淺談知識型員工及其有效激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建-wenkub.com
2025-06-25 16:38 本頁面
【正文】 等同學(xué)對我的幫助和指點(diǎn)。致謝感謝我的指導(dǎo)老師，他們嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、一絲不茍的作風(fēng)一直是我工作、學(xué)習(xí)中的榜樣；他們循循善誘的教導(dǎo)和不拘一格的思路給予我無盡的啟迪。[10]楊潔，孫玉娟，管理學(xué)［M］，北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004：279—284。[8][6][4]知識管理［M］1總結(jié)總之，未來的社會(huì)將是一個(gè)知識社會(huì)，企業(yè)要以人為本，理解、了解和尊重知識型人才，從全面薪酬等方面滿足知識型人才的需要，為知識型人才提供充分的發(fā)展空間，最大限度地挖掘知識型人才的聰明才智和內(nèi)在潛力，在富于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作中展示其才華和智慧，讓人才在更高程度上實(shí)現(xiàn)自我，最終為提升企業(yè)核心競爭力做出更大貢獻(xiàn)。所以管理者應(yīng)重視開發(fā)自己的“情商”，而且，企業(yè)應(yīng)通過一定形式的培訓(xùn)，加強(qiáng)員工自我激勵(lì)、情緒控制能力、挫折承受能力以及人際交往能力。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)時(shí)關(guān)心群眾疾苦，了解職工的具體困難，并幫助其解決，就會(huì)是職工產(chǎn)生很強(qiáng)的歸屬感，能對職工產(chǎn)生激勵(lì)，現(xiàn)在很多企業(yè)給職工贈(zèng)送生日禮品，舉行生日派對，都是關(guān)心來激勵(lì)職工的方式。② 良好的環(huán)境：工作環(huán)境對人的情緒的影響是十分明顯的，一個(gè)文明、健康、整潔的工作環(huán)境勢必會(huì)給員工帶來良好的情緒。如何使員工保持良好的心態(tài)，主要有以下幾點(diǎn)：① 以人為本：人是決定的因素，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代更具有重要的意義。領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)模范行動(dòng)，勝過十次一般號召。④ 成就激勵(lì)：多數(shù)人都有成就需要，希望不斷獲得成功，成就需要作為一種基本需要是許多動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)，他能激勵(lì)人們克服困難，運(yùn)用手中的權(quán)利盡可能好和快的解決問題的傾向，以此來滿足成就感。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。而且，隨著人們生活水平的提高，低層次的需求逐漸得到滿足，高層次的需求日漸強(qiáng)烈。② 持股制激勵(lì)：“員工持股制”，極大地激發(fā)了員工的工作積極性和效率，它將員工的切身利益與企業(yè)的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起，增強(qiáng)了員工的責(zé)任感。（一）物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)就是用物質(zhì)刺激鼓勵(lì)員工努力工作。人們的行為并非出自本身的意愿，輕則人們消極、被動(dòng)接受組織規(guī)范，但效率低下；重則產(chǎn)生對抗。內(nèi)在的激勵(lì)因素所產(chǎn)生的工作動(dòng)力遠(yuǎn)比外在的保健因素要深刻和持久。（五）外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合原則根據(jù)美國學(xué)者赫茨伯格的“雙因素理論”，在激勵(lì)中可區(qū)分兩種因素—保健因素和激勵(lì)因素。只有將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合好，使組織目標(biāo)包含較多的個(gè)人目標(biāo)，使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開為組織目標(biāo)所做的努力，才會(huì)收到良好的激勵(lì)效果。（二）差異化原則激勵(lì)的期待是滿足員工的需要，但是員工的需要存在著個(gè)體差異性，不同個(gè)體可能對名譽(yù)的需要、職位的需要、權(quán)力的需要、經(jīng)濟(jì)的需要、社會(huì)的需要、培訓(xùn)的需要、休閑的需要等等有著不同的要求，因此針對不同的個(gè)人應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式，使得激勵(lì)效用達(dá)到最大化，從而最大限度調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。嚴(yán)當(dāng)斯的公平理論表明:員工感到的任何不公平待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒。而且不同員工的需求有所差別，因此，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。第三章企業(yè)是以營利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，它必須進(jìn)行投入和產(chǎn)出的分析，力爭以最少的成本獲得最大的產(chǎn)出。管理者應(yīng)針對他們的具體情況，分別采取不同的激勵(lì)措施，以收到事半功倍的效果。例如，如果沒有生產(chǎn)一線員工的積極工作，企業(yè)日常生產(chǎn)就難以有效進(jìn)行；如果沒有技術(shù)人員的積極性，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)進(jìn)步的速度就會(huì)減緩；如果沒有管理人員的積極性，生產(chǎn)秩序的混亂和各種浪費(fèi)就在所難免。平均分配會(huì)使激勵(lì)失去作用，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響，不僅影響員工的積極性和工作熱情，更會(huì)影響企業(yè)的利益。二、 激勵(lì)要公正激勵(lì)必須公平合理，必須對全體員工一視同仁，不允許借助權(quán)利或憑借個(gè)人感情搞偏袒。一、 激勵(lì)方向與組織目標(biāo)相吻合激勵(lì)是為了鼓勵(lì)員工向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的方向努力，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。這種創(chuàng)造性的工作態(tài)度和熱情，對組織任務(wù)的完成和組織的發(fā)展具有重大意義。二、通過激勵(lì)可以為組織吸引優(yōu)秀人才有效的激勵(lì)制度不僅可以充分調(diào)動(dòng)組織內(nèi)現(xiàn)有的人力資源，而且還有助于吸引組織之外的人才流向組織內(nèi)部。激勵(lì)的作用是在于激發(fā)，調(diào)動(dòng)人的積極性，從而使人們能夠更富有成效地努力工作，以取得最大的成效。赫茨伯格曾說：“如何激勵(lì)員工：鍥而不舍”。這一定義包含以下內(nèi)容： 激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。知識型人才的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，使得勞動(dòng)的成果難于衡量。其次，勞動(dòng)考核復(fù)雜。復(fù)雜性。在這個(gè)資本追逐知識與人才的時(shí)代,企業(yè)都在采取各種手段不斷地爭奪人才,為知識型人才的流動(dòng)提供了宏觀需求。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型人才并不崇尚任何權(quán)威，不懼怕權(quán)勢或權(quán)威，相反，他們會(huì)因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威，傳統(tǒng)職位權(quán)威對他們往往不具有
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