【導讀】，保持身體健康；公司目的是企業(yè)組織的根本性質和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內容主要說明公司目前和。未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。經(jīng)營哲學是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的髙度概括。公司戰(zhàn)略包含三個層次，對于多元化的公司，這三個戰(zhàn)略都應該具備。屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要。求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認。級管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權。的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標；對于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整。這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。

　　

【正文】 行最準確的成本預測，因此可以進行更準確的預算控制； （ 3）專業(yè)外包供應商的服務能夠提供更高標準和質量的服務； （ 4）公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔，企業(yè)可按需要要求提供服務，不用長期在企業(yè)中保留信息技術部門。 信息技術外包的主要缺點 信息技術外包的主要缺點是從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的。具體來講，其缺點有： （ 1）當外包服務不再受公司的控 制時，失去了靈活性，企業(yè)不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應； （ 2）外包增加了成本，很難更換外包服務商或回到企業(yè)由內部供應； （ 3）供應商在質量和服務方面也有可能存在一定風險，即外包服務商提供的質量和服務能否令人滿意。雖然在很多情況下企業(yè)與外包服務商會有一個服務級別協(xié)議，但要在協(xié)議上明確每一方的義務是難以實現(xiàn)的。 信息系統(tǒng)的運行與維護主要包含三方面的內容：日常運行維護、系統(tǒng)變更和安全管理。要加強這些方面的管理，企業(yè)可實施不同程度的內部控制措施。如果企業(yè)委托專業(yè)機構進行系統(tǒng)運行與維護管理的，應當審查該機構的資 質，并與其簽訂服務合同和保密協(xié)議。 日常運行維護。包括：制定信息系統(tǒng)使用操作程序、信息管理制度以及操作規(guī)范、及時跟蹤；定期檢查在硬件方面的保養(yǎng)和運營狀況及更換易耗品；定期審閱系統(tǒng)賬戶，避免授權不當或存在非授權賬戶，禁止不相容職務的用戶賬號交叉操作；設置突發(fā)事件 (如系統(tǒng)故障）應變機制及配備專業(yè)負責處理等。 系統(tǒng)變更管理。建立嚴格的系統(tǒng)變更申請、審批、執(zhí)行程序，包括：未經(jīng)授權的信息系統(tǒng)操作人員不得擅自改變軟件系統(tǒng)環(huán)境的配置或改變軟件版本；系統(tǒng)變更（如軟件升級）需要遵循與新系統(tǒng)開發(fā)項目同樣的驗證和測試程序。 安 全管理。 信息技術共享服務中心的特點。 分類 具體內容 闡釋 22 一般控制：從總體上確保企業(yè)對其信息系統(tǒng)控制的有效性。 人員控制 涉及人員招募、訓練和監(jiān)督的人員控制必須確保程序和數(shù)據(jù)職責完成。人員控制包括部門內部職責的分離和數(shù)據(jù)處理部門的分離。如：對重要崗位員工進行信息系統(tǒng)安全保密培訓，并簽署安全保密協(xié)議。 邏輯訪問控制 邏輯訪問控制對未經(jīng)授權的訪問提供安全防范。如：要求訪問者擁有合適的登錄口令和文件訪問權限。 一般控制：從總體上確保企業(yè)對其信息系統(tǒng)控制的有效性。 設備控制 設備控制是對計算機設備進 行物理保護。將新增、報廢、流轉的設備建檔登記、統(tǒng)一管理。如：機房使用門禁系統(tǒng)、安裝攝像頭，雇傭保安等。 業(yè)務連續(xù)性 業(yè)務連續(xù)性是指企業(yè)在信息系統(tǒng)支持中斷的情況下繼續(xù)經(jīng)營能力以及發(fā)生災難性事件情況下的生存能力。通過災難備份和災難恢復以確保業(yè)務的連續(xù)性。災難備份是指為了減少災難發(fā)生時或發(fā)生后造成的損失而采取的各種防范措施，如：本地備份異地保存。災難恢復是指在發(fā)生計算機系統(tǒng)災難后，在遠離災難現(xiàn)場的地方重新組織系統(tǒng)運行和恢復營業(yè)的過程。 輸入控制 輸入控制是確保輸入數(shù)據(jù)的合法、準確和完整。包括：數(shù)據(jù)正確地存儲、業(yè)務數(shù)據(jù)沒有丟失、增加、重復和改變、錯誤的業(yè)務數(shù)據(jù)能夠被拒絕、改正并及時地重新提交處理。 過程控制 過程控制，也稱處理控制。處理控制確保信息系統(tǒng)按規(guī)定對數(shù)據(jù)進行處理。包括：能夠對經(jīng)濟業(yè)務進行正常處理；業(yè)務數(shù)據(jù)在處理過程中沒有丟失、增加、重復或不恰當?shù)母淖?；處理中錯誤能夠被發(fā)現(xiàn)并得到及時更正。 輸出控制 輸出控制確保系統(tǒng)處理結果的完整性和正確性、輸出結果提交給有權使用的人員。 信息技術控制包 括軟件控制和網(wǎng)絡控制兩大類。最常用的網(wǎng)絡控制方式有： 防火墻 它包括相應的硬件和軟件，存在于企業(yè)內部網(wǎng)和公共網(wǎng)絡之間。 數(shù)據(jù)加密 數(shù)據(jù)在傳輸前被轉化成非可讀格式，在傳輸后重新轉換回來。 授權 客戶通過身份和密碼進行注冊。 病毒防護 病毒是一種計算機程序，它能夠自我復制，并在被感染的計算機之間傳播。 23 崗位分工與授權審批。適當?shù)膷徫环止づc授權審批為所有的信息系統(tǒng)或信息技術提供支撐，以確保有關控制能提供控制的有效性和力度 （ 5）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 海默首次提出壟斷優(yōu)勢理論，后得到其導師金德爾伯格的支持并加以完 善，成為最早研究對外直接投資獨立的理論。該理論的核心內容是“市場不完全”與“壟斷優(yōu)勢”。傳統(tǒng)的國際資本流動理論認為，企業(yè)面對的海外市場是完全競爭的，即市場參與者所面對的市場條件均等，且無任何因素阻礙正常的市場運作。 索思阿德提出區(qū)位理論，用以研究國內資源的區(qū)域配置問題。后來，艾薩德等用此理論來解釋對外直接投資的現(xiàn)象。 產(chǎn)品生命周期理論，該理論將產(chǎn)品生命周期劃分 為創(chuàng)新、成熟和標準化 三個階段，說明在產(chǎn)品生命周期的不同階段，各國在國際貿(mào)易中的地位不同，并把企業(yè)的區(qū)位選擇與海外生產(chǎn)及出口結合起來進行系統(tǒng)的動態(tài)分析。 該理論將世界各國大體上分為三種類型，即創(chuàng)新國（一般是發(fā)達國家）、次發(fā)達國家和欠發(fā)達國家（一般為發(fā)展中國家）。 鄧寧在 1977 年撰寫的《經(jīng)濟活動的貿(mào)易區(qū)位與多國企業(yè)：一種折衷理論的探索》中提出了國際生產(chǎn)折中理論。鄧寧認為，過去的各種對外直接投資理論都只是從某個角度進行片面的解釋，未能綜合、全面地分析，因此需要用一種折中理論將有關理論綜合起來解釋企業(yè)對外直接投資的動機。該理論的 核心觀點 是企業(yè)跨國經(jīng)營是該企業(yè)具有的所有權優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢這三種優(yōu)勢綜合作用的結果。 發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機： 尋求市場：鞏固、擴大和開辟市場。 尋求效率：即降低成本導向型動機，利用國外廉價的生產(chǎn)要素，降低生產(chǎn)成本。 尋求資源：出于獲取一些戰(zhàn)略性資產(chǎn)，主要是自然資源方面的考慮。 尋求現(xiàn)成資產(chǎn)：即技術與管理導向型動機，是為了獲取和利用國外先進的技術、生產(chǎn)工藝、新產(chǎn)品設計和先進的管理經(jīng)驗等。 （ 6）鉆石模型（客觀題） 鉆石模型是由四個要素組成的。它們分別是生產(chǎn)要素、需求條件、相關與支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構和同業(yè)競爭的表現(xiàn)。這四個要素是構成“鉆石模型”的基本要素。 （ 7）國際市場進入模式（主觀題） 企業(yè)進入國外市場的 模式主要有出口、股權投資、非股權安排等幾種。每一種進入模式都有各自的利弊。 出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國生產(chǎn)，但輸入到目標國進行銷售，或者說是通過產(chǎn)品輸出進入國外市場的方式。出口模式包括間接出口和直接出口兩種方式。 股權投資模式。股權投資模式是指企業(yè)通過在目標國獲得該國企業(yè)的部分或全部所有權，達到部分控制或完全控制在目標國內的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進入國外市場。股權投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。股權投資模式與出口模式和契約模式的最大區(qū)別是前者涉及到股權參與，因此，控制程 度大，收益也高于后兩種模式。 契約模式（非股權模式）。契約模式是指企業(yè)與目標國的企業(yè)簽訂非權益性合同，使前者的專利、技術、經(jīng)驗、管理、人力等無形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟利益的分享。契約方式是一種通過知識和技術的輸出從而進入國外市場的方式。契約模式主要包括：許可證模式、特許經(jīng)營模式和工程承包模式等。 跨國公司選擇進入國外市場的方式是一項重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對進入方式選擇的各種因素，除了各種進入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題：控制、風險和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國公司內在 因素；第二類是外部因素。 24 公司內在因素對進入方式選擇的影響 1）技術水平 2）產(chǎn)品年齡（一般的趨勢是：產(chǎn)品越是成熟，企業(yè)越是選擇控制程度低的進入方式） 3）產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位 4）品牌與廣告開支 5）對外直接投資的固定成本 6）企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗（就一般情形而言，公司所選擇的進入方式的控制程度同跨國公司所積累的國際經(jīng)營經(jīng)驗具有正向相關的關系） 外部環(huán)境因素對進入方式選擇的影響 1）母國與東道國社會文化的差異。如果目標國家的社會文化和本國文化差異較大，則最好先采取出口模式或契約模式進入，以避免由于文 化的沖突造成的摩擦成本。 2）東道國的管制。主要指政治和經(jīng)濟環(huán)境。如果目標國家的政局穩(wěn)定、法制健全、投資政策較為寬松、人均國民收入比較高、匯率穩(wěn)定，則可以考慮采取股權投資模式進入，反之則以出口模式或契約模式進入為宜。 3）公司和東道國談判地位的演變。跨國公司的談判地位越強勢，就越傾向于控制程度較高的進入方式。 （ 8）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型（主觀題） 戰(zhàn)略類型 含義 特點 國際戰(zhàn)略 企業(yè)將其在母國所開發(fā)出的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品與技能轉移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。 其決策行為主要體現(xiàn)母國與母公司的利益。公司 的管理決策高度集中于母公司，對海外分公司采取集權式管理體制。這種管理體制強調公司整體目標的一致性，優(yōu)點是能充分發(fā)揮母公司的中心調整功能，更優(yōu)化地使用資源，但缺點是不利于發(fā)揮分公司的自主性與積極性 ，全球化協(xié)作程度和對東道國本土市場的適應能力均低。 多國本土化戰(zhàn)略 一個企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。 其決策行為傾向于體現(xiàn)眾多東道國與海外子公司的利益，母公司允許子公司根據(jù)自己所在東道 國的具體情況獨立地確定經(jīng)營目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略。公司的管理權力較為分散，母公司對子公司采取分權式管理體制。這種管理體制強調的是管理的靈活性與適應性，有利于充分發(fā)揮各子公司的積極性和責任感。但這種管理體制的不足在于母公司難以統(tǒng)一調配資源，而且各子公司除了自謀發(fā)展外，完全失去了利用公司內部網(wǎng)絡發(fā)展的機會，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益。該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質需求時的反應最優(yōu)化。 全球化 戰(zhàn)略 在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質量的產(chǎn)品或服務。 全球化戰(zhàn)略以母公司為中心，其決策哲學是母公司的全球利益最大 化。 （ 1）企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成，但產(chǎn)品和其他功能則標準化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本，能形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益； （ 2）全球化戰(zhàn)略強調集權，由母國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務單元整合； 25 （ 3）全球化戰(zhàn)略對東道國本土市場的反應相對遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調戰(zhàn)略和業(yè)務決策，所以難以管理。 跨國戰(zhàn)略 企業(yè)既尋求多國本土化戰(zhàn)略所具有的當?shù)貎?yōu)勢，又注 重全球化戰(zhàn)略帶來的效率。因而，運用這種戰(zhàn)略的企業(yè)在本土化響應和全球效率上都能獲得優(yōu)勢。 跨國戰(zhàn)略既不以母公司也不以子公司為中心，其決策哲學是公司的整體利益最大化。相應地，公司采取集權與分權相結合的管理體制，這種管理體制吸取了集權與分權兩種管理體制的優(yōu)點，事關全局的重大決策權和管理權集中在母公司的管理機構，但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略范圍內自行制定具體的實施計劃、調配和使用資源，有較大的經(jīng)營自主權。 這種管理體制的優(yōu)點是在維護公司全球經(jīng)營目標的前提下，各子公司在限定范圍內有一定的自主權，有利于調動子 公司的經(jīng)營主動性和積極性?？鐕鴳?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略能夠形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益。 2021年 CPA公司戰(zhàn)略與風險管理 串講 二、教材內容重點講解 戰(zhàn)略實施 （ 1）組織結構的構成要素：分工和整合的含義。（教材 P140） 組織結構是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權和分權的手段對企業(yè)經(jīng)營活動進行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結構是不同的。因此， 組織結構的基本構成要素是分工與整合。 ①分工 將組織中的任務切割成較小的部分以完成組織工作，此過程即為專業(yè)化分工。組織工作經(jīng)過專業(yè)化分工以后，工作的完成是經(jīng)過片段的組合，每位員工不需要完成整個工作的全部步驟，只需要從事專精的小部分，不必每樣工作都精通，如此每位員工均從事其最專業(yè)的部分，有助于提升工作效率。一般來講，專業(yè)化程度越高，企業(yè)的分工程度就越高。 1）縱向分工。管理層次的構成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向分工。縱向分工是企業(yè)的經(jīng)營分工，在這條線上決定績效的分配、權力的分配，所以常常又稱之為職權線。 26 2）橫向分工。橫向分工是企業(yè)資源的分工，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業(yè)分配，保障業(yè)務部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。 ②整合 整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預期的目標而用來協(xié)調人員與職能的手段。將工作專業(yè)分工，被切割許多小部分以后，再將之整合，整合即實行部門化管理。 （ 2）高長型組織結構和扁平型組織結構各自的特點；（教材 P141） ①高長型組織結構 高長型 組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結構有利于企業(yè)內部的控制，但對市場變化的反應較慢。 ②扁平型組織結構 扁平型組織結構是指具有一定