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正文內(nèi)容

中銀地產(chǎn)武漢公司的管理重建(文件)

 

【正文】 各部門的工作,而不是說你就可以自主決定這個(gè)管理口的工作,同時(shí)這個(gè)權(quán)利我也是隨時(shí)可以收回的”,再到二次會(huì)議后,楊凌在日常生活中堅(jiān)持每天與馬清風(fēng)在一起,在這些過程中,楊凌采用典型的中國(guó)式家長(zhǎng)制管理方法,高度集權(quán),時(shí)刻強(qiáng)調(diào)自己是最高決策者,變革過程中涉及到的決議沒有征取大家的意見和建議,雖然變革很成功,但這些并不符合管理學(xué)理論的解釋。會(huì)后楊凌花了一周的時(shí)間再次與各位高管進(jìn)行了私下溝通,談好了公司的管理分工問題,并提出了三大會(huì)議的制度,這樣,變革的第二步也得以順利實(shí)施。 變革就會(huì)有阻力,一般應(yīng)對(duì)變革阻力有八種策略,分別是:教育與溝通、參與、支持與承諾、建立積極關(guān)系、公平地貫徹變革、操縱與收買、選擇接受變革的人、強(qiáng)制。中銀地產(chǎn)作為傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè),具有自身長(zhǎng)期歷史積淀所形成的企業(yè)文化。 2020年武漢分公司成立后,派遣設(shè)計(jì)部經(jīng)理宋潔出任公 司總經(jīng)理,然而宋潔借助自己的專業(yè)優(yōu)勢(shì),將大量的注意力放在了設(shè)計(jì)部,并沒有著眼于企業(yè)的全局,所以就出現(xiàn)了工程管理跟不上、成本消耗過大、營(yíng)銷效果不佳等問題。案例分析報(bào)告 中銀地產(chǎn)武漢公司管理團(tuán)隊(duì)重
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