【導(dǎo)讀】在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，人才已經(jīng)成為給各企業(yè)爭(zhēng)奪的主要資源，因?yàn)槠髽I(yè)只有擁有了在各個(gè)方面都出類拔萃的人才，就越來(lái)越顯示出其在企業(yè)發(fā)展中所起到的不可替代的重要作用。韓國(guó)三星集團(tuán)，從1938年創(chuàng)建發(fā)展到今天的世界第16位企業(yè)集團(tuán)，其人力資源管理必然有其成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)。這些能給今天正在謀求成為強(qiáng)大企業(yè)的組織帶來(lái)些什么呢？員工萬(wàn)余名，分布在世界68個(gè)國(guó)家。三星集團(tuán)2021年的營(yíng)業(yè)額為1，195億美元，純利為73億美元。1988年，在三星50周年慶典上，新總裁宣布他將重建集團(tuán)，聲。稱要把三星建設(shè)成為21世紀(jì)世界一流公司。使其成為三星集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。其相關(guān)領(lǐng)域市場(chǎng)占有率居世界第一位。迄今，三星已將4%的股份配發(fā)給集團(tuán)內(nèi)的900名主管，尹鐘龍則持有價(jià)值4000萬(wàn)美元的股票期權(quán)。級(jí)的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然后當(dāng)著上級(jí)的面，喝這種“忠心酒”。

　　

【正文】 問(wèn)題對(duì)于像三星這樣的 韓國(guó)大型企業(yè)是很難在短時(shí)間內(nèi)糾正的；有些問(wèn)題是由于人為因素和管理疏忽造成的，這些問(wèn)題只要通過(guò)適當(dāng)管理方法和對(duì)人員及管理系統(tǒng)的調(diào)整是可以得到及時(shí)糾正的。 本節(jié)將對(duì)三星在人力資源管理中在橫向和縱向兩個(gè)方面所出現(xiàn)的各種管理問(wèn)題進(jìn)行討論。 三星集團(tuán)人力資源橫向管理的不足 企業(yè)人力資源的橫向管理是一個(gè)極為復(fù)雜的課題，因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部，各個(gè)在職能上不同在層級(jí)上相等的部門(mén)，在公司日常的運(yùn)營(yíng)中是互不影響的。因此，一旦由于某個(gè)項(xiàng)目使得公司內(nèi)幾個(gè)相互平行的部門(mén)統(tǒng)一行動(dòng)時(shí)，對(duì)這些部門(mén)的人力資源橫向管理就成為公司人力資源 管理部門(mén)最為頭疼的問(wèn)題。三星集團(tuán)作為一個(gè)大型跨國(guó)集團(tuán)公司，其內(nèi)部是一個(gè)龐大而復(fù)雜的組織系統(tǒng)，其平行部門(mén)間的人力資源橫向管理是不可避免的，三星在這一點(diǎn)上做得并不像其人力資源管理的其他方面那么優(yōu)秀。 首先，三星作為大型跨國(guó)公司組織機(jī)構(gòu)龐大，其分公司分散于全世界 70 個(gè)國(guó)家和地區(qū)，各分公司內(nèi)部的人事管理系統(tǒng)也十分龐雜。由于其部門(mén)眾多，所屬又各不相同，因此在平時(shí)在各部門(mén)之間缺乏有效的人力資源溝通和協(xié)調(diào)。其唯一的溝通方式便是每個(gè)月一次的部門(mén)經(jīng)理會(huì)議，加上公司對(duì)中層管理人員的有求又十分苛刻就造成了各部門(mén)之間和內(nèi)部“各掃門(mén) 前雪”現(xiàn)象的普遍存在。對(duì)于一般的溝通都極難實(shí)現(xiàn)更不用說(shuō)人力資源的共享了。因此，在三星內(nèi)部某一部門(mén)的人力資源引進(jìn)或調(diào)整對(duì)于公司的人力資源部的以來(lái)就極為強(qiáng)烈，并且，新近人員往往需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能尋找到其適應(yīng)的工作，這無(wú)形中計(jì)價(jià)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的成本。各部門(mén)的人才選拔也多是在本部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行，很少考慮到其他部門(mén)，這就導(dǎo)致新任命的管理人員可能在自己部門(mén)的工作業(yè)績(jī)十分突出，可對(duì)于管理的其他能力出現(xiàn)明顯不足，導(dǎo)致其所屬部門(mén)整體工作效率低下從而影響整個(gè)公司的經(jīng)濟(jì)效率。導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本和管理費(fèi)用的大幅增加，這些都是由于其內(nèi)部的各部 門(mén)間的人力資源很像溝通的不足，無(wú)法在企業(yè)內(nèi)部充分的實(shí)現(xiàn)人力資源的全面共享造成的。 其次，對(duì)于平行部門(mén)間的人力資源橫向管理，大部分出現(xiàn)在針對(duì)某一項(xiàng)目所組成的項(xiàng)目小組之中。雖然在三星的班組管理中進(jìn)行了有關(guān)項(xiàng)目管理的實(shí)踐與應(yīng)用，但這僅限于部門(mén)內(nèi)部對(duì)基層員工的人事管理。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目需要幾個(gè)部門(mén)進(jìn)行整合共同管理時(shí)，對(duì)于該項(xiàng)目?jī)?nèi)的人力資源管理，三星的管理時(shí)十分混亂的。這些就直接導(dǎo)致了，在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)，各平行部門(mén)之間的責(zé)任和任務(wù)不夠明確。使得項(xiàng)目進(jìn)行事件被大幅度延長(zhǎng)，部門(mén)經(jīng)理得很大一部分時(shí)間用于明確責(zé)任和任務(wù)，使得項(xiàng)目成本大 幅增加大大降低了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 第三，在三星得個(gè)平行部門(mén)之間缺乏有效的統(tǒng)一的管理，使公司內(nèi)各部門(mén)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件和重大變故的能力大大降低。在突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，公司內(nèi)缺少一個(gè)管理機(jī)構(gòu)對(duì)公司的人力資源進(jìn)行有效的調(diào)配和統(tǒng)一管理，使有效人力資源能夠在各平行部門(mén)之間進(jìn)行有效的共享和利用。大大降低了組織的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 三星集團(tuán)人力資源縱向管理的不足 作為韓國(guó)支柱的大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，三星在企業(yè)人力資源管理方面帶有濃厚的韓國(guó)特色，這一點(diǎn)在其上下級(jí)管理間表現(xiàn)得尤為突出。在一般韓國(guó)的企業(yè)中下級(jí)員工對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令在絕大 多數(shù)情況之下都是唯命是從的，這雖然市的員工對(duì)企業(yè)的種程度較其他國(guó)家員工相對(duì)較高，但這對(duì)企業(yè)管理人員的能力有著十分苛刻的要求。一旦，企業(yè)管理者的能力達(dá)不到要求很快會(huì)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)的下滑。這一問(wèn)題幾乎存在于所有的韓國(guó)企業(yè)，三星也是其中之一，雖然韓國(guó)特色的人力資源管理有著諸多優(yōu)點(diǎn)，如：公司全體人員的思想容易統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策能夠在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)得以實(shí)施等。但是，也給企業(yè)埋下了走向失敗的禍根，如錯(cuò)誤指令一旦發(fā)出便很難更改，基層員工的一件一般得不到采納等。雖然，三星總裁李健熙堅(jiān)決反對(duì)像帝王那樣管理公司，而是試圖使自 己更像是一個(gè)啦啦隊(duì)長(zhǎng)。但是在公司內(nèi)真正能夠達(dá)到這一要求的領(lǐng)導(dǎo)卻是鳳毛麟角少之又少，這都是緣于三星作為一家韓國(guó)企業(yè)所無(wú)法解決的那種固有的韓國(guó)式的官僚作風(fēng)。雖然，作為一家大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，這樣的人力資源管理方式是十分不利的，但三星想要解決這一問(wèn)題是難上加難，很難在短時(shí)間內(nèi)得到改正。 這樣的管理方式帶來(lái)的第二個(gè)問(wèn)題就是，在企業(yè)高層和基層員工時(shí)間很難建立起有效的溝通，由于企業(yè)的人力資源管理是一種半軍事管理，使得三星員工的執(zhí)行能力較其他公司更強(qiáng)，使三星無(wú)論是在員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，還是在員工培訓(xùn)等方面都較其他公司有著更大 的優(yōu)勢(shì)，但這種管理方式也使得基層員工的意見(jiàn)得不到采納，在從高層向低層的縱向管理中，本應(yīng)雙向的溝通變成了自上而下執(zhí)行命令。這使得公司基層員工的真實(shí)情況很難被高層領(lǐng)導(dǎo)了解，這就使得高層做出的決定于公司實(shí)際能力有很大的距離。溝通的不暢還嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，由于基層一件無(wú)法迅速傳達(dá)到高層，而高層對(duì)基層的第 9 頁(yè)（共 9 頁(yè)） 執(zhí)行能力又沒(méi)有較為全面地了解，大大延長(zhǎng)了技術(shù)轉(zhuǎn)化為成產(chǎn)的周期，使企業(yè)的生產(chǎn)能力與其規(guī)模不符。導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降。 第三，三星作為一個(gè)跨國(guó)公司，其員工的 60%～ 70%是外國(guó)員工，但是無(wú)論是在哪家分公司在公司重要領(lǐng) 導(dǎo)職位上的始終是韓國(guó)人。這樣嚴(yán)重影響了企業(yè)人力資源管理多元化的發(fā)展。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入全球化后，三星的做法使它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他企業(yè)，在一個(gè)文化背景完全不同的國(guó)家，讓一個(gè)外國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)，使大部分森很那接受的，以中國(guó)為例三星的中國(guó)工人就經(jīng)常和其韓國(guó)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突，而引起這些沖突的大部分原因并不是領(lǐng)導(dǎo)在其領(lǐng)導(dǎo)能力和對(duì)打員工態(tài)度上出現(xiàn)問(wèn)題，而大多是由于對(duì)文化的不同理解造成的。還有，三星電子在中國(guó)市場(chǎng)處手機(jī)外，其它產(chǎn)品都被消費(fèi)者評(píng)為“二流”，其主要原因也是由于，三星沒(méi)有設(shè)計(jì)出中國(guó)人喜歡的產(chǎn)品。這一點(diǎn)三星遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于索尼、摩 托羅拉等其他跨國(guó)公司。作為跨國(guó)公司所必須擁有的管理文化的多元性，管理方式的多樣化的改進(jìn)，三星還做得十分的不足，如果不改進(jìn)起溝通方式和管理層結(jié)構(gòu)，三星的人力資源的縱向管理將仍然會(huì)成為公司發(fā)展的巨大的絆腳石。 三星很多失敗的教訓(xùn)就源于此，其進(jìn)入汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策就是領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有采納下級(jí)一家閉門(mén)造車(chē)的結(jié)果。 不足存在的根源 三星在橫向和縱向人力資源管理上的眾多問(wèn)題，其根源主要有兩個(gè)：其一，跟是低估的韓國(guó)式思維，嚴(yán)重阻礙企業(yè)人力資源的多元化發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部的溝通；其二，就是對(duì)于培訓(xùn)的過(guò)多投入，造成不必要的資 源浪費(fèi)。 三星采用的是人力資本最大投資策略，公司對(duì)人力資本的投資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和使命所需的那個(gè)程度。公司的管理層幾乎對(duì)每一個(gè)拿給他們簽署的計(jì)劃或項(xiàng)目都放行了，為員工提供盡可能多的福利，只要一有新的理念就會(huì)傳授給員工。對(duì)于大多數(shù)過(guò)度投資的公司來(lái)說(shuō)，這種策略倒不是處心積慮，而是不經(jīng)意而為之，因?yàn)楣鞠Ｍ麅A其所能確保人力資本方面有充足的投資。 有時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)采取了這種過(guò)度投資的策略。有的管理者看到別的公司開(kāi)始為員工提供福利或額外的服務(wù)，就覺(jué)得他們的公司也應(yīng)該這么做。一個(gè)企業(yè)實(shí)施了一項(xiàng)新的福利、計(jì)劃或 者服務(wù)之后就會(huì)引起公眾的注意，吸引其他公司也加入到這一潮流中來(lái)，為它們的員工提供這些計(jì)劃，因?yàn)樗鼈儾幌肼湮椤? 從員工的角度來(lái)看，公司對(duì)人力資本進(jìn)行過(guò)度投資是一件好事。因?yàn)檫@樣可以為有需要的員工提供更多的錢(qián)和福利，從而拉高所有公司的工資和福利組合的平均水平。 對(duì)于處于緊急關(guān)頭的企業(yè)，這種策略可以取得立竿見(jiàn)影的效果。員工高流失率、罷工或者對(duì)企業(yè)越來(lái)越不滿，都會(huì)逐步損害企業(yè)的利益。短期的過(guò)度投資策略對(duì)于解決這些問(wèn)題絕對(duì)必要。如果管理得當(dāng)，同時(shí)充分考慮其帶來(lái)的長(zhǎng)期影響，過(guò)度投資可以是一個(gè)很有效的做法。 過(guò)度投資最主 要的不利，在于可能無(wú)法達(dá)到最佳的財(cái)務(wù)績(jī)效表現(xiàn)。從定義上看，過(guò)度投資意味著投資超過(guò)了企業(yè)的實(shí)際需要。有研究表明，隨著投資的增加，財(cái)務(wù)收益也會(huì)增加。不過(guò)，也存在一個(gè)收益遞減點(diǎn)，隨著投資的增加，收益不斷上升并達(dá)到這個(gè)頂點(diǎn)之后就逐步下降了。 過(guò)度投資不僅會(huì)導(dǎo)致無(wú)法達(dá)到最佳財(cái)務(wù)績(jī)效，還會(huì)導(dǎo)致員工流失率太低。因?yàn)檫^(guò)度投資是基于增加工作滿意度的考慮而實(shí)施的（而這并不意味著提高員工或組織的貢獻(xiàn)度），所以有可能得不到績(jī)效上的回報(bào)。員工流失率是一個(gè)可高可低的變量。過(guò)度投資往往會(huì)導(dǎo)致員工流失率太低，因?yàn)閱T工太依賴企業(yè)了。 關(guān)于員 工流失率怎樣才算太低說(shuō)法不一。不過(guò)，大多數(shù)的意見(jiàn)認(rèn)為員工流失率低于一定水平對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是危險(xiǎn)的。一旦流失率太低，就意味著員工變得懶散了，缺乏或者根本沒(méi)有創(chuàng)意，限制了人才在企業(yè)中的發(fā)揮。 而這一切突出的表現(xiàn)就是三星在員工培訓(xùn)方面的投入過(guò)多，收購(gòu)高層次培訓(xùn)的員工必然要得到更高的新書(shū)和福利，這就更加加劇了對(duì)企業(yè)有限資源的消耗。成為企業(yè)甩不掉的包袱。