【導(dǎo)讀】中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展,尤其是對(duì)改革推動(dòng)和緩解就業(yè)壓力方面發(fā)揮著。越來越重要的作用。但是我們也應(yīng)該,而且已經(jīng)看到了,由于歷史的原因和中小企。小企業(yè)來說卻是致命的,它嚴(yán)重阻礙了中小企業(yè)發(fā)展的步伐。拔有才能的人;第五,在管理制度上留不住人才。為此,我提出以下的解決方法:. 取激勵(lì)措施;第五,給予足夠的信任;第六,注重溝通;第七,設(shè)計(jì)合理的分工;第八,企業(yè)的資金實(shí)力有限????

　　

【正文】 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)認(rèn)為 ,領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是一種人與人的關(guān)系。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo) ,就是要透過這種人與人的關(guān)系 ,以自己的模范行為影響他人 ,激勵(lì)員工的積極性 ,并通過對(duì)員工無微不至的關(guān)懷 ,使他們感受到企業(yè)的溫暖 ,從而增強(qiáng)主人翁責(zé)任感。比如 ,如果小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠在員工生日 的時(shí)候親自安排為他慶視 ,常常能使員工感受到家的溫暖 ,并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情 ,從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。 榮譽(yù)激勵(lì)是通過滿足人們的自尊需要而達(dá)到激勵(lì)的目的。如IBM 公司設(shè) 100%俱樂部 ,每當(dāng)有員工超額完成銷售額時(shí) ,他就被批準(zhǔn)成為這一俱樂部成員 ,他和他的家人將被邀請(qǐng)出席隆重的集會(huì) ,獲得極大的心理滿足。有的時(shí)候 ,領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其他員工面的贊揚(yáng)也是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì) ,這種對(duì)員工貢獻(xiàn)公開承認(rèn)的做法無須成本 ,但激勵(lì)效果卻相當(dāng)顯著。 雖然激勵(lì)有多種形式 ,但是物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于人的重要作用是不可否 認(rèn)的。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不是萬能的。許多國外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻(xiàn)或取得一定成績時(shí) ,在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)面前 ,選擇的往往是榮譽(yù)。但是 ,這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。很難相信 ,一個(gè)得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動(dòng)者的積極性持久發(fā)揮。對(duì)于起步不久的小企業(yè)來說 ,想在物質(zhì)激勵(lì)上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的 ,但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵(lì)的重要程度 ,應(yīng)該把有限的資金用在刀刃上口比如 ,在選擇是用加薪還是發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)就應(yīng)該綜合考慮各因素。如果員工對(duì)現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿 ,那么加薪遠(yuǎn)比獎(jiǎng)金有用 ,有利于增加員工的 向心力 。而對(duì)一個(gè)月薪 2021 元的員工來說 ,一次性發(fā)放 5000 元獎(jiǎng)金 ,對(duì)他的 剌激 肯定遠(yuǎn)比每月加薪 400 元來得深刻。 臺(tái)灣著名的 鞋業(yè)大王 、臺(tái)灣環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當(dāng)出色。他的做法是 ,用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。每當(dāng)他看見自己認(rèn)準(zhǔn)并確有才干的人要離開時(shí) ,就說 :別走了 ,留在環(huán)隆 ,我給資金 ,你自己干 ,成功了企業(yè)歸你 ,失敗了算是我出的培訓(xùn)費(fèi)。 結(jié)果 ,想走的不走了 ,從而更激勵(lì)出企業(yè)內(nèi)部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明 ,也更欽佩蔡長汀的為人。 環(huán)隆就像是一株蘭 花 ,只有不斷地分根 ,才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花 ,我們的人才就保住了 ,事業(yè)就發(fā)展了 ,何樂而不為之。 小企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實(shí)有一定的難度 ,但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)自己的事業(yè) ,這種事業(yè)激勵(lì)作用是巨大的。當(dāng)然 ,這也要求小企業(yè)的老板有如蔡長汀般全無私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受 ,而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。 (五 )、給予足夠的信任 信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權(quán)利?，F(xiàn)代人力資源管理的焦點(diǎn)是以人為中心 ,主張 情、理、法 二者的有機(jī)結(jié)合 ,追求 無為而治 的管理最高境界。管理學(xué) 家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫道 :人們普遍存在著解決問題的智力、創(chuàng)造力和想象力 ,如果條件適當(dāng) ,人們不但不會(huì)逃避責(zé)任 ,相反會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)企業(yè)為員工提供了良好的自主管理制度時(shí) ,人們會(huì)產(chǎn)生由衷的歸屬感和責(zé)任感 ,提高積極性 ,充分發(fā)揮能動(dòng)作用 ,有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率。 1987 年美國的福特公司和通用公司同時(shí)取消了 監(jiān)工這一職位 ,這是企業(yè)對(duì)員工自主管理及其效應(yīng)的充分肯定。此外 ,充分信任還體現(xiàn)在公司資源的分享上。當(dāng)員工學(xué)識(shí)提高 ,資訊科技普及時(shí) ,員工對(duì)企業(yè)的期望值也提高。企業(yè)的資訊必須較大程度地公開 ,增強(qiáng)透明度以加 強(qiáng)員工的信心 ,使員工真正感覺到自己是企業(yè)的主人。 充分信任還包括合理的授權(quán)。敢不敢放權(quán) ,是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。小企業(yè)有一個(gè)很大的通病就是老板對(duì)部下不夠信任。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部下不放權(quán) ,或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳 ,必然造成管理混亂。另一方面 ,部下因未獲得必要的信任 ,也會(huì)失去積極性 。同時(shí)部下還會(huì)產(chǎn)生依賴心理 ,出了問題便找領(lǐng)導(dǎo) ,使領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命 ,誤了大事。 (六 )、注重溝通 按理來說 ,小企業(yè)由于人員少 ,下屬和領(lǐng)導(dǎo)的溝通是比較方便的 ,溝通不應(yīng)該成為薄弱環(huán)節(jié)。然而事實(shí)上 ,一些小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的 思想并不開放 ,以 一家之主 自居 ,因此也就不注重與員工溝通 ,久而久之 ,員工認(rèn)為既然自己的意見不被采納 ,也就沒有溝通的必要了。 然而 ,事實(shí)上集體創(chuàng)造力往往比人的創(chuàng)造力要強(qiáng)得多。而哈佛管理雜志也提出 :要籠絡(luò)員工的心 ,公平透明的決策過程比加薪更重要。下面的例子可以證明這一點(diǎn) :德國西門子公司曾收購陷入困境的歐洲 Nixdorf 電腦公司 ,改名為 SNI 公司。幾年后 ,SNI 公司的員工從 5。 3 萬人削減到 3。 5 萬人 ,焦慮與恐懼在公司蔓延。 SNI 公司的副總裁到任后 ,立刻與1 萬名員工展開一連串大小會(huì)議 ,分享他的救亡圖存愿望 ,希 望每個(gè)員工都一齊加入 ,扭轉(zhuǎn)公司的逆境。舒密勒如實(shí)訴說 SNI 公司的處境并不樂觀 ,進(jìn)一步的裁員勢在必行。各部門如果不能展現(xiàn)自己生命力 ,就要被裁撤。舒密勒提出明確嚴(yán)格的決策規(guī)則 ,然后征詢志愿改革者的意見。在接下來的幾個(gè)月內(nèi) ,志愿者由最初的30 人增。加到最后的 9000 人。在整個(gè)改革的過程中 ,員工與經(jīng)理同樣提出意見 ,大家也都了解決策的來龍去脈。盡管 20%30%的提議會(huì)被否決 ,但是員工覺得大家都能表達(dá)意見的過程很公平 ,SNI 公司在處境艱難時(shí)卻令員工滿意度大幅提升 ,并創(chuàng)造了歐洲企業(yè)史上的一個(gè)奇跡。 一個(gè)對(duì)工作積極開拓 的人 ,他的潛力和所創(chuàng)價(jià)值可能是無法估量的。顯然 ,一個(gè)老板能不能使其屬下的每個(gè)員工都貢獻(xiàn)出構(gòu)想、創(chuàng)造性與心力 ,是他能否成功的秘訣。一個(gè)有前途的創(chuàng)業(yè)者 ,應(yīng)知道怎樣利用每個(gè)員工的力量、利用整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量去開創(chuàng)卓越。 (七 )、設(shè)計(jì)合理的分工 小公司往往有一個(gè)共同的特點(diǎn) ,即沒有正規(guī)的崗位說明書。一是認(rèn)為員工人數(shù)不多 ,沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。于是便常有分工不明 ,工作不清楚應(yīng)落實(shí)在誰頭上 ,相互推脫的事情發(fā)生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里 ,或在一家獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤工作并未作得很好的 企業(yè)里 ,員工有希望承擔(dān)責(zé)任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨 ,相互推脫將直接給公司造成損失。因此 ,筆者認(rèn)為 ,小公司人員雖少 ,但建立一套崗位說明書是有必要的 ,而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責(zé) ,引起員工內(nèi)心不滿。當(dāng)然 ,崗位說明書也不應(yīng)一成不變 ,而應(yīng)隨時(shí)在實(shí)踐中考驗(yàn)這樣的設(shè)計(jì)是否合理 ,并在一段時(shí)期后在與員工共同商議的基礎(chǔ)上對(duì)其修改 ,使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明 ,如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件 ,可以由某個(gè)授權(quán)人員具體安排工作 ,并將職責(zé)承擔(dān)的多少與獎(jiǎng)金掛鉤。這樣即使有一些突發(fā)的 未明確分工的任務(wù) ,員工也樂意多積極承擔(dān)一些而不是相互推脫。 (八 )、重視員工培訓(xùn) 有些小企業(yè)以經(jīng)費(fèi)不足為理由而不愿意對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。事實(shí)上 ,這種對(duì)員工的投資是非常值得的 ,既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關(guān)系 ,又可以導(dǎo)致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等。 企業(yè)不應(yīng)該把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭 ,而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池 ,在不斷放電的同時(shí) ,也應(yīng)不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資本的主要手段。如美國的 IBM 公司每年用于培訓(xùn)職工的費(fèi)用人均高達(dá) 40005000美元。有資料表 明 ,一些國家的工人的普通教育水平每提高一個(gè)等級(jí) ,機(jī)器制造部門的勞動(dòng)生產(chǎn)率將平均增長 %%,輕工業(yè)部門將平均增長 %%。可見 ,員工培訓(xùn)從經(jīng)濟(jì)的角度考慮也是值得的。 (九 )、創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境 和諧的工作環(huán)境不僅包括良好的辦公環(huán)境 ,還包括良好的人際關(guān)系所創(chuàng)造的辦公氛圍。而后者往往更為重要。美國的管理學(xué)家孔茨指出 :管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境 ,使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。管理歸根到底是人的管理 ,因此小公司在盡量為員工創(chuàng)造滿意的工作條件的同時(shí) ,還應(yīng)注意協(xié)調(diào)公司員工的人際關(guān) 系 ,創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作的氣氛 ,及時(shí)調(diào)解員工間的不滿口在這樣的環(huán)境下工作人們才能心情舒暢 ,高效地完成工作。 (十 )、提高領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力 在小公司要建立起凝聚力 ,領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力可以說也是至關(guān)重要的。當(dāng)小公司還未發(fā)展到一定的規(guī)模 ,薪酬也不高的情況下 ,要讓員工愿意與公司同甘共苦 ,一同成長 ,領(lǐng)導(dǎo)者首先必須應(yīng)讓員工相信自己是個(gè)優(yōu)秀的舵手 ,能夠帶領(lǐng)大家駛往成功的彼岸。此外 ,他還應(yīng)以自己的一言一行感染員工 ,使大家愿意把公司當(dāng)作自己的家 ,并為這個(gè)家而努力奮斗。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力 ,主要體現(xiàn)在能夠正確把握方向、堅(jiān)韌不拔、業(yè)務(wù)精專、 尊重下屬等等。如果沒有這些領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì) ,小公司的員工就不可能打心底佩服領(lǐng)導(dǎo)并愿意與他同舟共濟(jì) ,而員工跳槽也會(huì)成為家常便飯了。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與以往任何一個(gè)時(shí)代相比 ,它是全新的、全球性的 ,是千年智慧不足以應(yīng)付的。小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該明白這樣一 個(gè) 道 理 : 思 路 決 定 出 路 。 小 企 業(yè) 在 人 力 資 源 管 理 上 雖