中銀地產(chǎn)武漢公司的管理重建-全文預(yù)覽
【正文】 建 實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張和整體實(shí)力的增強(qiáng) ,兼并收購是種快速有效的路徑 ,也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)突出現(xiàn)象 ,眾多企業(yè)整合不成功的案例告訴我們 :因文化方面的原因 ,缺乏相關(guān)的人力資源完成和實(shí)施企業(yè)的文化有效整合 ,我們往往看到的最終是一加一小于二的結(jié)果。 中銀地產(chǎn)武漢分公司并購后管理團(tuán)隊(duì)重建過程中就出現(xiàn)了類似 問題。這點(diǎn)上，吳浩并沒 有考慮到來自不同公司人員間的文 化和管理方式的沖突，而且經(jīng)常性的遠(yuǎn)離分公司使得公司沒有核心領(lǐng)導(dǎo)， 對于剛成立的并購企業(yè)很不利。 新并購成立的公司，員工之間存在文化差異，文化差異 是沖突的根源，管理者首要 的任務(wù)就是 做好 企業(yè)文化的融合，創(chuàng)造多層面、多主題、多形式的溝通，無論在業(yè)務(wù)和管理上，還是從價(jià)值觀、人的品格方面，建立信任和了解，彼此接受對方，有了信任的基礎(chǔ)，整合過程中遇到困難才能 克服，但綜上來看，武漢公司整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)重建的過程中并沒有重視這些 。 隨后楊凌采用教育與溝通的策略分別與馬清風(fēng)等進(jìn)行談話，并說服了宋 潔、廖繼業(yè)等來支持自己的變革決定，從而很順利的完成了變革的第一步。從第一次與馬清風(fēng)談話中提及“就我個(gè)人而言，認(rèn)為公司需要明確權(quán)責(zé)，我作為區(qū)域總經(jīng)理
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