【正文】 定統(tǒng)一的樣表，以便管理、收檔和追溯。公司審批下達(dá)實施性施組方案由項目施工技術(shù)部門負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行。 執(zhí)行公司—項目部—責(zé)任單元三級施工組織設(shè)計優(yōu)化與預(yù)控機制。項目二級責(zé)任單元施工組織設(shè)計必須在項目開工前完成編審手續(xù)。如受施工圖到位時間限制，應(yīng)分批編制和批復(fù)重難點工程或復(fù)雜工程的施工組織設(shè)計。這是實施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是項目管理成敗的關(guān)鍵；是實施責(zé)任成本控制的核心內(nèi)容，也是走內(nèi)部挖潛創(chuàng)效的基本途徑。、公司要求，及時準(zhǔn)確填報責(zé)任成本報表，并確保數(shù)據(jù)真實有效。，并負(fù)責(zé)對業(yè)主、施工隊的驗工計價和竣工結(jié)算；負(fù)責(zé)做好項目的竣工清算工作；做好各項結(jié)算的審批上報工作。、物資、設(shè)備等的招標(biāo)采購工作，并負(fù)責(zé)與中標(biāo)者簽訂合同，并做好施工過程中的現(xiàn)場管控；做好勞務(wù)、物資、設(shè)備三項招標(biāo)的審批上報工作。、設(shè)備成本控制工作。 根據(jù)施工技術(shù)部門提供的物資需求量,做好物資的采購工作，確保物資供應(yīng)及時；做好采購物資的驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算工作，做到逐日登記、日清月結(jié)、賬賬相符、賬實相符，嚴(yán)格控制材料的消耗，降低物資成本。因特殊情況發(fā)生超撥情況，需向公司匯報，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。，做好變更索賠、概算清理、補差、迎接審計等工作。 是計價工程量的主控業(yè)務(wù)部門。 施工技術(shù)部 、重要項目的專項施工方案并報公司審批；負(fù)責(zé)項目大型臨時設(shè)施和工程的施工方案的編制并報公司審批。 是項目二次經(jīng)營的牽頭部門，牽頭做好變更索賠、概算清理、補差、迎接審計等工作，確保二次經(jīng)營的收益。 牽頭執(zhí)行、細(xì)化公司的經(jīng)濟(jì)管理綜合交底（含責(zé)任成本管理交底、項目主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)考核責(zé)任書交底、二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃交底工作）。、集團(tuán)公司的要求，做好網(wǎng)上驗工計價、統(tǒng)計報表、責(zé)任成本報表、物資報表、財務(wù)報表的填報工作，并做好各項經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)與財務(wù)的對接工作。，對項目的安全、質(zhì)量、工期、成本、文明施工和環(huán)保負(fù)責(zé)。機械、設(shè)備要按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選、單機單車核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、維修成本； 參與季度責(zé)任成本核算與分析工作；第十條 項目部責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé) 項目部是責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，應(yīng)建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人、項目副職領(lǐng)導(dǎo)（或三總師）具體分管、項目部各部門參加的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或?qū)Ｂ毘杀竟芾頇C構(gòu)），做到項目全員管理與控制，日常辦公室設(shè)在計統(tǒng)部。 核準(zhǔn)、審批項目部對公司責(zé)任成本預(yù)算中的項目管理費預(yù)算，按照“預(yù)算控制、經(jīng)費包干、節(jié)獎超罰”的原則，控制項目的管理費開支； 負(fù)責(zé)責(zé)任成本的會計核算工作；參與監(jiān)督項目部的一切經(jīng)濟(jì)活動； 負(fù)責(zé)項目余款清收的指導(dǎo)和考核工作以及審計清算后項目的銷戶并賬工作；強化項目后期管理費用開支的管控力度。指導(dǎo)項目部做好施工圖紙優(yōu)化和工程數(shù)量復(fù)核工作，登記建立工程數(shù)量臺賬；指導(dǎo)項目部做好施工方案的經(jīng)濟(jì)比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低的方案。 負(fù)責(zé)對項目經(jīng)營狀況的績效考核以及項目竣工后的終期考核工作。牽頭負(fù)責(zé)責(zé)任成本管理交底、項目主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)考核責(zé)任書交底、二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃交底工作。(工點)的檔案管理制度，歸集、整理項目成本管理的相關(guān)資料。、物資采購合同、機械設(shè)備租賃合同標(biāo)準(zhǔn)范本以及勞務(wù)、物資、設(shè)備等管理文件?，F(xiàn)場調(diào)查工、料、機價格，審核項目施工方案、核實工程量，編制項目責(zé)任成本預(yù)算；核準(zhǔn)項目上交費用比例，組織簽訂項目責(zé)任成本管理承包合同；。第六條 牢固樹立責(zé)任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各項目部的主管領(lǐng)導(dǎo)為第一責(zé)任人，對本項目的責(zé)任成本管理工作負(fù)總責(zé)。第三條 本細(xì)則所稱的責(zé)任成本管理，是指將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責(zé)任單元，然后根據(jù)各單元的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各單元的責(zé)任預(yù)算，并以內(nèi)部合同等形式逐級進(jìn)行承包的管理方法。第四篇：項目責(zé)任成本管理實施細(xì)則XX工程有限公司 責(zé)任成本管理實施細(xì)則 工程有限公司 責(zé)任成本管理中心 二O一三年X月X 目錄 1 第一章 總則………………………………………1 2 第二章 機構(gòu)和職責(zé)………………………………3 3 第三章 責(zé)任成本管理工作流程…………………15 4 第四章 責(zé)任成本預(yù)算的編制與分解……………22 5 第五章 關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理…………………………34 6 第六章 責(zé)任成本會計核算………………………39 7 第七章 責(zé)任成本分析……………………………42 8 第八章 考核兌現(xiàn)…………………………………44 9 第九章 基礎(chǔ)工作與臺帳管理……………………44 10 第十章 責(zé)任成本管理工作督察與獎懲…………45 11 第十一章 附 則…………………………………47 XX工程有限公司 責(zé)任成本管理實施細(xì)則 第一章 總 則 第一條 為全面推進(jìn)公司責(zé)任成本管理工作，規(guī)范工程項目責(zé)任成本管理行為，提高責(zé)任成本管理各個環(huán)節(jié)的可操作性，強化責(zé)任成本管理的執(zhí)行力和落實力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力，結(jié)合公司目前管理體系和責(zé)任成本管理實際情況，特制定《公司責(zé)任成本管理實施細(xì)則》，以下簡稱《實施細(xì)則》。但是作為建筑施工企業(yè)來說，成本項目不規(guī)則，成本支出不確定，如何搞好施工項目責(zé)任成本管理，還需要不斷摸索探討，在實踐中逐步完善其管理體制和運行機制。實現(xiàn)責(zé)任利潤時，要把責(zé)任利潤的大部分用于效益工資的發(fā)放，當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任虧損時，金額從責(zé)任者工資中扣回，檔案工資只作為編制工資責(zé)任預(yù)算和職工調(diào)出時的依據(jù)。 完善考核制度，認(rèn)真落實“責(zé)任”為了保證責(zé)任成本管理的健康運行，從項目長到普通職工，都要無條件地納入制度管理。各類臺帳均要按月小計，按季按年累計。責(zé)任成本核算臺帳分成責(zé)任成本總帳、責(zé)任成本明細(xì)臺帳和責(zé)任成本輔助臺帳三類。責(zé)任成本的核算責(zé)任成本的核算是責(zé)任成本管理工作的一項重要內(nèi)容，是考核責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算完成情況、評價責(zé)任中心績效和給責(zé)任中心兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的依據(jù)。責(zé)任成本承包責(zé)任制責(zé)任成本承包責(zé)任制是開展責(zé)任成本管理的主要形式，其性質(zhì)是責(zé)任預(yù)算承包，即項目部對上級批準(zhǔn)下達(dá)的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行承包，項目部各個責(zé)任中心對項目部編制下達(dá)的中心責(zé)任預(yù)算進(jìn)行承包，并以責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況和責(zé)任利潤的實現(xiàn)情況確定承包單位和部門的職工收入水平，同時掛鉤考核產(chǎn)值、工期、安全、質(zhì)量、設(shè)備管理、物能消耗指標(biāo)及各項應(yīng)上交款的完成情況。 分解的目的使項目成本控制指標(biāo)落實到每個責(zé)任中心，至每個職工頭上，增強各責(zé)任中心和每個職工控制成本的壓力和動力，從而實現(xiàn)全員、全方位、全過程對成本支出進(jìn)行控制，達(dá)到控制支出、提高效益的目的。(5)技術(shù)安全、質(zhì)量責(zé)任中心。對本項目部機械使用費的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。(2)材料費責(zé)任中心。能夠控制什么，就對什么負(fù)責(zé)，各責(zé)任中心的責(zé)任范圍大致可按以下標(biāo)準(zhǔn)確定。 責(zé)任中心的劃分建立責(zé)任中心，既可按行政編制將直接從事生產(chǎn)作業(yè)的工班、班組、機組等劃分為責(zé)任中心，也可按工序、分部、分項工程、單機、單車劃分為責(zé)任中心，一個業(yè)務(wù)部門可以是一個或幾個責(zé)任中心，幾個業(yè)務(wù)部門也可合并為一個責(zé)任中心，也可劃分有具體成本控制指標(biāo)的責(zé)任中心，也可劃分只有考核標(biāo)準(zhǔn)要求而無具體成本控制指標(biāo)的責(zé)任中心。項目開工前，項目部有關(guān)業(yè)部門應(yīng)向計統(tǒng)部門提供實施性施工組織設(shè)計、工程細(xì)目進(jìn)度控制圖、細(xì)目工程量、日工資、材料費、機械臺班費、材料運雜費單價、管理費計劃指標(biāo)等資料。(3)責(zé)任預(yù)算不包括的成本項目。間接費: 包括臨時設(shè)施費、現(xiàn)場管理費和施工隊伍轉(zhuǎn)移費。 責(zé)任預(yù)算的編制范圍(1)按成本項目劃分。企業(yè)制定的用于責(zé)任成本核算的內(nèi)部工料機單價。按各單位制定的能夠反映本企業(yè)管理水平的工料機施工定額執(zhí)行。包括施工方法、施工工序、場地布置、勞力組織、工期要求、進(jìn)度安排、安全質(zhì)量措施、機械設(shè)備及物資供應(yīng)等。就是要明確各責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，明確其在責(zé)任范圍內(nèi)的權(quán)利，還要根據(jù)各責(zé)任中心運作的情況兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，進(jìn)行獎罰。就是在編制責(zé)任預(yù)算和進(jìn)行責(zé)任績效考核時，要以各責(zé)任中心對成本的控制能力為前提，只要責(zé)任中心能夠控制的，就要列入其控制范圍，對不可控的成本，要列入其它責(zé)任中心或上一層次的責(zé)任中心。責(zé)任成本管理的責(zé)任、職權(quán)、利益分明，每一個職工、每一個業(yè)務(wù)部門，既是管理的參與者，也是管理的組織者。當(dāng)前的基建行業(yè)已不再是拼設(shè)備比消耗的低水平競爭，在建筑市場管理進(jìn)一步規(guī)范化、法制化的情況下，能否在競爭激烈的建筑市場中立于不敗之地，關(guān)鍵是取決于管理的好壞，取決于成本的高低。凡不合格的材料不得進(jìn)入現(xiàn)場，供應(yīng)的材料必須按定額供應(yīng),超支自負(fù),節(jié)約部分按約定比例分成，每完一項結(jié)算一項，對周轉(zhuǎn)材料的使用以限定的量為標(biāo)準(zhǔn)，努力加快周轉(zhuǎn)時間，提高工作效率，節(jié)約成本。反之，物資的浪費又是最大的浪費。每月完成的工程量，由現(xiàn)場技術(shù)人員和總工共同確認(rèn)后由計劃部門根據(jù)合同進(jìn)行驗工計價，由技術(shù)、安全質(zhì)量、物資等部門會簽，最后由項目經(jīng)理簽字，各部門會簽過程中需要扣出的項目提出后在計價中扣出。按公司勞務(wù)隊伍的招標(biāo)和使用相關(guān)辦法規(guī)范選用。為加強成本管理的過程控制，項目部應(yīng)按《責(zé)任成本管理辦法》要求，在每月月末組織召開成本分析例會，在相關(guān)部門認(rèn)真、負(fù)責(zé)地清理成本的前提下，由項目總經(jīng)濟(jì)師或總會計師將本月成本管理情況向與會人員進(jìn)行匯報，主要說明存在問題、目標(biāo)責(zé)任成本落實情況和偏差原因分析，通過分析找出項目管理中的漏洞，以便大家及時掌握責(zé)任成本的執(zhí)行情況，并制定糾偏措施。公司《成本定額》是項目成本定價的基礎(chǔ)，對項目責(zé)任成本的確定原則應(yīng)為“平均先進(jìn)、適度從緊”。在建筑市場日益規(guī)范的今天，方案優(yōu)化能力的大小直接反映出企業(yè)的管理水平的高低和技術(shù)水平的強弱，是企業(yè)效益的重要來源之一。要劃清責(zé)任，并要實行單獨核算；（3）要責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，有責(zé)任就要賦予一定的權(quán)利，實現(xiàn)了責(zé)任就必須有他的利益；（4）責(zé)任的劃分必須與現(xiàn)場的實際相結(jié)合，操作性要強；（5）責(zé)任中心的劃分要避免責(zé)任交叉，要有利于調(diào)動每一個人的積極性。二、規(guī)范項目責(zé)任成本中心的劃分。變更索賠工作不要給自己設(shè)限，造成這項工作停滯不前。第二，成本管理是一個部門或是幾個部門、某些人的事。要明確責(zé)任成本管理的對象不是成本費用的項目，而是“人”的成本責(zé)任。責(zé)任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然。在太中銀鐵路工程施工中，我們的責(zé)任成本管理才剛剛起步，與先進(jìn)單位相比還有較大差距。經(jīng)我們多次努力，最終該橋主跨變?yōu)?4+80+64m連續(xù)箱梁，納入了整體路改橋的范圍，從而量差的風(fēng)險得到了緩解。二是緊抓主要矛盾，即“大變更”減少風(fēng)險。而另一跨48+80+48連續(xù)梁，業(yè)主要求改為現(xiàn)澆施工，經(jīng)過比選，采用現(xiàn)澆的安全防護(hù)措施費用更高，且需要大量的支撐設(shè)備，投入更大，而我們現(xiàn)有的掛籃可重復(fù)利用，并且有較為成熟的施工經(jīng)驗，在不影響工期的前提下，報業(yè)主同意仍然采用懸灌施工，既減少了投入，也能保證工期和質(zhì)量，目前該懸灌工程正有條不紊地進(jìn)行。(二)創(chuàng)新管理技術(shù)。一方面針對實際情況，縮短管理鏈條，采取扁平化一級管理模式（指揮部直接管理工隊模式，隊級不設(shè)財務(wù)），降低管理支出。我們在進(jìn)行施工活動分析的同時，一 并對財務(wù)狀況進(jìn)行分析，主要對項目財務(wù)、目標(biāo)成本控制執(zhí)行、項目營運和盈利等情況進(jìn)行分析。(二)做好施工活動分析。三、抓好經(jīng)濟(jì)分析，為成本管理提供科學(xué)依據(jù)為加強成本預(yù)控，我們堅持一個月開展一次項目經(jīng)濟(jì)分析會，把握成本運營規(guī)律，尋求降耗提效捷徑，取得良好效果。辦公用品如紙張等綜合利用，厲行節(jié)約。KM，再加上起步價2元/m3相比，土方綜合運距按22KM計算，土方運輸按200萬方估算，土方運輸就可減少支出478萬元。(三)加強機械費控制。且由于訂貨及時，在砂石料漲價后，我們 仍以原來的價格繼續(xù)采購，直接為企業(yè)創(chuàng)效 112萬元，有效地緩解了材料風(fēng)險。采取公開招標(biāo)、集體研究采購的方式，實施“陽關(guān)采購”，做到提前謀劃，貨比三家，保證材料質(zhì)量和價格合理。在計價時，我們根據(jù)施工技術(shù)部門核定的單項工程和材料費定額，核算出工程量，據(jù)此核發(fā)工費，做到工前有預(yù)算、工中有核算、工后有結(jié)算，事前有控制，事后有對比。(一)加強人工費控制。在健全成本管理組織的同時，我們不斷完善成本管理措施，立足關(guān)口前移，精心編制責(zé)任成本預(yù)算，細(xì)化指標(biāo)，將成本指標(biāo)分解到各成本中心，具體到人，嚴(yán)格考核。與此同時，進(jìn)一步明確責(zé)任，將整個責(zé)任體系劃分為兩個層次八大責(zé)任中心，第一層次是公司和項目各職能部門簽訂包保責(zé)任狀；第二層次是項目和各工班簽訂包保責(zé)任狀。上場之初，我們在進(jìn)行層層施工動員的同時，加強成本意識教育，先后開展教育活動6次，培訓(xùn)員工180余人次，舉辦成本意識教育專欄6期。一、抓好基礎(chǔ)工作，為成本管理營造良好環(huán)境我標(biāo)段，原設(shè)計主要工程量有路基填方235萬方，特大橋2座4100m，中橋12座，涵洞工程32座。上場以來，針對施工方案變化大、施工干擾大、工期壓力大等難題，堅持“精細(xì)管理、過程控制”的管理方針，切實加強項目責(zé)任成本管理，提升了項目創(chuàng)效水平，下面我將責(zé)任成本管理開展情況簡要向各位領(lǐng)導(dǎo)匯報，不足之處，請批評指正。(一)提升全員成本意識。我們將成本管理作為基礎(chǔ)工作夯實抓緊，按照財務(wù)管理和會計核算要求，建立全方位、多層次的成本管理體系。(三)完善成本管理措施。二、強化過程控制，為成本管理提供可靠保證在成本管理工作中，我們注重過程控制，盡量把工程成本控制到每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而降低工程成本，提升經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，我們將工程項目分類，給各分項工程作出單獨核算，最終把人工費細(xì)化到每個樁基、承臺和各號段上。開工以來，我們始終對材料用量和價格進(jìn)行嚴(yán)格管理，重點做好甲控材料、自購大額材料和小型材料的管理。2007年，在未正式展開施工前，我們提前儲備了28000 方優(yōu)質(zhì)砂石料。并對砼攪拌運輸使用進(jìn)行跟蹤管理，對砼的生產(chǎn)、分部工程砼使用數(shù)量進(jìn)行抽查，規(guī)范了各施工單位操作行為，減少了施工中的漏洞。KM，一方面，我們實行經(jīng)費包干，對辦公費和通信費實行定額包干使用，無論是辦公費，還是通信費，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)核算。同時，依照集團(tuán)公司《工程項目管理辦法》中“項目班子精干化、項目經(jīng)理職業(yè)化、技術(shù)干部專業(yè)化”的要求精選項目人員，達(dá)到“強相關(guān)、滿負(fù)荷、少而精、高效率”的人員配置效果，盡量壓縮各項管理費用。與此同時，參照《公司內(nèi)部定額》，編制初步的成本費用計劃，依據(jù)工程計劃任務(wù)，細(xì)化分解指標(biāo)，逐級逐項落實到人