【正文】 北京 大興亦莊住宅及商業(yè)項目 （北京地王） 世博宏業(yè) 北京 北京海淀區(qū)東升鄉(xiāng)居住、商業(yè)項目 （北京地王） 29913 反思 2022年 8月，北辰實業(yè)，長沙星河三角洲， 92億，首付 70%，今天怎樣了？ 16 思考：為什么他們要帶頭降價？ 萬科、龍湖 2022年；恒大 2022年 資本速度客戶需求1凈資產(chǎn)收益率 權(quán)益乘數(shù)增加銷售收入 控制成本 提高存貨周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品創(chuàng)新多區(qū)域運作提升價格相對優(yōu)勢 增加銷售面積增加土地供應(yīng)吸引客戶擴充資金量多渠道融資擴充資產(chǎn)凈利潤率 * 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 * 滿足客戶需求提升產(chǎn)品品質(zhì)增加新客戶老客戶重復(fù)購買和推薦進入多個客戶細分市場進入快速發(fā)展區(qū)域市場提高客戶忠誠度銷售加速開發(fā)加速銷售外包控制開發(fā)成本提升管理效率客戶細分住宅品類標準化工廠化開發(fā)在集團一致性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理備注： 2022年萬科重慶、合肥公司虧損 17 ?開盤成交 40億，創(chuàng)全國之最 ?價格從 3500048000元，超預(yù)期銷售的原因 ?在普通地段打造豪宅帶來的啟示 思考：上海星河灣項目單盤銷售 40億給我?guī)硎裁磫⑹荆?2022年 8月 8日，上海 18 它們的競爭不外乎資源型、能力型和綜合型三種 綜合型 能力型 資源型 大型國企，擁有強大的資本實力和資源背景，更多依靠資源的競爭和規(guī)模獲取競爭優(yōu)勢 依靠綜合能力和規(guī)模效應(yīng)競爭，往往具有某一方面獨特的商業(yè)模式或者具有較大的規(guī)模效應(yīng) 依靠強大的專業(yè)能力，尤其是在產(chǎn)品的打造能力方面，通過高的產(chǎn)品溢價來獲得競爭優(yōu)勢 19 競爭模式的選擇是基于資源稟賦，但資源的優(yōu)勢是暫時的，專業(yè)能力才是企業(yè)長久發(fā)展的動力，房地產(chǎn)行業(yè)未來的競爭一定是客戶的競爭與運營能力的競爭，關(guān)注產(chǎn)品的企業(yè)才是未來最具爆發(fā)力的企業(yè) 資源稟賦 ?政府關(guān)系 ?土地資源 ?品牌 ?人力資源 ?戰(zhàn)略聯(lián)盟 內(nèi)部 優(yōu)勢 (S) 劣勢 (W) 專業(yè)能力 ?管理能力 ?業(yè)務(wù)能力 ?競爭優(yōu)勢 宏觀環(huán)境 ?社會 ?技術(shù) ?經(jīng)濟 ?政治 外部 機會 (O) 威脅 (T) 戰(zhàn) 略 資源稟賦與外部機會決定你的競爭領(lǐng)域 專業(yè)能力與競爭優(yōu)勢決定你的長期發(fā)展 20 能力建設(shè)與行動規(guī)劃 職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略思路與目標體系 價值取向 愿景 商業(yè)模式???增長階梯核心能力產(chǎn)品價值鏈區(qū)域企業(yè)愿景、企業(yè)定位在哪里競爭 如何競爭 何時競爭公司戰(zhàn)略體系是一個復(fù)雜的體系，而最核心的就是基于戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略思想回答 “ 在哪里競爭、如何競爭和何時競爭？ ” 這三個問題 戰(zhàn)略就是一種選擇，一種取舍，在哪里競爭容易選擇，但如何競爭卻是需要時間和資源的投入才能積淀的 21 以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團的戰(zhàn)略思考：如何根據(jù)資源稟賦和市場機會選擇自己的定位 愿景 集團戰(zhàn)略目標 集 團 戰(zhàn) 略（產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略） ? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 ? 核心能力 業(yè) 務(wù) 單 元 戰(zhàn) 略 ? 使命與目標 ? 發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃 公司定位與戰(zhàn)略思想：開發(fā)商還是投資商還是其他？與你的資源稟賦有關(guān) 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：做什么不做什么；多元化還是專業(yè)化？相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化？他們之間是以分散風(fēng)險為主還是互補優(yōu)勢？ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價值鏈選擇、核心能力、成長接替 22 以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團的戰(zhàn)略思考二：如何形成自己的競爭優(yōu)勢 業(yè)務(wù)模式 ? ? ? 增長階梯 核心能力 產(chǎn)品 價值鏈 目標市場 在哪里競爭 如何競爭 何時競爭23 以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團的戰(zhàn)略思考三：如何通過職能戰(zhàn)略和能力建設(shè)規(guī)劃把戰(zhàn)略落地 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略 合作伙伴管理戰(zhàn)略 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 建立各職能戰(zhàn)略體系：規(guī)劃、流程與制度 職能戰(zhàn)略與能力建設(shè)規(guī)劃 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略思路與目標體系 價值取向 愿景 職能戰(zhàn)略規(guī)劃形成企業(yè)的核心競爭力，清晰的職能戰(zhàn)略才能使各部門形成合力。 0%20%40%60%80%100%120%識別高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人 發(fā)展高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人 跟蹤高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績股東回報率最高的２５％調(diào)查樣本總體情況資料來源： Hewitt， 2022 實施的百分比 據(jù)調(diào)查，股東回報率高的公司在關(guān)鍵員工管理和接班人計劃上做得相對比較完善；另一方面，這也是這些企業(yè)保持高績效的一個重要的內(nèi)在推動力。 同時，龍湖的組織規(guī)模一定是小的。處理方案必須將已施工完成的拐角處六層改為五層，并將 M6五層窗臺， M7四、五層窗臺向里改，將原大三房改為小三房。 【 活動周期較長 】 簽證流程快的周期要 4天，慢的要 17天，主要是工程部和預(yù)算部審批的周期比較長。 ?施工圖設(shè)計完成后，材料設(shè)備選型定板工作全部完成，立即著手進行采購相關(guān)工作，大大縮短了采購時間。在非效果控制方面可以適當降低成本，達到基本要求即可。 。 ?在方案階段，根據(jù)以往項目、周邊樓盤的調(diào)研和設(shè)計單位的推薦，編制材料設(shè)備清單初稿；同時在此階段成本部門提供材料設(shè)備的成本意見，采購部門和項目部明確材料的供貨方式（即是甲供還是甲定乙供等） 。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。繪制綜合豎向設(shè)計圖并進行嚴格的綜合評審。 產(chǎn)品設(shè)計 工程管理 銷售管理 投資決策 ? 項目定位及產(chǎn)品策劃 ? 概念設(shè)計 ? 方案設(shè)計 ? 初步設(shè)計 /擴初設(shè)計 ? 施工圖設(shè)計 ? +材料設(shè)備選型定板的責(zé)任劃分 ? +設(shè)計變更授權(quán) ? 進度管理 ? 質(zhì)量管理 ? 安全生產(chǎn)管理 ? 現(xiàn)場協(xié)調(diào) ? +工程簽證授權(quán) ? +工程技術(shù)問題的責(zé)任劃分 ? 銷售目標 ? 銷售費用 ? 銷售進度 ? 營銷總案 ? 銷售管理 ? 市場推廣 ? 客戶服務(wù)管理 ? +銷售價格制定的責(zé)任劃分 ? +營銷費用和事項的授權(quán) ? 投資決策 ? 詳盡的項目論證（項目可研） ? 項目預(yù)可研 ? 項目信息收集 效率漸高 資源利用效率漸高 專業(yè)積累漸快 風(fēng)險漸低 溝通成本漸低 成本采購管理 ? 成本測算 ? 編制下達目標成本 ? +動態(tài)成本管理授權(quán) ? +成本造價管理授權(quán) ? +采購授權(quán) ? +工程結(jié)算授權(quán) 從價值鏈角度看，逐漸傾向于集團強管控 62 鈞涵觀點：管控模式的設(shè)計要基于戰(zhàn)略要求和能力平衡，多數(shù)管理模式的失效與人員及管理基礎(chǔ)相關(guān) 股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？ 法人治理結(jié)構(gòu)的要求 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？離開人談管控是一種理想化的思維 （能力與信任） 管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ 沒有預(yù)算計劃你敢授權(quán)嗎？ 信息不對稱你能授權(quán)碼？ 沒有清晰的業(yè)務(wù)流程與標準，你憑什么審計？ 原則：充分授權(quán)，嚴格審計 63 “大公司”是指，龍湖一定要發(fā)展成為一家具有足夠的體量參與競爭的大公司。 ” － 比 爾 ?蓋茨 研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工 3－ 10倍的生產(chǎn)力。 中國耕地存量變化情況1 9 . 5 11 8 . 3 1 1 8 . 2 718171 7 . 5181 8 . 5191 9 . 5201996年 2022年 2022年20XX年 9 中國受傳統(tǒng)消費觀念的影響，使得需求比國外同等發(fā)展階段的國家更加放大，房地產(chǎn)市場的需求在中、長期也會保持上升 國家 城市居民住房自有率（近幾年的統(tǒng)計結(jié) 果） 中國 82% 英國 70% 美國 60%（其中曼哈頓僅為 10%，次貸危機進一步降低了住房自有率） 法國 55% 荷蘭 50% 德國 42% 中國人普遍的購房置業(yè)的消費心理明顯高于對于房屋租賃的心理預(yù)期。 ?商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值 使命 ?為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。（計劃、成本、研發(fā)） 高層決策體系的完善。因為保護已施工的其余構(gòu)件不受破壞，在鑿除六層的過程不能用普通鑿除方式，而且還要在五層有保護支架。預(yù)算部審批時間過長是因為各部門提交資料不充分。 ?加強公司材料設(shè)備部品的研究工作。 ，各專業(yè)工程師要能提高自己對圖紙的把控能力。讓成本部有足夠的時間確定單位，施工單位有充足的時間進行二次設(shè)計。 ? 公司目前是在施工圖出來之后，進行材料設(shè)備的選型定板工作，給后期在材料設(shè)備的采購方面造成被動。 82 管理是什么？ 3０多個城市， 15０多個項目背后依靠的是卓越的管理 對于 21 世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。 ： 各專業(yè)設(shè)計提前介入是好事，但各自完成后須進行綜合豎向設(shè)計匯總。在財務(wù)穩(wěn)健性、資本實力、專業(yè)規(guī)范性、員工政策、公司價值觀、人才標準、勞動生產(chǎn)率及員工回報、國際化程度等方面追求“大”。關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的 。 目前職能戰(zhàn)略缺失導(dǎo)致： ?各部門缺乏協(xié)同； ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程規(guī)劃失去方向。 區(qū)域戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 價值鏈戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 成長規(guī)劃 24 無論哪種模式，都必須有與其相匹配的運營能力 龍湖 碧桂園 聚焦高端客戶 極強的客戶體驗把控能力 產(chǎn)品打造能力 商業(yè)增值能力 高端客戶才有可能實現(xiàn)高溢價 高端產(chǎn)品能帶來商業(yè)增值 高端客戶需要最佳體驗 競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品的溢價上 大片圈地帶領(lǐng)的低地價 快速周轉(zhuǎn)提高投資收益率 低價快銷 利用城市配套土地資源的獲取 低價必須用快速周轉(zhuǎn)來提升投資收益率 上下游一體化可以降低成本 競爭力體現(xiàn)的快銷模式和低成本上 龍湖的優(yōu)勢在與產(chǎn)品能力而不是資本或者資源，所以，它必須聚焦在可以通過產(chǎn)品帶來高溢價的再改和豪宅市場，碧桂園的優(yōu)勢不在于產(chǎn)品，所以它必須快速周轉(zhuǎn) 25 經(jīng)典案例：戰(zhàn)略與能力的匹配 聯(lián)邦快遞 與 “高價格” 對應(yīng)的是客戶區(qū)別對待； “重量在 70磅以下” 使得自有飛機隊具備了經(jīng)濟性； 與 “全線” 對應(yīng)的是 IT系統(tǒng)、海關(guān)合作、分銷商合作； 與 “有保障” 對應(yīng)的是貨物跟蹤系統(tǒng)和錯誤修復(fù)能力； 與 “快遞” 對應(yīng)的是超短的遞送時間和極高的準確率。 人才的重要性 53 而流程與運營體系是這一切的基礎(chǔ)平臺 如何做 集 團 運 營 管 理體 系區(qū) 域 公 司 會 議 管理 體 系項 目 進 度 計劃 管 理 體 系項 目 階 段 性 成果 管 理 體 系知 識 管 理 體 系項 目 運營 會 議管 理非 項 目運 營 會議 管 理集 團關(guān) 鍵節(jié) 點區(qū) 域公 司一 、二 、三 級計 劃研發(fā) 、設(shè) 計成 果成本項目收益營銷策略方案其它采 購 管理 體 系質(zhì) 量 管 理體 系P M O 體 系非 項 目層 面 知識 管 理項 目 層面 知 識管 理龍湖的運營體系 54 組織和 管控模式 —誰來做？解決三個核心問題 55 通常集團（或總部）對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運營管控管理型三種 總部的核心職能總部的核心管理目標管理目標總部與下屬分公司的關(guān)系總部與下屬分公司的關(guān)系適用范圍適用范圍投資管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）運營管控型（管頭尾和中間）分權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。 龍湖地產(chǎn)的管控思維一：大公司小組織的思想 64 隨著項目（子公司）成熟度和總部的風(fēng)險控制度而逐漸下放權(quán)利。如此取消兩套屋頂板成本近 15萬元 . 案