中銀地產(chǎn)武漢公司的管理重建-wenkub.com
2024-09-02 11:40 本頁面
【正文】 此次管理團隊重建過程中，楊凌的一些做法不能與實際理論相呼應，但整體的變革過程還是符合管理學理論的。隨后公司逐漸發(fā)生變化，公司高管、中層管理人員和一線員工都對公司新的管理分工有了正確認知并逐漸習慣，整個公 司進入穩(wěn)定狀態(tài)， 2020年底以良好的發(fā)展態(tài)勢和業(yè)績成為集團地產(chǎn)板塊兒的一面旗幟，至此，組織變革的第三步完成。成功的組織變革應當遵循三個步驟：解凍組織現(xiàn)有的狀態(tài)，移動到期望達到的新狀態(tài)，再凍結(jié)新狀態(tài)并且令其持久存在下去。在員工管理方面，提倡尊重員工、照顧員工，但馬清風卻推行了完全不同的管理風格， 因一點小錯誤就對員工批評、指責， 背離了 國有企業(yè)原有的企業(yè)文化。在這一點上，中銀地產(chǎn)在選擇高管時，并沒有特別重視管理者的綜合管理能力。 有關研究顯示，盡管全球企業(yè)并購重組的數(shù)量和金額都十分巨大，但成功率并不高，其中人員問題（與管理、人際關系、企業(yè)文化、沖突相關的問題）所占比重為 33%，所以，企業(yè)如果在并購中未能采取有效的人力資源管理措施，使各個環(huán)節(jié)相互配合，就很有可能無法達到企業(yè)并購所期望的“綜效”。企業(yè)唯有做好完善的規(guī)劃，并購后用心的去整合不同 的企業(yè)文化，重視溝通的重要性，化阻力為動力，才有可能真正
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