中銀地產(chǎn)武漢公司的管理重建(留存版)
【正文】 環(huán)節(jié)相互配合，就很有可能無法達(dá)到企業(yè)并購所期望的“綜效”。隨后公司逐漸發(fā)生變化，公司高管、中層管理人員和一線員工都對(duì)公司新的管理分工有了正確認(rèn)知并逐漸習(xí)慣，整個(gè)公 司進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)， 2020年底以良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)和業(yè)績成為集團(tuán)地產(chǎn)板塊兒的一面旗幟，至此，組織變革的第三步完成。成功的組織變革應(yīng)當(dāng)遵循三個(gè)步驟：解凍組織現(xiàn)有的狀態(tài)，移動(dòng)到期望達(dá)到的新狀態(tài)，再凍結(jié)新狀態(tài)并且令其持久存在下去。企業(yè)唯有做好完善的規(guī)劃，并購后用心的去整合不同 的企業(yè)文化，重視溝通的重要性，化阻力為動(dòng)力，才有可能真正享受到 并 購 后所帶來的效益。 在整個(gè)的組織變革中，楊凌克服了變革阻力，按照組織變革的三個(gè)步驟成功的完成了中銀地產(chǎn)武漢公司的管理團(tuán)隊(duì)重建工作，但在此過程中其部分行為和策略反映出了中國文化的特點(diǎn)和影響，且其做法存在不妥之處。 變革就會(huì)有阻力，一般應(yīng)對(duì)變革阻力有八種策略，分別是：教育與溝通、參與、支持與承諾、建立積極關(guān)系、公平地貫徹變革、操縱與收買、選擇接受變革的人、強(qiáng)制。 中銀地產(chǎn)武漢分公司并購后管理團(tuán)隊(duì)重建過程中就出現(xiàn)了類似 問題。從第一次與馬清風(fēng)談話中提及“就我個(gè)人而言，認(rèn)為公司需要明確權(quán)責(zé)，我作為區(qū)域總經(jīng)理，是
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