中銀地產武漢公司的管理重建(存儲版)
【正文】 經理分管各部門的工作，而不是說你就可以自主決定這個管理口的工作，同時這個權利我也是隨時可以收回的”，再到二次會議后，楊凌在日常生活中堅持每天與馬清風在一起，在這些過程中，楊凌采用典型的中國式家長制管理方法，高度集權，時刻強調自己是最高決策者，變革過程中涉及到的決議沒有征取大家的意見和建議，雖然變革很成功，但這些并不符合管理學理論的解釋。 在整個的組織變革中，楊凌克服了變革阻力，按照組織變革的三個步驟成功的完成了中銀地產武漢公司的管理團隊重建工作，但在此過程中其部分行為和策略反映出了中國文化的特點和影響，且其做法存在不妥之處。馬清風 管理工作中存在的 一系列 問題，公司高管也沒有給予 重視，這使得公司內部的 矛盾沖突愈加嚴重 ，致使公司“兩幫三派”。企業(yè)唯有做好完善的規(guī)劃，并購后用心的去整合不同 的企業(yè)文化，重視溝通的重要性，化阻力為動力，才有可能真正享受到 并 購 后所帶來的效益。在這一點上，中銀地產在選擇高管時，并沒有特別重視管理者的綜合管理能力。成功的組織變革應當遵循三個步驟：解凍組織現(xiàn)有的狀態(tài)，移動到期望達到的新狀態(tài)，再凍結新狀態(tài)并且令其持久存在下去。 此次管理團隊重建過程中，楊凌的一些做法
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