【正文】 清晰 公司追求持續(xù)化發(fā)展，力求在價值鏈環(huán)節(jié)形成差異化。 形成管理標準化與產(chǎn)品標準化 第三階段：標準化后分權 戰(zhàn)略布局清晰 公司產(chǎn)品標準化和管理標準化已經(jīng)形成 項目公司按照標準化管理模式和產(chǎn)品進行開發(fā)，充分發(fā)揮積極性 集團定位 戰(zhàn)略＋操作管理 標準化建立 戰(zhàn)略管控 標準化模式應用 財務管控 通過 13年的時間，形成既定的業(yè)務流程與管理流程，完成管理的標準化后進行分權。 龍湖地產(chǎn)的管控思維三：核心能力驅(qū)動的管理標準化 66 流程體系的成熟度會打破組織的界限。 龍湖地產(chǎn)的管控思維四：流程驅(qū)動組織 功能驅(qū)動運營 第一階段 第三階段 關鍵流程驅(qū)動運營 研發(fā) 預算 工程 客戶 成本控制流程 質(zhì)量控制流程 新材料新工藝應用流程 傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制 流程概念打破職能層級體制的界限 ,直達客戶 流程得以承認，但功能處于主導 研發(fā) 預算 工程 第二階段 67 龍湖集分權的管控模式 68 龍湖組織架構（上市前） 69 案例：萬科組織架構的變遷與困惑 70 案例：綠城組織體系的思考 71 案例：基于標準化模式下的項目責任制 —陽光 100組織管控模式 72 管理模式的選擇沒有定式，無論那種模式，關鍵是適合其特定的環(huán)境 能力 成熟期 起步期核心能力強 能力弱弱相關 強相關產(chǎn)品 規(guī)模大 規(guī)模小區(qū)域外 區(qū)域內(nèi)組織戰(zhàn)略 快速擴張 穩(wěn)健成長多元化 專業(yè)化管控模式 財務管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控能力核心能力強規(guī)模大組織戰(zhàn)略 快速擴張管控模式 財務管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控◇ 管理無定式，不存在最優(yōu)和標準的管理模式，也沒有最好的組織架構，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變?！?關鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段?！?管理無定式，不存在最優(yōu)和標準的管理模式，也沒有最好的組織架構，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變?！?關鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。分權 集權11223311 44332273 鈞涵管控模式框架思路 總部 /項目部 （公司）定位 集分權設計 組織和職能設計 運作模式 ?總部定位？項目公司（部）定位？項目公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是成本中心還是一個責任與利潤中心？ ?公司運作應該是以任務型驅(qū)動項目部還是以項目為龍頭驅(qū)動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是項目型運作？ ?各決策和運作的權限如何分配？ ?授權體系？ ?組織架構如何設計？是采用兩層結構還是采用三層的區(qū)域中心結構？ ?各關鍵的業(yè)務流程和管理流程如何設計？ ?有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？ ?如何考核和激勵項目公司 ?…… 業(yè)務流程 監(jiān)控體系 74 4 核心能力與運營體系 組織設計 2 3 核心能力與運營體系 運營與監(jiān)控 關于標桿學習的思考 1 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考 75 從幾個案例引發(fā)的思考 76 為什么我們會出現(xiàn)這些問題？ 案例一：一個煙囪 77 為什么我們會出現(xiàn)這些問題？ 案例二：不是笑話的笑話 領導忙 策劃看領導 規(guī)劃等策劃 報建待圖紙 工程量清單編制和目標成本等 圖紙審核 招投標等工程量清單和目標成本 項目等招標定標和材料采購 不能按時交房 前松后緊，留給施工圖設計和施工的時間很短 前期遺留問題太多，導致后期返工 。 78 為什么我們會出現(xiàn)這些問題？ 案例三：關于二次深化設計 編 寫 招 標 技術 文 件成 本 部 招 標確 定施 工 單 位 進行 二 次 設 計并 投 標技 術 審 查二 次 深 化圖圖 紙 細 化 確認樣 板 施 工樣 板 適 評二 次 設 計 任 務確 定 （ 分 專業(yè) ）大 面 積 施 工通 過施 工 質(zhì) 量 不 合 要 求通 過達 不 到 效 果未 通 過為什么我們二次設計總是在往往簽訂合同之后，現(xiàn)場就催促施工單位進場施工？設計、工程、成本之間總會會扯皮？ 為什么我們的二次設計效果和成本控制總不能和諧統(tǒng)一？ 為什么施工完成后，后期物業(yè)管理中總會表現(xiàn)出不符合實際使用要求和維護方面存在成本高等方面困難。 79 為什么我們會出現(xiàn)這些問題？ 案例四 專業(yè)交叉點管理 一 .場地豎向標高設計 2. 原因分析 : 土建設計、市政設計與景觀設計系三個不同的單位，分別完成后施工以最后的景觀設計為依據(jù)進行控制標高。 ： 各專業(yè)設計提前介入是好事，但各自完成后須進行綜合豎向設計匯總。繪制綜合豎向設計圖并進行嚴格的綜合評審。 80 為什么我們會出現(xiàn)這些問題？ 案例五 關于客戶投訴與無效成本 案例 1: 某項目第一期 C3建筑立面進行了調(diào)整 ,但相應的結構變化未及時發(fā)出知會及變更 ,待正式變更發(fā)出時 ,施工單位已按照原結構圖完成了鋼筋的下料和部分安裝 ,施工方提出高達 50萬元的索賠費用 . 案例 2: 某項目二期 M M7兩棟樓，因與周圍樓棟距離較近，在規(guī)劃檢查中發(fā)現(xiàn)在拐角處的六層日照間距不夠 (說明： M M7樓形為“ Z” 字形，“日照間距不夠”：前一棟樓因日照影起的陰影遮擋了后一棟樓，使后一棟樓處于陰暗中 )。處理方案必須將已施工完成的拐角處六層改為五層，并將 M6五層窗臺， M7四、五層窗臺向里改，將原大三房改為小三房。因為保護已施工的其余構件不受破壞，在鑿除六層的過程不能用普通鑿除方式，而且還要在五層有保護支架。如此取消兩套屋頂板成本近 15萬元 . 案例 3：某項目二期設計中所有衛(wèi)生間均未留設排氣孔，主體施工完成后再補變更進行梁上鉆孔作業(yè)，導致鉆孔無效成本支出 7萬元。 案例 4：某項目到了收樓的階段，底商應該分割的，銷售部已經(jīng)按分割的房間銷售出去，但竣工時確沒有隔墻。工程部解釋是按消防部門要求沒有做隔墻，從而造成銷售底商時沒有及時告訴銷售部門。 案例 5：戶型改了，未通知銷售 ?? 81 為什么我們會出現(xiàn)這些問題？ 案例六： 關于設計評審 項目發(fā)展部 總師室、設計管理部 提供市場分析報告 /產(chǎn)品建議 代理、地產(chǎn)策劃部 設計承包商 提供規(guī)劃條件、設計條件 參與評審 設計承包商選擇 項目公司 主管領導 提出設計要求 提交中期方案及最終方案 形成紀要，反饋意見 參與評審 參與評審 參與評審 修改完善 1 【 流程間接口不明確 】在產(chǎn)品定位不明確情況下進行設計，設計工作與產(chǎn)品建議同步開展。 【 關鍵控制點缺乏有效審核 】 設計要求不明確，存在 “ 拍腦袋 ”的情況。 【 活動輸入未設置明確要求 】 由于沒有明確的產(chǎn)品定位，導致設計要求大綱不細致，在評審設計方案時沒有明確的評審標準。 *在方案設計管理階段同樣存在 《 設計任務書 》 不夠細致的問題，沒有明確的評審標準。最終導致工程成本難以控制。 * 1 1 3 3 3 3 2 問題描述 2 3 提交方案 接收方案 安防、消防監(jiān)控室沒在一起，增加管理人員成本。 A、 B組團路燈等設計時沒有分組管理，導致一開所有燈都開一關所有都關，增加了費用成本。 由于排水管、空調(diào)機位空間不夠，引起業(yè)主投訴，但只能歸結到設計問題無法解決。 82 管理是什么？ 3０多個城市， 15０多個項目背后依靠的是卓越的管理 對于 21 世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 －－ H a m m e r83 通過優(yōu)化業(yè)務流程，可以打通橫向溝通的渠道 業(yè)務職能 調(diào)研與開發(fā)部門 / 職能 銷售部門 /職能 采購部門 /職能 建設部門 /職能 財經(jīng)部門 /職能 服務部門 /職能 部門 /職能目標 部門 /職能目標 部門 /職能目標 部門 /職能目標 部門 /職能目標 部門 /職能目標 業(yè) 務 流 程 客 戶 需 求 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 Action Action Action Action 行為 Action 行為 Action Action Action Action Action Action 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 行為 采購流程 銷售與服務流程 產(chǎn)品策劃流程 工程建設流程 84 同時，卓越的流程管理還可以降低對人員能力的依賴，發(fā)揮系統(tǒng)的力量 在項目設計階段由公司設計部向設計單位發(fā)出 《 設計任務書 》 及 《 項目設計成果標準 》 ，同時編制《 設計指引 》 及 《 作業(yè)指引 》 等支持性文件，強化對 設計 流程的管控，確保設計風格的統(tǒng)一性、設計質(zhì)量、設計進度，有效控制項目成本施工圖設計擴初設計方案設計編制設計任務書選擇設計單位設計前期施工階段配合設計后評估支持性文件《 投資分析階段成果標準 》《 設計前期階段成果標準 》《 設計前期階段作業(yè)指引 》《 設計供應商信息記錄表 》《 實施方案階段成果標準 》《 實施方案階段作業(yè)指引 》《 項目設計成果標準 》《 施工圖設計階段作業(yè)指引 》《 建筑施工現(xiàn)場配合作業(yè)指引 》《 設計變更作業(yè)指引 》《 顧客設計變更作業(yè)指引 》《 項目設計成果范例匯編 》《 萬科 XX 住宅系列標準 》萬科的標準體系 思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個城市一百多個項目快速擴張的基礎是什么？ 85 流程設計三步曲 ? 流程文件細化設計 ? 確定文件模版 ? 流程定義設計 ? 關鍵控制點 ? 流程接口、例外處理與信息流轉(zhuǎn)時限 ? 操作表單設計 ? 流程體系文件整合 ? 組織職能細化 ? 輸出文檔 ? 流程體系文件 ? 主要工作方法和工具 ? 流程研討會 ?VISIO 流程細化設計 流程體系策劃與流程 優(yōu)化 流程現(xiàn)狀評估與組織 優(yōu)化 1 2 3 ? 評估業(yè)務流程現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題 ? 對流程現(xiàn)狀進行描述 ? 獲取現(xiàn)有流程的績效數(shù)據(jù)，評估績效表現(xiàn) ? 分析現(xiàn)有的組織架構與職能分配 ? 輸出文檔 ? 業(yè)務流程診斷報告 ? 主要工作方法和工具 ? “黃紙貼”流程描述法 ? 流程研討會 ?PPT ? 業(yè)務流程框架設計 ? 設計流程清單 ? 定義流程邊界 ? 流程優(yōu)化與設計 ? 流程要素分析 ? 流程優(yōu)化改進方案設計 ? 流程優(yōu)化方案評估 ? 通過研討對新的流程風險、可操作性等進行評估 ? 輸出文檔 ? 流程清單 ? 業(yè)務流程優(yōu)化方案 ? 主要工作方法和工具 ? 流程研討會 ?PPT/EXCEL 86 解決管理問題，提升效率是優(yōu)化流程的根本目的 針對性 問題描述 工 程 簽 證 管 理 流 程簽證階段（12天）簽呈階段（315天）工 程 部辦 公 室項 目 分管 副 總總 工 辦項 目 經(jīng) 理 預 算 處技 術 負 責人監(jiān) 理 公 司承 包 商技 術 審 核N技 術 、 工程 量 審 核Y提 出 簽 證需 求現(xiàn) 場 確 認技 術 方 案再 確 認YNYN價 格 核 實Y談 判 確 認 價 格確 認 技 術價 格Y簽 字Y下 達 執(zhí) 行實 施驗 收計 入 決 算N簽 呈 跟 蹤處 理簽 收 下 發(fā)NN【 缺乏現(xiàn)場預算員的核價工作 】項目經(jīng)理簽證的權限沒有界定清楚， 1000元的工作也向上簽呈，導致周期長，影響工程進度。 【 活動周期較長 】 簽證流程快的周期要 4天，慢的要 17天，主要是工程部和預算部審批的周期比較長。