【正文】 定統(tǒng)一的樣表，以便管理、收檔和追溯。公司審批下達實施性施組方案由項目施工技術部門負責嚴格執(zhí)行。 執(zhí)行公司—項目部—責任單元三級施工組織設計優(yōu)化與預控機制。項目二級責任單元施工組織設計必須在項目開工前完成編審手續(xù)。如受施工圖到位時間限制，應分批編制和批復重難點工程或復雜工程的施工組織設計。這是實施技術預控和成本預控的關鍵，也是項目管理成敗的關鍵；是實施責任成本控制的核心內(nèi)容，也是走內(nèi)部挖潛創(chuàng)效的基本途徑。、公司要求，及時準確填報責任成本報表，并確保數(shù)據(jù)真實有效。，并負責對業(yè)主、施工隊的驗工計價和竣工結算；負責做好項目的竣工清算工作；做好各項結算的審批上報工作。、物資、設備等的招標采購工作，并負責與中標者簽訂合同，并做好施工過程中的現(xiàn)場管控；做好勞務、物資、設備三項招標的審批上報工作。、設備成本控制工作。 根據(jù)施工技術部門提供的物資需求量,做好物資的采購工作，確保物資供應及時；做好采購物資的驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算工作，做到逐日登記、日清月結、賬賬相符、賬實相符，嚴格控制材料的消耗，降低物資成本。因特殊情況發(fā)生超撥情況，需向公司匯報，經(jīng)批準后執(zhí)行。，做好變更索賠、概算清理、補差、迎接審計等工作。 是計價工程量的主控業(yè)務部門。 施工技術部 、重要項目的專項施工方案并報公司審批；負責項目大型臨時設施和工程的施工方案的編制并報公司審批。 是項目二次經(jīng)營的牽頭部門，牽頭做好變更索賠、概算清理、補差、迎接審計等工作，確保二次經(jīng)營的收益。 牽頭執(zhí)行、細化公司的經(jīng)濟管理綜合交底（含責任成本管理交底、項目主要經(jīng)濟技術指標考核責任書交底、二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃交底工作）。、集團公司的要求，做好網(wǎng)上驗工計價、統(tǒng)計報表、責任成本報表、物資報表、財務報表的填報工作，并做好各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)與財務的對接工作。，對項目的安全、質(zhì)量、工期、成本、文明施工和環(huán)保負責。機械、設備要按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選、單機單車核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、維修成本； 參與季度責任成本核算與分析工作；第十條 項目部責任成本管理領導小組的職責 項目部是責任預算的執(zhí)行層，應建立以項目經(jīng)理為第一責任人、項目副職領導（或三總師）具體分管、項目部各部門參加的責任成本管理領導小組（或?qū)Ｂ毘杀竟芾頇C構），做到項目全員管理與控制，日常辦公室設在計統(tǒng)部。 核準、審批項目部對公司責任成本預算中的項目管理費預算，按照“預算控制、經(jīng)費包干、節(jié)獎超罰”的原則，控制項目的管理費開支； 負責責任成本的會計核算工作；參與監(jiān)督項目部的一切經(jīng)濟活動； 負責項目余款清收的指導和考核工作以及審計清算后項目的銷戶并賬工作；強化項目后期管理費用開支的管控力度。指導項目部做好施工圖紙優(yōu)化和工程數(shù)量復核工作，登記建立工程數(shù)量臺賬；指導項目部做好施工方案的經(jīng)濟比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低的方案。 負責對項目經(jīng)營狀況的績效考核以及項目竣工后的終期考核工作。牽頭負責責任成本管理交底、項目主要經(jīng)濟技術指標考核責任書交底、二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃交底工作。(工點)的檔案管理制度，歸集、整理項目成本管理的相關資料。、物資采購合同、機械設備租賃合同標準范本以及勞務、物資、設備等管理文件?，F(xiàn)場調(diào)查工、料、機價格，審核項目施工方案、核實工程量，編制項目責任成本預算；核準項目上交費用比例，組織簽訂項目責任成本管理承包合同；。第六條 牢固樹立責任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各項目部的主管領導為第一責任人，對本項目的責任成本管理工作負總責。第三條 本細則所稱的責任成本管理，是指將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務部門，劃分成若干個責任單元，然后根據(jù)各單元的責任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各單元的責任預算，并以內(nèi)部合同等形式逐級進行承包的管理方法。第四篇：項目責任成本管理實施細則XX工程有限公司 責任成本管理實施細則 工程有限公司 責任成本管理中心 二O一三年X月X 目錄 1 第一章 總則………………………………………1 2 第二章 機構和職責………………………………3 3 第三章 責任成本管理工作流程…………………15 4 第四章 責任成本預算的編制與分解……………22 5 第五章 關鍵環(huán)節(jié)的管理…………………………34 6 第六章 責任成本會計核算………………………39 7 第七章 責任成本分析……………………………42 8 第八章 考核兌現(xiàn)…………………………………44 9 第九章 基礎工作與臺帳管理……………………44 10 第十章 責任成本管理工作督察與獎懲…………45 11 第十一章 附 則…………………………………47 XX工程有限公司 責任成本管理實施細則 第一章 總 則 第一條 為全面推進公司責任成本管理工作，規(guī)范工程項目責任成本管理行為，提高責任成本管理各個環(huán)節(jié)的可操作性，強化責任成本管理的執(zhí)行力和落實力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭力，結合公司目前管理體系和責任成本管理實際情況，特制定《公司責任成本管理實施細則》，以下簡稱《實施細則》。但是作為建筑施工企業(yè)來說，成本項目不規(guī)則，成本支出不確定，如何搞好施工項目責任成本管理，還需要不斷摸索探討，在實踐中逐步完善其管理體制和運行機制。實現(xiàn)責任利潤時，要把責任利潤的大部分用于效益工資的發(fā)放，當出現(xiàn)責任虧損時，金額從責任者工資中扣回，檔案工資只作為編制工資責任預算和職工調(diào)出時的依據(jù)。 完善考核制度，認真落實“責任”為了保證責任成本管理的健康運行，從項目長到普通職工，都要無條件地納入制度管理。各類臺帳均要按月小計，按季按年累計。責任成本核算臺帳分成責任成本總帳、責任成本明細臺帳和責任成本輔助臺帳三類。責任成本的核算責任成本的核算是責任成本管理工作的一項重要內(nèi)容，是考核責任中心責任預算完成情況、評價責任中心績效和給責任中心兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的依據(jù)。責任成本承包責任制責任成本承包責任制是開展責任成本管理的主要形式，其性質(zhì)是責任預算承包，即項目部對上級批準下達的責任預算進行承包，項目部各個責任中心對項目部編制下達的中心責任預算進行承包，并以責任預算的執(zhí)行情況和責任利潤的實現(xiàn)情況確定承包單位和部門的職工收入水平，同時掛鉤考核產(chǎn)值、工期、安全、質(zhì)量、設備管理、物能消耗指標及各項應上交款的完成情況。 分解的目的使項目成本控制指標落實到每個責任中心，至每個職工頭上，增強各責任中心和每個職工控制成本的壓力和動力，從而實現(xiàn)全員、全方位、全過程對成本支出進行控制，達到控制支出、提高效益的目的。(5)技術安全、質(zhì)量責任中心。對本項目部機械使用費的節(jié)超負控制責任。(2)材料費責任中心。能夠控制什么，就對什么負責，各責任中心的責任范圍大致可按以下標準確定。 責任中心的劃分建立責任中心，既可按行政編制將直接從事生產(chǎn)作業(yè)的工班、班組、機組等劃分為責任中心，也可按工序、分部、分項工程、單機、單車劃分為責任中心，一個業(yè)務部門可以是一個或幾個責任中心，幾個業(yè)務部門也可合并為一個責任中心，也可劃分有具體成本控制指標的責任中心，也可劃分只有考核標準要求而無具體成本控制指標的責任中心。項目開工前，項目部有關業(yè)部門應向計統(tǒng)部門提供實施性施工組織設計、工程細目進度控制圖、細目工程量、日工資、材料費、機械臺班費、材料運雜費單價、管理費計劃指標等資料。(3)責任預算不包括的成本項目。間接費: 包括臨時設施費、現(xiàn)場管理費和施工隊伍轉移費。 責任預算的編制范圍(1)按成本項目劃分。企業(yè)制定的用于責任成本核算的內(nèi)部工料機單價。按各單位制定的能夠反映本企業(yè)管理水平的工料機施工定額執(zhí)行。包括施工方法、施工工序、場地布置、勞力組織、工期要求、進度安排、安全質(zhì)量措施、機械設備及物資供應等。就是要明確各責任中心應承擔的責任，明確其在責任范圍內(nèi)的權利，還要根據(jù)各責任中心運作的情況兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，進行獎罰。就是在編制責任預算和進行責任績效考核時，要以各責任中心對成本的控制能力為前提，只要責任中心能夠控制的，就要列入其控制范圍，對不可控的成本，要列入其它責任中心或上一層次的責任中心。責任成本管理的責任、職權、利益分明，每一個職工、每一個業(yè)務部門，既是管理的參與者，也是管理的組織者。當前的基建行業(yè)已不再是拼設備比消耗的低水平競爭，在建筑市場管理進一步規(guī)范化、法制化的情況下，能否在競爭激烈的建筑市場中立于不敗之地，關鍵是取決于管理的好壞，取決于成本的高低。凡不合格的材料不得進入現(xiàn)場，供應的材料必須按定額供應,超支自負,節(jié)約部分按約定比例分成，每完一項結算一項，對周轉材料的使用以限定的量為標準，努力加快周轉時間，提高工作效率，節(jié)約成本。反之，物資的浪費又是最大的浪費。每月完成的工程量，由現(xiàn)場技術人員和總工共同確認后由計劃部門根據(jù)合同進行驗工計價，由技術、安全質(zhì)量、物資等部門會簽，最后由項目經(jīng)理簽字，各部門會簽過程中需要扣出的項目提出后在計價中扣出。按公司勞務隊伍的招標和使用相關辦法規(guī)范選用。為加強成本管理的過程控制，項目部應按《責任成本管理辦法》要求，在每月月末組織召開成本分析例會，在相關部門認真、負責地清理成本的前提下，由項目總經(jīng)濟師或總會計師將本月成本管理情況向與會人員進行匯報，主要說明存在問題、目標責任成本落實情況和偏差原因分析，通過分析找出項目管理中的漏洞，以便大家及時掌握責任成本的執(zhí)行情況，并制定糾偏措施。公司《成本定額》是項目成本定價的基礎，對項目責任成本的確定原則應為“平均先進、適度從緊”。在建筑市場日益規(guī)范的今天，方案優(yōu)化能力的大小直接反映出企業(yè)的管理水平的高低和技術水平的強弱，是企業(yè)效益的重要來源之一。要劃清責任，并要實行單獨核算；（3）要責、權、利相結合，有責任就要賦予一定的權利，實現(xiàn)了責任就必須有他的利益；（4）責任的劃分必須與現(xiàn)場的實際相結合，操作性要強；（5）責任中心的劃分要避免責任交叉，要有利于調(diào)動每一個人的積極性。二、規(guī)范項目責任成本中心的劃分。變更索賠工作不要給自己設限，造成這項工作停滯不前。第二，成本管理是一個部門或是幾個部門、某些人的事。要明確責任成本管理的對象不是成本費用的項目，而是“人”的成本責任。責任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然。在太中銀鐵路工程施工中，我們的責任成本管理才剛剛起步，與先進單位相比還有較大差距。經(jīng)我們多次努力，最終該橋主跨變?yōu)?4+80+64m連續(xù)箱梁，納入了整體路改橋的范圍，從而量差的風險得到了緩解。二是緊抓主要矛盾，即“大變更”減少風險。而另一跨48+80+48連續(xù)梁，業(yè)主要求改為現(xiàn)澆施工，經(jīng)過比選，采用現(xiàn)澆的安全防護措施費用更高，且需要大量的支撐設備，投入更大，而我們現(xiàn)有的掛籃可重復利用，并且有較為成熟的施工經(jīng)驗，在不影響工期的前提下，報業(yè)主同意仍然采用懸灌施工，既減少了投入，也能保證工期和質(zhì)量，目前該懸灌工程正有條不紊地進行。(二)創(chuàng)新管理技術。一方面針對實際情況，縮短管理鏈條，采取扁平化一級管理模式（指揮部直接管理工隊模式，隊級不設財務），降低管理支出。我們在進行施工活動分析的同時，一 并對財務狀況進行分析，主要對項目財務、目標成本控制執(zhí)行、項目營運和盈利等情況進行分析。(二)做好施工活動分析。三、抓好經(jīng)濟分析，為成本管理提供科學依據(jù)為加強成本預控，我們堅持一個月開展一次項目經(jīng)濟分析會，把握成本運營規(guī)律，尋求降耗提效捷徑，取得良好效果。辦公用品如紙張等綜合利用，厲行節(jié)約。KM，再加上起步價2元/m3相比，土方綜合運距按22KM計算，土方運輸按200萬方估算，土方運輸就可減少支出478萬元。(三)加強機械費控制。且由于訂貨及時，在砂石料漲價后，我們 仍以原來的價格繼續(xù)采購，直接為企業(yè)創(chuàng)效 112萬元，有效地緩解了材料風險。采取公開招標、集體研究采購的方式，實施“陽關采購”，做到提前謀劃，貨比三家，保證材料質(zhì)量和價格合理。在計價時，我們根據(jù)施工技術部門核定的單項工程和材料費定額，核算出工程量，據(jù)此核發(fā)工費，做到工前有預算、工中有核算、工后有結算，事前有控制，事后有對比。(一)加強人工費控制。在健全成本管理組織的同時，我們不斷完善成本管理措施，立足關口前移，精心編制責任成本預算，細化指標，將成本指標分解到各成本中心，具體到人，嚴格考核。與此同時，進一步明確責任，將整個責任體系劃分為兩個層次八大責任中心，第一層次是公司和項目各職能部門簽訂包保責任狀；第二層次是項目和各工班簽訂包保責任狀。上場之初，我們在進行層層施工動員的同時，加強成本意識教育，先后開展教育活動6次，培訓員工180余人次，舉辦成本意識教育專欄6期。一、抓好基礎工作，為成本管理營造良好環(huán)境我標段，原設計主要工程量有路基填方235萬方，特大橋2座4100m，中橋12座，涵洞工程32座。上場以來，針對施工方案變化大、施工干擾大、工期壓力大等難題，堅持“精細管理、過程控制”的管理方針，切實加強項目責任成本管理，提升了項目創(chuàng)效水平，下面我將責任成本管理開展情況簡要向各位領導匯報，不足之處，請批評指正。(一)提升全員成本意識。我們將成本管理作為基礎工作夯實抓緊，按照財務管理和會計核算要求，建立全方位、多層次的成本管理體系。(三)完善成本管理措施。二、強化過程控制，為成本管理提供可靠保證在成本管理工作中，我們注重過程控制，盡量把工程成本控制到每個關鍵環(huán)節(jié)，從而降低工程成本，提升經(jīng)濟效益。另一方面，我們將工程項目分類，給各分項工程作出單獨核算，最終把人工費細化到每個樁基、承臺和各號段上。開工以來，我們始終對材料用量和價格進行嚴格管理，重點做好甲控材料、自購大額材料和小型材料的管理。2007年，在未正式展開施工前，我們提前儲備了28000 方優(yōu)質(zhì)砂石料。并對砼攪拌運輸使用進行跟蹤管理，對砼的生產(chǎn)、分部工程砼使用數(shù)量進行抽查，規(guī)范了各施工單位操作行為，減少了施工中的漏洞。KM，一方面，我們實行經(jīng)費包干，對辦公費和通信費實行定額包干使用，無論是辦公費，還是通信費，嚴格按標準核算。同時，依照集團公司《工程項目管理辦法》中“項目班子精干化、項目經(jīng)理職業(yè)化、技術干部專業(yè)化”的要求精選項目人員，達到“強相關、滿負荷、少而精、高效率”的人員配置效果，盡量壓縮各項管理費用。與此同時，參照《公司內(nèi)部定額》，編制初步的成本費用計劃，依據(jù)工程計劃任務，細化分解指標，逐級逐項落實到人