【正文】 [9][J].經(jīng)濟(jì)師，2022(1)。[6]彼得[2]劉鳳霞,[J].黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào),2022,(12)。最后，可以使員工認(rèn)識(shí)到組織的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是一致的，從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量，才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài)，從而為企業(yè)帶來(lái)更好的收益。因此，如何有效加強(qiáng)對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工忠誠(chéng)度管理的問(wèn)題，已成為事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的問(wèn)題。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的作用，關(guān)注他們的需求，向他們公布企業(yè)的有關(guān)信息。打破預(yù)算平衡的目的是使得“團(tuán)體懲罰”或“團(tuán)體激勵(lì)”足以消除代理人的搭便車行為?！睋?jù)調(diào)查，美國(guó) 500 強(qiáng)中有 90%企業(yè)實(shí)行了員工持股，美國(guó)上市企業(yè)有 90%實(shí)行員工持股計(jì)劃。所以，作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，設(shè)置誘因，鼓舞旗下的知識(shí)工作者下班后到青山綠水前“充電” ，保證員工有一個(gè)健康的身體。 企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。（三）知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì) 隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步，任何知識(shí)都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識(shí)。而對(duì)于D 級(jí)的員工，企業(yè)所提供的薪酬菜單內(nèi)容應(yīng)有所減少，福利及內(nèi)在薪酬含量及程度也應(yīng)與A 級(jí)員工有較大的差別。薪酬菜單組合是在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，按員工所處的等級(jí)不同，設(shè)置不同的菜單元素及程度大小的組合。也稱榮譽(yù)感激勵(lì)。通過(guò)培訓(xùn)，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使知識(shí)型員工人力資本價(jià)值不斷增值，以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。自助性福利也是一種菜單式福利，根據(jù)企業(yè)提供的福利項(xiàng)目進(jìn)行適合自己的選擇，內(nèi)容主要有：非工作時(shí)間報(bào)酬，如帶薪假期等，以及企業(yè)為員工及其家庭提供補(bǔ)助如交通津貼、住房福利和彈性工作制等。獎(jiǎng)金包括績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，它是員工在達(dá)到某種業(yè)績(jī)水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種贏利后所獲得12的收入，不但包括自己所獲得的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，還包括當(dāng)企業(yè)獲得贏利后，員工可以共享其中一部分贏利，可以以現(xiàn)金形式，也可以以股權(quán)形式。（2）薪酬菜單包含元素分析結(jié)合整體薪酬的構(gòu)成要素，基于員工實(shí)際需要和企業(yè)可提供元素而構(gòu)成的選擇性薪酬模式可由等式表示: 選擇性薪酬=外在薪酬+ 內(nèi)在薪酬=(基本工資+ 獎(jiǎng)金+福利) +(培訓(xùn)+ 晉升 + 精神獎(jiǎng)勵(lì))，具體內(nèi)容如下:①基本工資。（4）動(dòng)態(tài)理念薪酬體系的動(dòng)態(tài)性要求依據(jù)企業(yè)的生存發(fā)展和員工需求不斷變化的規(guī)律對(duì)薪酬體系進(jìn)行構(gòu)建和調(diào)整。（2）業(yè)績(jī)的理念選擇性薪酬方案并不是所有員工的大雜燴似的選擇，而是根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行層次劃分的選擇方案。知識(shí)型員工的激勵(lì)模型建立在前文所述的設(shè)想基礎(chǔ)上，將知識(shí)型員工需求滿足作為激發(fā)器，用全面薪酬戰(zhàn)略來(lái)激活和維持他們被激活的狀態(tài)，當(dāng)他們認(rèn)為所得報(bào)酬與預(yù)期價(jià)值相當(dāng)時(shí)，心理就會(huì)得到滿足、受到激勵(lì)。內(nèi)在的薪酬則指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值或更多的機(jī)會(huì)。三、對(duì)于知識(shí)型員工的有效激勵(lì)方法（一）推行全面薪酬戰(zhàn)略對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，薪酬的含義不再是簡(jiǎn)單的勞動(dòng)付出的回報(bào)，而成為價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式，薪酬的內(nèi)容和支付方式都成為是否能起激勵(lì)作用的決定因素。從瑪漢他還根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)這 4 個(gè)激勵(lì)因素的重要性進(jìn)行了排序。員 工 存 在 著 能 力 、 資 歷 、 個(gè) 性 性 格 等 各 方 面 的 個(gè) 體 差 異 ， 所 以 目 標(biāo) 設(shè) 置 應(yīng) 具 有個(gè) 性 化 。 第 五 ， 合 理 運(yùn) 用 反 饋 機(jī) 制 。 實(shí) 現(xiàn) 一 個(gè) 短 期 目 標(biāo) 可 以 使 人 較 快 地 看 到 自 己 的進(jìn) 步 ,看 到 自 己 的 努 力 和 成 績(jī) 之 間 的 關(guān) 系 ,并 產(chǎn) 生 不 斷 進(jìn) 取 以 達(dá) 到 下 一 個(gè) 目 標(biāo)的 愿 望 。第 二 ， 注 意 目 標(biāo) 設(shè) 置 的 具 體 性 。企 業(yè) 目 標(biāo) 是 企 業(yè) 凝 聚 力 的 核 心 ， 它 體 現(xiàn) 了 職 工 工 作 的 意義 ， 能 夠 在 理 想 和 信 念 的 層 次 上 激 勵(lì) 全 體 職 工 。 這 些 心 理 狀 態(tài) 又 可 以 影 響 到 個(gè) 人 和 工 作 的 結(jié) 果 即 ： 內(nèi) 在 工作 動(dòng) 力 、 績(jī) 效 水 平 、 工 作 滿 足 感 、 缺 勤 率 和 離 職 率 等 ， 從 而 給 以 知 識(shí) 型 員 工內(nèi) 在 的 激 勵(lì) ， 使 員 工 以 自 我 獎(jiǎng) 勵(lì) 為 基 礎(chǔ) 的 自 我 激 勵(lì) 產(chǎn) 生 積 極 循 環(huán) 。8（三）哈克曼和奧德海姆的工作特性模型哈克曼和奧德海姆認(rèn)為具有較高激勵(lì)性的工作應(yīng)具備以下五個(gè)特征。筆者認(rèn)為,我國(guó)企業(yè)特別是西部企業(yè)在激勵(lì)知識(shí)型員工充分發(fā)揮才干方面需著力于以下幾點(diǎn)工作： 第一， 在企業(yè)組織各項(xiàng)管理制度的建立完善中，要充分體現(xiàn)科學(xué)性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。高保健的體制并不會(huì)激勵(lì)員工努力工作。喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。麥克萊蘭的需求理論和其它內(nèi)容型激勵(lì)理論相比，更適合用來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工。 這些列舉的只是企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)方面存在的主要不足，但足以表明我國(guó)目前企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)管理中存在的一些共性的問(wèn)題。 企業(yè)大多比較“務(wù)實(shí)”，他們關(guān)注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的東西，所以寧可把精力放在營(yíng)銷工作上，不愿花心思去研究員工激勵(lì)制度的完善問(wèn)題。更具有挑戰(zhàn)性、獨(dú)立性、多樣化和技術(shù)性的新型工作為知識(shí)型員工所青睞，通過(guò)工作豐富化、工作擴(kuò)大化、以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)，可供選擇的工作時(shí)間，即企業(yè)讓知識(shí)型員工獲得新的工作機(jī)會(huì)以此對(duì)他們進(jìn)行工作激勵(lì)。 現(xiàn)代化的工作條件對(duì)知識(shí)型員工有極大的誘惑力。因此，培訓(xùn)和教育正在成為企業(yè)吸引員工、留住員工、進(jìn)一步提高凝聚力的新視角。企業(yè)通過(guò)提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工，實(shí)現(xiàn)雙方的價(jià)值。榮譽(yù)激勵(lì)也不應(yīng)該忽視那些長(zhǎng)期在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)的員工，應(yīng)對(duì)他們的作為給予肯定和回報(bào)。但目前股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)對(duì)象一般都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和高層管理人員。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會(huì)因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過(guò)多年積累的技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力不能發(fā)揮作用，且專業(yè)技術(shù)知識(shí)更新的速度減緩。再有，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對(duì)他的邊際效用就越小，對(duì)他的激勵(lì)力就越弱。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。 。知識(shí)型員工可能更多地忠誠(chéng)于他們的專業(yè)而非他們所在的組織，他們不斷追求對(duì)知識(shí)的探索，追求事業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)要求他們能夠創(chuàng)造價(jià)值。知識(shí)型員工重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識(shí)的獲取與提高。因此，他們與傳統(tǒng)上聽(tīng)從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同。這些外在有利條件加上知識(shí)型員工忠于職業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)的內(nèi)在因素，要讓知識(shí)型員工終身雇傭于一個(gè)企業(yè)的可能性很小。知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而不是體力，勞動(dòng)過(guò)程以無(wú)形為主，而且不受時(shí)間和空間的限制，加之工作沒(méi)有確定流程和固定的工作規(guī)則，所以，對(duì)勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)督是不可能的，其次，他們所生產(chǎn)的產(chǎn)品大多是無(wú)形的，難以計(jì)量，再次，在知識(shí)型企業(yè)中，員工工作比一般的企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)合作，因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶，這使得個(gè)人的業(yè)績(jī)考核難度較大。而選擇性薪酬激勵(lì)體系正是從這一問(wèn)題出發(fā)，結(jié)合整體薪酬和知識(shí)型員工的個(gè)人需要，基于績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行設(shè)計(jì)的一種體系。據(jù)世界銀行報(bào)告顯示：”當(dāng)前世界財(cái)富的64% 是由人力資本(知識(shí)資本)創(chuàng)造的”。本文分析了知識(shí)型員工的激勵(lì)現(xiàn)狀，并在運(yùn)用激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上初步分析了激勵(lì)知識(shí)型員工的具體方法，希望在企業(yè)激勵(lì)知識(shí)型員工的實(shí)際問(wèn)題上能夠具有一定的參考價(jià)值。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體—知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。作者簽名： 日期： 年 月 日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書(shū)本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國(guó)家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。作者簽名：　　 　 　　 日　 期：　　 　 　　 4學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明