中銀地產(chǎn)武漢公司的管理重建-在線瀏覽
2024-11-09 11:40本頁面
【正文】 員工批評、指責(zé)， 背離了 國有企業(yè)原有的企業(yè)文化。 新并購成立的公司，員工之間存在文化差異，文化差異 是沖突的根源，管理者首要 的任務(wù)就是 做好 企業(yè)文化的融合，創(chuàng)造多層面、多主題、多形式的溝通，無論在業(yè)務(wù)和管理上，還是從價值觀、人的品格方面，建立信任和了解，彼此接受對方，有了信任的基礎(chǔ)，整合過程中遇到困難才能 克服，但綜上來看，武漢公司整個管理團(tuán)隊重建的過程中并沒有重視這些 。成功的組織變革應(yīng)當(dāng)遵循三個步驟：解凍組織現(xiàn)有的狀態(tài)，移動到期望達(dá)到的新狀態(tài)，再凍結(jié)新狀態(tài)并且令其持久存在下去。 隨后楊凌采用教育與溝通的策略分別與馬清風(fēng)等進(jìn)行談話，并說服了宋 潔、廖繼業(yè)等來支持自己的變革決定，從而很順利的完成了變革的第一步。隨后公司逐漸發(fā)生變化，公司高管、中層管理人員和一線員工都對公司新的管理分工有了正確認(rèn)知并逐漸習(xí)慣，整個公 司進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)， 2020年底以良好的發(fā)展態(tài)勢和業(yè)績成為集團(tuán)地產(chǎn)板塊兒的一面旗幟，至此，組織變革的第三步完成。從第一次與馬清風(fēng)談話中提及“就我個人而言，認(rèn)為公司需要明確權(quán)責(zé)，我作為區(qū)域總經(jīng)理，是公司的最高主管，希望公司按照我的管理風(fēng)格來管理。 此次管理團(tuán)隊重建過程中，楊凌的一些做法不能與實
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