【正文】 ，營銷、研發(fā)要提前介入。 ，各專業(yè)工程師要能提高自己對圖紙的把控能力。讓成本部有足夠的時間確定單位，施工單位有充足的時間進行二次設(shè)計。 ，主要是工程系統(tǒng)為主，營銷部門參與度不夠，研發(fā)參與也較少。 ，造成成本部確定施工單位時間滯后，也造成二次設(shè)計開始時間滯后，設(shè)計時間不能保證，往往簽訂合同之后，現(xiàn)場就催促施工單位進場施工。 ?加強公司材料設(shè)備部品的研究工作。 ? 公司目前是在施工圖出來之后，進行材料設(shè)備的選型定板工作，給后期在材料設(shè)備的采購方面造成被動。 ?設(shè)計任務(wù)書由設(shè)計部門組織相關(guān)專業(yè)編制后，經(jīng)正式的集中評審和修改完善，作為設(shè)計的要求和成果的主要檢驗標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放設(shè)計單位。 1 2 3 4 1 2 2 4 5 3 5 流程現(xiàn)狀評估與組織優(yōu)化流程現(xiàn)狀評估與組織優(yōu)化187 對比標(biāo)桿企業(yè)，尋找差距是優(yōu)化和提升的有效方法 序號 現(xiàn)狀與問題 標(biāo)桿企業(yè)做法 改進建議 1 設(shè)計管理流程 ? 沒有形成系統(tǒng)化的設(shè)計管理流程體系 ?將設(shè)計管理按階段和對象劃分為概念設(shè)計管理流程、方案設(shè)計管理流程、施工圖設(shè)計管理流程、景觀設(shè)計管理流程、精裝修設(shè)計管理流程和設(shè)計變更管理流程，使設(shè)計過程更清晰、職責(zé)更明確、管理更精細(xì)化。預(yù)算部審批時間過長是因為各部門提交資料不充分。 82 管理是什么？ 3０多個城市， 15０多個項目背后依靠的是卓越的管理 對于 21 世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。最終導(dǎo)致工程成本難以控制。 案例 5：戶型改了，未通知銷售 ?? 81 為什么我們會出現(xiàn)這些問題？ 案例六： 關(guān)于設(shè)計評審 項目發(fā)展部 總師室、設(shè)計管理部 提供市場分析報告 /產(chǎn)品建議 代理、地產(chǎn)策劃部 設(shè)計承包商 提供規(guī)劃條件、設(shè)計條件 參與評審 設(shè)計承包商選擇 項目公司 主管領(lǐng)導(dǎo) 提出設(shè)計要求 提交中期方案及最終方案 形成紀(jì)要，反饋意見 參與評審 參與評審 參與評審 修改完善 1 【 流程間接口不明確 】在產(chǎn)品定位不明確情況下進行設(shè)計，設(shè)計工作與產(chǎn)品建議同步開展。因為保護已施工的其余構(gòu)件不受破壞，在鑿除六層的過程不能用普通鑿除方式，而且還要在五層有保護支架。 ： 各專業(yè)設(shè)計提前介入是好事，但各自完成后須進行綜合豎向設(shè)計匯總。分權(quán) 集權(quán)11223311 44332273 鈞涵管控模式框架思路 總部 /項目部 （公司）定位 集分權(quán)設(shè)計 組織和職能設(shè)計 運作模式 ?總部定位？項目公司（部）定位？項目公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心？ ?公司運作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動項目部還是以項目為龍頭驅(qū)動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是項目型運作？ ?各決策和運作的權(quán)限如何分配？ ?授權(quán)體系？ ?組織架構(gòu)如何設(shè)計？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？ ?各關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程如何設(shè)計？ ?有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？ ?如何考核和激勵項目公司 ?…… 業(yè)務(wù)流程 監(jiān)控體系 74 4 核心能力與運營體系 組織設(shè)計 2 3 核心能力與運營體系 運營與監(jiān)控 關(guān)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的思考 1 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考 75 從幾個案例引發(fā)的思考 76 為什么我們會出現(xiàn)這些問題？ 案例一：一個煙囪 77 為什么我們會出現(xiàn)這些問題？ 案例二：不是笑話的笑話 領(lǐng)導(dǎo)忙 策劃看領(lǐng)導(dǎo) 規(guī)劃等策劃 報建待圖紙 工程量清單編制和目標(biāo)成本等 圖紙審核 招投標(biāo)等工程量清單和目標(biāo)成本 項目等招標(biāo)定標(biāo)和材料采購 不能按時交房 前松后緊，留給施工圖設(shè)計和施工的時間很短 前期遺留問題太多，導(dǎo)致后期返工 。 龍湖地產(chǎn)的管控思維四：流程驅(qū)動組織 功能驅(qū)動運營 第一階段 第三階段 關(guān)鍵流程驅(qū)動運營 研發(fā) 預(yù)算 工程 客戶 成本控制流程 質(zhì)量控制流程 新材料新工藝應(yīng)用流程 傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制 流程概念打破職能層級體制的界限 ,直達(dá)客戶 流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo) 研發(fā) 預(yù)算 工程 第二階段 67 龍湖集分權(quán)的管控模式 68 龍湖組織架構(gòu)（上市前） 69 案例：萬科組織架構(gòu)的變遷與困惑 70 案例：綠城組織體系的思考 71 案例：基于標(biāo)準(zhǔn)化模式下的項目責(zé)任制 —陽光 100組織管控模式 72 管理模式的選擇沒有定式，無論那種模式，關(guān)鍵是適合其特定的環(huán)境 能力 成熟期 起步期核心能力強 能力弱弱相關(guān) 強相關(guān)產(chǎn)品 規(guī)模大 規(guī)模小區(qū)域外 區(qū)域內(nèi)組織戰(zhàn)略 快速擴張 穩(wěn)健成長多元化 專業(yè)化管控模式 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控能力核心能力強規(guī)模大組織戰(zhàn)略 快速擴張管控模式 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控◇ 管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。（計劃、成本、研發(fā)） 高層決策體系的完善。在財務(wù)穩(wěn)健性、資本實力、專業(yè)規(guī)范性、員工政策、公司價值觀、人才標(biāo)準(zhǔn)、勞動生產(chǎn)率及員工回報、國際化程度等方面追求“大”。集權(quán)? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性P P P P P P11 2 3211 P : P e rf orm a nc e 績效2 P : P e op l e 人3 P : P roc e s s 流程投資管控 : 管理績效戰(zhàn)略管控 : 管理績效 / 人運營管控 : 管理績效 / 人 / 流程56 對應(yīng)的三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件 —直線職能制 ?公司總部職能部門較多，強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理； ?項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部； ?總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高 總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財務(wù)部 行政人事部 項目部 營銷 部 報建部 直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積 公司總經(jīng)理其實就是真正的項目經(jīng)理：案例 北辰置地總經(jīng)理與綠色家園項目經(jīng)理 挑戰(zhàn)：你能同時擔(dān)任三個以上項目的項目經(jīng)理嗎？ 57 項目公司制是相對放權(quán)的項目主導(dǎo)型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗 最大的挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險和道德風(fēng)險 總經(jīng)理 各副總 項目公司型 組織結(jié)構(gòu)示意圖 項目管理模式 ? 項目主導(dǎo)型項目管理模式 ? 總部的經(jīng)營部負(fù)責(zé)項目前期的策劃工作，當(dāng)項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項目管理工作 實施條件 ? 項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 ? 對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求 總部職能部門 項目經(jīng)理 項目公司 開 發(fā) 部 技 術(shù) 部 市 場 部 工 程 管 理 部 實施風(fēng)險 ? 雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風(fēng)險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗 未來發(fā)展方向 大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的 。一般內(nèi)容包括： ? 組織結(jié)構(gòu) ? 管理模式 ? 功能劃分 ? 組織層級劃分 ? 權(quán)限劃分 ? 崗位說明書 ? 圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。 業(yè)態(tài)布局 產(chǎn)品定位 集約化細(xì)分價值 第一步：按目前客戶細(xì)分模型對現(xiàn)有項目的客戶群進行對應(yīng)的調(diào)研分析； 第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式 第三步：建立中國消費者生命周期下特定的客戶價值 第四步：從產(chǎn)品（項目）標(biāo)準(zhǔn)化，市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的解決方案 產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新 第一：萬科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過以細(xì)分客戶價值為中心的產(chǎn)品線設(shè)計 ,從而建立客戶終身鎖定模式！ 第二：在差異化的前提下建立起萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系 第三：推進住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化 45 萬科的核心能力集中在對客戶的理解和服務(wù)、高度規(guī)范的管理體系和對人的尊重 反思：萬科的均好策略帶來的弊端 產(chǎn)品中不溜秋，成本居高不下 對客戶的理解與服務(wù) 基于對客戶理解的產(chǎn)品 基于以客戶為中心的服務(wù)理念 基于客戶細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 管理 一致性的管理體系 集權(quán)與授權(quán)的平衡 信息管理系統(tǒng)的支持 管理體系的持續(xù)的改進 人和文化 透明和公開 客戶導(dǎo)向 團隊 系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系 以客戶為中心 陽光透明的體制 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 46 碧桂園的策略與能力 快速周轉(zhuǎn) 資本土地客戶需求 速度1凈資產(chǎn)收益率 權(quán)益乘數(shù)增加銷售收入 控制成本 提高存貨周轉(zhuǎn)率低價策略多區(qū)域運作提升價格相對優(yōu)勢 增加銷售面積在全國低價買入大片有發(fā)展?jié)摿Φ耐恋匚蛻魯U充資金量擴充資產(chǎn)凈利潤率 * 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 * 高品質(zhì)策略依靠多元化的物業(yè)提升住宅價值低價快銷控制業(yè)務(wù)運作成本=把握較成熟市場的低端客戶把握邊遠(yuǎn)不成熟市場的高端客戶提升產(chǎn)品性價比以配套建設(shè)推動城市化進程，強化政府關(guān)系上下游垂直一體化合法避稅上下游公司交易內(nèi)部化快速開發(fā)同時段所有項目同質(zhì)化提升全集團業(yè)務(wù)開發(fā)效率產(chǎn)品同一高度標(biāo)準(zhǔn)化總部職能部門一管到底高度集權(quán)管理上市融資，構(gòu)造 “ 土地 —股市增發(fā) — 資本 — 土地 ”的融資渠道47 案例思考 萬達(dá)商業(yè)模式帶來的思考？ 以綠城和星河灣為代表的高端產(chǎn)品開發(fā)商的優(yōu)勢在哪？ 國企的資源優(yōu)勢僅僅是在資金方面嗎？ 某大型國企的戰(zhàn)略思考 48 思考：我們基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心能力是什么？ 我們的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略？ 走精品路線還是規(guī)?；肪€？多業(yè)態(tài)還是專業(yè)于某類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化？ 我們的成本戰(zhàn)略？ 靠規(guī)模化戰(zhàn)略采購降低成本還是靠產(chǎn)品溢價降低相對成本？靠嚴(yán)格的招投標(biāo)程序還是依靠強大的設(shè)計優(yōu)化能力降低成本？龍湖的同緯度選擇植物與星河灣的土壤改性 我們的合作伙伴管理戰(zhàn)略？ 上下游通吃還是專業(yè)化？最低價中標(biāo)原則與戰(zhàn)略合作伙伴？ 我們的品牌戰(zhàn)略？ 為什么萬科和龍湖的產(chǎn)品在同等地段會比別人價格高很多？ 我們的人力資源戰(zhàn)略？資源獲取戰(zhàn)略？融資戰(zhàn)略？ 。 ?商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值 使命 ?為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。 目前職能戰(zhàn)略缺失導(dǎo)致： ?各部門缺乏協(xié)同； ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程規(guī)劃失去方向。因此，中國土地資源的稀缺性可見一斑。1 1 房地產(chǎn)組織能力建設(shè)與卓越運營管理模式 房地產(chǎn)企業(yè)管理提升交流 北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司 2022年 7月 2 4 核心能力與運營體系 組織設(shè)計 2 3 核心能力與運營體系 運營與監(jiān)控 關(guān)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的思考 1 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考 3 中國的房地產(chǎn)已經(jīng)從經(jīng)濟問題變成了政治問題，短期內(nèi)隨著最嚴(yán)厲的調(diào)控政策的不斷出臺，房地產(chǎn)市場將會出現(xiàn)調(diào)整的態(tài)勢， ? 經(jīng)濟對房地產(chǎn)已經(jīng)高度敏感，政策就像一根敏感的弦 — 5月 24日與 5月 25日的股市因為發(fā)改委的一句話大起大落； ? 調(diào)控政策直指投機性需求，一線城市一手房成交量大幅下滑，二手房交易價格明顯松動 ? 短期內(nèi)由于開發(fā)商手中現(xiàn)金較為充