【正文】 使命與目標 ? 發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃 公司定位與戰(zhàn)略思想：開發(fā)商還是投資商還是其他？與你的資源稟賦有關(guān) 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：做什么不做什么；多元化還是專業(yè)化？相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化？他們之間是以分散風(fēng)險為主還是互補優(yōu)勢？ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價值鏈選擇、核心能力、成長接替 22 以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團的戰(zhàn)略思考二：如何形成自己的競爭優(yōu)勢 業(yè)務(wù)模式 ? ? ? 增長階梯 核心能力 產(chǎn)品 價值鏈 目標市場 在哪里競爭 如何競爭 何時競爭23 以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團的戰(zhàn)略思考三：如何通過職能戰(zhàn)略和能力建設(shè)規(guī)劃把戰(zhàn)略落地 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略 合作伙伴管理戰(zhàn)略 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 建立各職能戰(zhàn)略體系：規(guī)劃、流程與制度 職能戰(zhàn)略與能力建設(shè)規(guī)劃 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略思路與目標體系 價值取向 愿景 職能戰(zhàn)略規(guī)劃形成企業(yè)的核心競爭力，清晰的職能戰(zhàn)略才能使各部門形成合力。 此外， 2050年前需要完成 ，“十一五”期間已完成 8065萬畝，未來退耕任務(wù)一項就將突破 18億畝的耕地紅線。 耕地存量， 2022年比 1996年減少 ， 年均減少 1200萬畝 ； 2022年比 2022年 減少 460萬畝 ；按照年均減少 300萬畝的保守估計，只能用到 2022年；按照 2020年計算，平攤到每年只有 200萬畝可用；根據(jù) 2022年全國城市建設(shè)用地審批情況看，新增建設(shè)用地中 80%都來自農(nóng)村集體土地，堅守 18億畝耕地的任務(wù)將極為艱巨。所以，受傳統(tǒng)消費觀念的影響，房地產(chǎn)市場的需求在中、長期也會保持上升。 價值定位： ?“以高價格對重量在 70磅以下的包裹提供全線的、有保障的快遞服務(wù)” 運營體系： 聯(lián)邦快遞的價值定位中的每一關(guān)鍵點在運營系統(tǒng)上都實現(xiàn)了強有力的支撐 核心能力： ?“超短的遞送時間和極高的準確率， 24小時送達” 26 以龍湖為例：龍湖的戰(zhàn)略 —區(qū)域戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略 北京天津南京上海深圳廣州重慶成都2022 年2022 年2022 年2022 年獨立別墅 聯(lián)排別墅 花園洋房 高層公寓 商業(yè)物業(yè) 擴展 購物公園： 后工項目相當于兩倍北城天街的商業(yè)規(guī)模； 創(chuàng)業(yè)基地： 后工項目城市創(chuàng)業(yè)者的 LOFT公寓； 濱江住宅： 春森彼岸； 別墅： 悠山郡獨院別墅、東橋郡連排別墅、江與城連排別墅； 洋房： 悠山庭院、江與城、后工項目； 寫字樓： 龍湖國際，北部超高層寫字樓； 江景住宅： 酈江的板式住宅與樓王單位； 精裝房： 酈江好望嶺； 商業(yè)： 江與城、春森彼岸、 MOCO等城市大型配套商業(yè)區(qū)； 27 從戰(zhàn)略到核心競爭力 其核心能力都是圍繞著其戰(zhàn)略而形成 核心競爭力 ?最佳體驗：圍繞客戶的最佳體驗來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)以達成溢價。 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略 合作伙伴管理戰(zhàn)略 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略 品牌管理戰(zhàn)略 28 最佳體驗 29 最佳體驗舉措實例 30 效率提升 31 效率提升舉措實例 32 商業(yè)增值 33 商業(yè)增值舉措實例 34 集中把握高端客戶的關(guān)注重點，滿足其需求： 024681012初始購置成本耐久性 節(jié)能性 生活便利功能居住行為功能居住性能 社區(qū)綠化形態(tài)與氛圍房屋立面造型與色彩室內(nèi)設(shè)計造型與色彩檔次品牌 物業(yè)服務(wù) 產(chǎn)品服務(wù)首次置業(yè) 首次改善 再次改善 高端 龍湖35 內(nèi)外界面分明，項目與周邊環(huán)境形成巨大反差： 入口，眼前一亮 通往項目的路，已有改變，還未明顯 售樓處，趣意盎然 樣板間，親和溫馨 36 沒有植物生長期，營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！ 37 為數(shù)不多的硬質(zhì)鋪裝 更多采用大量的軟景 有生命的園林，比建筑本身更能打動人！ 38 花盛香醍 花盛香醍 滟瀾山 香醍漫步 精細化的綠化理念， 小尺度上注重植物層次的搭配！ 39 全程不同節(jié)點關(guān)注客戶感受 入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感 入口內(nèi)部秩序化的銀杏簡潔大氣限定出導(dǎo)向性強烈的空間 院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態(tài) 水景的加入成為秩序與自然的過渡 宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓 入戶的處理溫馨、私密使客戶最限度放松自我 40 兒童戲水場景 供來訪客戶小孩游戲 分不清稻草人還是園丁 通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗營銷感染客戶 41 真實的生活化的冰箱 生活中水池場景 調(diào)味品真實呈現(xiàn) 生活中的兒童桌 Angle女兒房 42 相框里的留言 馬桶插座高度的考慮 書房一角 整齊的鞋套 入門換鞋套處配飾可直接茶飲 至上而下的對細節(jié)關(guān)注 43 停車場標識的與園林渾然一體 煙灰缸和垃圾桶 精致的樹根處理 維護中的大樹 露臺的燒烤場景 保潔對園林細節(jié)的維護 44 萬科的戰(zhàn)略（ 20222022年） 主要思路 策略 區(qū)域布局 聚焦城市圈 第一 :萬科必須加大已進區(qū)域公司對集團貢獻量 第二：萬科必須加快新區(qū)域的進入步伐，這樣才能在未來增加每個公司對集團的貢獻。 49 4 核心能力與運營體系 組織設(shè)計 2 3 核心能力與運營體系 運營與監(jiān)控 關(guān)于標桿學(xué)習(xí)的思考 1 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考 50 戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須有精細化的運營體系支撐 ? 為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實現(xiàn)步驟的考慮，其他問題都將在戰(zhàn)略指導(dǎo)下來展開。一般內(nèi)容包括： ? 核心業(yè)務(wù)流程 ? 關(guān)鍵管理流程 ? 行政與人力資源管理流程等支持性流程 人力資源 組織與管控 模式 流程 戰(zhàn)略 正確的戰(zhàn)略 （做什么） 清晰的權(quán)責(zé)與架構(gòu) （誰來做） 高效率的流程 （如何做） 高素質(zhì)和有動力的員工 （有積極性的做） 51 搭建合理的組織體系是管理的基礎(chǔ) 解決誰來做的問題 項目公司 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 ?項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門 ?項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 ?對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實施條件 ?項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ?客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 ?公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 ?項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 ?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 ?公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司或項目部 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 ?項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體 ?項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 ?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 ?前期的客戶定位非常準確 ?更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度 項目部 缺點 ?職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ?對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意 52 找到合適的人并讓其充分發(fā)揮其潛力是另一個重要的支點 有積極性的去做 “ 如果把我們最優(yōu)秀的 20名員工拿走， 我 可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。這說明，做好關(guān)鍵員工管理和接班人計劃工作是保證企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的一項人力資源管理的重要基礎(chǔ)工作。投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。所以 “ 最優(yōu)的標準管控模式 ” 是不存在的，而是多種因素的均衡。“小組織”意味著：作為競爭基本單元的地區(qū)公司要擁有足夠的運營靈活性及決策權(quán)；業(yè)務(wù)競爭單元人員一定要相對最少 (即勞動生產(chǎn)率在當?shù)匾欢ㄒ鄬ψ罡?)；員工一定要有足夠的決策權(quán)力；管理層次一定要少；業(yè)務(wù)單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通；高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力；等等。 形成管理標準化與產(chǎn)品標準化 第三階段：標準化后分權(quán) 戰(zhàn)略布局清晰 公司產(chǎn)品標準化和管理標準化已經(jīng)形成 項目公司按照標準化管理模式和產(chǎn)品進行開發(fā)，充分發(fā)揮積極性 集團定位 戰(zhàn)略＋操作管理 標準化建立 戰(zhàn)略管控 標準化模式應(yīng)用 財務(wù)管控 通過 13年的時間，形成既定的業(yè)務(wù)流程與管理流程，完成管理的標準化后進行分權(quán)?！?管理無定式，不存在最優(yōu)和標準的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。 78 為什么我們會出現(xiàn)這些問題？ 案例三：關(guān)于二次深化設(shè)計 編 寫 招 標 技術(shù) 文 件成 本 部 招 標確 定施 工 單 位 進行 二 次 設(shè) 計并 投 標技 術(shù) 審 查二 次 深 化圖圖 紙 細 化 確認樣 板 施 工樣 板 適 評二 次 設(shè) 計 任 務(wù)確 定 （ 分 專業(yè) ）大 面 積 施 工通 過施 工 質(zhì) 量 不 合 要 求通 過達 不 到 效 果未 通 過為什么我們二次設(shè)計總是在往往簽訂合同之后，現(xiàn)場就催促施工單位進場施工？設(shè)計、工程、成本之間總會會扯皮？ 為什么我們的二次設(shè)計效果和成本控制總不能和諧統(tǒng)一？ 為什么施工完成后，后期物業(yè)管理中總會表現(xiàn)出不符合實際使用要求和維護方面存在成本高等方面困難。 80 為什么我們會出現(xiàn)這些問題？ 案例五 關(guān)于客戶投訴與無效成本 案例 1: 某項目第一期 C3建筑立面進行了調(diào)整 ,但相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化未及時發(fā)出知會及變更 ,待正式變更發(fā)出時 ,施工單位已按照原結(jié)構(gòu)圖完成了鋼筋的下料和部分安裝 ,施工方提出高達 50萬元的索賠費用 . 案例 2: 某項目二期 M M7兩棟樓，因與周圍樓棟距離較近，在規(guī)劃檢查中發(fā)現(xiàn)在拐角處的六層日照間距不夠 (說明： M M7樓形為“ Z” 字形，“日照間距不夠”：前一棟樓因日照影起的陰影遮擋了后一棟樓，使后一棟樓處于陰暗中 )。 案例 4：某項目到了收樓的階段，底商應(yīng)該分割的，銷售部已經(jīng)按分割的房間銷售出去，但竣工時確沒有隔墻。 【 活動輸入未設(shè)置明確要求 】 由于沒有明確的產(chǎn)品定位，導(dǎo)致設(shè)計要求大綱不細致，在評審設(shè)計方案時沒有明確的評審標準。 A、 B組團路燈等設(shè)計時沒有分組管理，導(dǎo)致一開所有燈都開一關(guān)所有都關(guān)，增加了費用成本。 －－ H a m m e r83 通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，可以打通橫向溝通的渠道 業(yè)務(wù)職能 調(diào)研與開發(fā)部門 / 職能 銷售部門 /職能 采購部門 /職能 建設(shè)部門 /職能 財經(jīng)部門 /職能 服務(wù)部門 /職能 部門 /職能目標 部門 /職能目標 部門 /職能目標 部門 /職能目標 部門 /職能目標 部門 /職能目標 業(yè) 務(wù) 流 程 客 戶 需 求 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 Action Action Action Action 行為 Action 行為 Action Action Action Action Action Action 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 采購流程 銷售與服務(wù)流程 產(chǎn)品策劃流程 工程建設(shè)流程 84 同時，卓越的流程管理還可以降低對人員能力的依賴，發(fā)揮系統(tǒng)的力量 在項目設(shè)計階段由公司設(shè)計部向設(shè)計單位發(fā)出 《 設(shè)計任務(wù)書 》 及 《 項目設(shè)計成果標準 》 ，同時編制《 設(shè)計指引 》 及 《 作業(yè)指引 》 等支持性文件，強化對 設(shè)計 流程的管控，確保設(shè)計風(fēng)格的統(tǒng)一性、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度，