【正文】 績效管理是一個循序漸進(jìn)、層層推進(jìn)的過程 ,不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。如果有條件，可考慮外派培訓(xùn)或聘請外部講師的形式。 4. 績效考核應(yīng)該是重在績效面談不在于績效評分，行政人事部需加強對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，統(tǒng)計出綜合成績后返回各部門，并對成績優(yōu)秀者和及格或需改進(jìn)者給與建議，同時，也能把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)。 四、績效考核改善建議 1. 考核表加設(shè)員工自評分項，被考核者的自評分可按比例納到績效考核綜合成績。（從財務(wù)部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出） 表現(xiàn)三：還有一些部門對于分值累加方面存在錯誤和無考核者或被考核者簽名確認(rèn)。 表現(xiàn)一：公司提前 10 余天發(fā)放績效考核表單，要求 10 月 15 號各部門交回行政人事部，但一些部門出現(xiàn)了員工 10 月 15 號才拿到考核表的情況，導(dǎo)致評分倉促，根本無暇認(rèn)真對照員工真實績效評分。另外一些部門考核者不愿意花一定時間和精力去了解員工的真實績效就草草打分應(yīng)付了事，而且大部分部門均沒有按績效操作指導(dǎo)書上的要求填寫“完成情況說明”，造成本次考核無法為人員晉升、降職等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。而本次考核，相當(dāng)多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。 第四，考核指標(biāo)范圍不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導(dǎo)致 KPI 指標(biāo)與其實際的崗位工作范圍不符，考核指標(biāo)無法涵蓋其職位范圍的 80％，另外，有個別職位僅簡單設(shè)置了幾個定量指標(biāo)，并不能完全分解其部門 的任務(wù)指標(biāo)。 由此得出，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證中心 /各部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。 在本次考核中，出現(xiàn)了一個較嚴(yán)重的現(xiàn)象，就是入職 3 年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的?。?5％），在考核總?cè)藬?shù)中也僅占 ％，而更大一部分員工處于良好 的狀態(tài)。 入職各階段員考核成績分布 工齡 36 個月 612 個月 1224 個月 2436 個月 36 個月以上 優(yōu)秀（人） 2 4 10 5 1 占考核人數(shù)比例 % % % % % 良好（人） 10 2 6 4 10 占考核總?cè)藬?shù)比例 % % % % % 以上圖表顯示（假設(shè)排除評分偏差情況下）： 考核成績優(yōu)秀者 , 將近一半的是入職 12 年的員工（ 45％），而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙領(lǐng)先于其它階段的員工（占比 ％） ,除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至兩年 ,對工作崗位相當(dāng)熟悉，有很強的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績，是企業(yè)的支柱。見圖表： 1 公司整體成績分布 公司整體成績分布分析 1 成績等級 優(yōu)秀 良好 人數(shù) 22 32 結(jié)構(gòu)比例 % % 2 成績等級 成績≥ 100 分 100 分 成績≥ 95 分 95 分 成績≥ 90 分 90 分 成績≥ 85 分 85 分 成績≥ 80 分 成績 80 分 人數(shù) 1 2 19 18 14 0 結(jié)構(gòu)比例 % % % % % % 以上數(shù)據(jù)顯示 ,績效成績整體分布不合理 ,優(yōu)秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者空無一人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成績在 9095 分值區(qū)間所占比例最高，達(dá) ％，其它依次是 8590 分值區(qū)間 ％和 8085 的分值區(qū)間％。 考核不是目的，只是手段。通過績效考核的總結(jié)過程，找到員工績效中存在的不足，結(jié)合公司的要求 ，為員工制定合理的培訓(xùn)計劃，幫助員工改善績效。 其次，如何看待績效考核的作用？正如在談及對績效考核的定位時所講，把績效考核的作用努力過多地指向它將和績效工資掛鉤，顯然是不完整，甚至是功利。 認(rèn)識問題 部門領(lǐng)導(dǎo)和員工如何正確對待公司的績效考核？ 首先，如何看待績效考核的定位？企業(yè)為什么要實施績效考核？實施績效考核會給企業(yè)帶來什么收益？很多部門都沒有清醒的認(rèn)識。無論是前期指標(biāo)合約的簽訂還是數(shù)據(jù)統(tǒng)計、統(tǒng)計后的結(jié)果確認(rèn)，都離不開溝通。 % B 公司網(wǎng)站每月 4 篇新聞，文體或社會活動每季 1 次 考核得分 25 20 15 15 15 合計 Ⅶ 財務(wù)部 考核指標(biāo) 產(chǎn)品貨款回收及時率 資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 季度報表質(zhì)量 采購貨款付款及時率 公司預(yù)算管理 財務(wù)分析報告 考核權(quán)重 15% 15% 10% 10% 10% 10% 目標(biāo)值 95% 4 次 良好 95% 50% 如上表 考核結(jié)果 % 次 良好 % % B 考核得分 100 100 100 100 85 小計 15 15 10 10 考核指標(biāo) 財務(wù)檔案管理 財務(wù)票據(jù)管理 財務(wù)部人員綜合管理水平 考核權(quán)重 10% 10% 10% 目標(biāo)值 無差錯 無差錯 無差錯 考核結(jié)果 無 無 無 考核得分 100 100 100 小計 10 10 10 合計 Ⅷ 辦公室（原） 考核指標(biāo) 固產(chǎn)資產(chǎn)及辦公用品管理 合同檔案管理 證件、證照等的驗審 ,保險理賠 車輛管理 安全管理 考核權(quán)重 15% 15% 30% 20% 20% 目標(biāo)值 在周期內(nèi)及時 完成 達(dá)到檔案管理要求 按相關(guān)事項規(guī)定要求 無違章記錄，公司車輛無損傷現(xiàn)象 定期進(jìn)行檢查，及時完成員工安全培訓(xùn) 考核結(jié)果 100% % % 無違章記錄 % 考核得分 100 100 100 100 100 小計 15 15 30 20 20 合計 部門績效結(jié)果縱向比較： 三、績效考核運作中存在的主要問題與解決建議 考核運作存在的主要問題： 考核指標(biāo)設(shè)計問題 作為考核來講，它的運行需要健全的公司資源系統(tǒng)的支撐，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學(xué)評價的職位體系；公正、科學(xué)的量化手段等等，而這些就公司目前的狀況來看，有些條件還是不夠成熟。 Ⅳ 質(zhì)量管理部 考核指標(biāo) 常規(guī)產(chǎn)品的退貨率 質(zhì)量事故率 產(chǎn)品檢驗及時性 外部質(zhì)量投訴處理 計量儀器管理 考核權(quán)重 20% 15% 20% 15% 10% 目標(biāo)值 % 無重大質(zhì)量事故 不延誤生產(chǎn)及發(fā)貨 如上 無運行問題 考核結(jié)果 % 4 月份 1243 件絕緣子安裝不良 無延誤 無投訴延誤 無運行問題 考核得分 70 90 100 100 100 小計 14 20 15 10 考核指標(biāo) 三新項目完成率 ISO9000 質(zhì)量體系管理 考核權(quán)重 10% 10% 目標(biāo)值 完成率 85％以上 運行良好 考核結(jié)果 100% 100 考核得分 100 100 小計 10 10 合計 ※ 注：該考核結(jié)果因績效合約簽訂時，數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門商務(wù)部和質(zhì)量部統(tǒng)計口徑不一致，實際收集數(shù)據(jù)時， 質(zhì)量部表示不認(rèn)可，提出申訴至績效辦公室，最終經(jīng)雙方磋商考核結(jié)果上半年平均值為 %（該項可得滿分），但質(zhì)量部表示自身質(zhì)量管理工作尚需改進(jìn)，故自身要求按 70 分核算該項成績。 崗位 KPI 指標(biāo)考核：員工崗位的指標(biāo)考核，主張的是“誰主導(dǎo)誰考核”的原則，即考核的實施權(quán)在各部門，部門負(fù)責(zé)人是具體實施人，故績效考核辦公室只是在后期負(fù)責(zé)收集各崗位的考核數(shù)據(jù)和等級分布，根據(jù)公司考核管理辦法，核實其強制分布的合理性，建議其平時完善關(guān)鍵事項記錄、考核時簽訂指標(biāo)合約，統(tǒng)計數(shù)據(jù)時須有本人確認(rèn)。 部門 KPI 指標(biāo)考核：部門主要考核其能夠體現(xiàn)其工作成效、工作結(jié)果的業(yè)績指標(biāo)。在咨詢公司原有的《績效管理手冊》指導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，總體來講，我司的績效工作已逐步邁出了最初實踐摸索階段，呈基本穩(wěn)定和成熟的狀態(tài)。 ?? 1012 月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù) 三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。最終考核體系才能真正達(dá)到激勵員工不斷改進(jìn)績效的作用。 針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下： ，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系； ，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣； 比如：最近的的＜目標(biāo)管理＞培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。 溝通問題 通過三個月的考核試行，我們認(rèn)為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部 門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標(biāo)的時候不與員工進(jìn)行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進(jìn)的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。 AT 考核也是有效的。 ?? 崗位工作目標(biāo)考核（ IP）：各個部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部門目標(biāo)進(jìn)行分解，變成員工的個人崗位工作目標(biāo)，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，從三個月的 IP 考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了 公司工作目標(biāo)與計劃管理 ,所這部分考核是基本有效的。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關(guān)。 建立相關(guān)的績效面談技巧提升培訓(xùn)課程，加大對各部門考核負(fù)責(zé)人的績效面談技巧的培訓(xùn)，提升管理人員的績效面談技巧，重點在于幫助員工制定相應(yīng)的績效改進(jìn)計劃，提升績效面談效果。 （ 5） 績效面談與績效改進(jìn) 本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時， 績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現(xiàn)象嚴(yán)重。 建議： 考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過 1，鼓勵員工獲取更高的、 超預(yù)期的績效成績。因此，應(yīng)弱化甚至取消考核中的自評環(huán)節(jié)。 個別部門設(shè)置了自評環(huán)節(jié)，建議取消。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。 考核成績平均化。 加大定量指標(biāo)的考核力度，減少定性指標(biāo)，針對生產(chǎn)、營銷等崗位可以取消定性指標(biāo)的考核，特別是能力、態(tài)度方面的。 各中心、部門的考核方式和指標(biāo)體系各不相同，各職位考核指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不一、上下級職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評分偏差評分標(biāo)準(zhǔn)不一 。 成績分布及結(jié)構(gòu)分析 分布比例 行政人員 研發(fā)中心 營運中心 銷售支持 銷售督導(dǎo) /AD 考核分 評價分 91 分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81%