7)工作成果不 易加以直接測量和評價。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。 (5)強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。 (4)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計來給產(chǎn)品帶來附加值。德魯克對知識型員工的定義：“所謂知識工作者是指那些掌握和運用符 號和概念，利用知識或信息工作的人。幫助公司構(gòu)建適合自身特 點的新激勵方案，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，增強企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力，提高組織績效和員工素質(zhì)，實現(xiàn)員工和企業(yè)共同成長。因此，我認為現(xiàn)階段國內(nèi)學術(shù)界和企業(yè)界就這一問題的研究，應(yīng)該建立在結(jié)合企業(yè)實際、系統(tǒng)總結(jié)國內(nèi)外的研究成果和新動向上，完善我們自己的激勵理論和形成以此為基礎(chǔ)的激勵機制。國內(nèi)學者提出了“智力產(chǎn)權(quán)制度”策略，包括技術(shù)成果入股制度和對技術(shù)與管理骨干實行持股制或股票期權(quán)制。復(fù)旦大學管理學院郭玉林認為 ： “對知識型員工的激勵管理，應(yīng)該建立相匹配的激勵制度，一是建立與智力資本剩余索取相匹配的分配激勵制度，體現(xiàn)在激勵制度安排上就是建立以知識型員工股票期權(quán)激勵為核心的薪酬或報酬體系 ； 二是建立與知識型員工創(chuàng)造性相匹配的激勵制度，即建立一個充分授予知識型員工更多自主權(quán)、更多參與企業(yè)決策與管理活動的權(quán)力分享型的權(quán)利結(jié)構(gòu) ； 三是建立與知識型員工尊重欲相匹配的激勵制度，就是通過建立適當?shù)膬?nèi)部競爭的群體激勵環(huán)境，形成一個層次分明、遞進激勵組織、環(huán)境和企業(yè)文化 ； 四是建立與知識型員工成就欲 (自我價值實現(xiàn) )相匹配的激勵制度，就是要建立一種個人職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)，即知識型員工的職務(wù)或職稱晉升機制以及與之配套的培訓、用人機制 ； 五是建立與知識型員工自我激勵