【導(dǎo)讀】，保持身體健康；公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說(shuō)明公司目前和。未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的髙度概括。公司戰(zhàn)略包含三個(gè)層次，對(duì)于多元化的公司，這三個(gè)戰(zhàn)略都應(yīng)該具備。屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，而要。求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。級(jí)管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)。的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；對(duì)于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級(jí)管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整。這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。

　　

【正文】 行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測(cè)，因此可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制； （ 3）專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)； （ 4）公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長(zhǎng)期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門。 信息技術(shù)外包的主要缺點(diǎn) 信息技術(shù)外包的主要缺點(diǎn)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來(lái)看，這種成本節(jié)約是短期的。具體來(lái)講，其缺點(diǎn)有： （ 1）當(dāng)外包服務(wù)不再受公司的控 制時(shí)，失去了靈活性，企業(yè)不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應(yīng)； （ 2）外包增加了成本，很難更換外包服務(wù)商或回到企業(yè)由內(nèi)部供應(yīng)； （ 3）供應(yīng)商在質(zhì)量和服務(wù)方面也有可能存在一定風(fēng)險(xiǎn)，即外包服務(wù)商提供的質(zhì)量和服務(wù)能否令人滿意。雖然在很多情況下企業(yè)與外包服務(wù)商會(huì)有一個(gè)服務(wù)級(jí)別協(xié)議，但要在協(xié)議上明確每一方的義務(wù)是難以實(shí)現(xiàn)的。 信息系統(tǒng)的運(yùn)行與維護(hù)主要包含三方面的內(nèi)容：日常運(yùn)行維護(hù)、系統(tǒng)變更和安全管理。要加強(qiáng)這些方面的管理，企業(yè)可實(shí)施不同程度的內(nèi)部控制措施。如果企業(yè)委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)管理的，應(yīng)當(dāng)審查該機(jī)構(gòu)的資 質(zhì)，并與其簽訂服務(wù)合同和保密協(xié)議。 日常運(yùn)行維護(hù)。包括：制定信息系統(tǒng)使用操作程序、信息管理制度以及操作規(guī)范、及時(shí)跟蹤；定期檢查在硬件方面的保養(yǎng)和運(yùn)營(yíng)狀況及更換易耗品；定期審閱系統(tǒng)賬戶，避免授權(quán)不當(dāng)或存在非授權(quán)賬戶，禁止不相容職務(wù)的用戶賬號(hào)交叉操作；設(shè)置突發(fā)事件 (如系統(tǒng)故障）應(yīng)變機(jī)制及配備專業(yè)負(fù)責(zé)處理等。 系統(tǒng)變更管理。建立嚴(yán)格的系統(tǒng)變更申請(qǐng)、審批、執(zhí)行程序，包括：未經(jīng)授權(quán)的信息系統(tǒng)操作人員不得擅自改變軟件系統(tǒng)環(huán)境的配置或改變軟件版本；系統(tǒng)變更（如軟件升級(jí)）需要遵循與新系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目同樣的驗(yàn)證和測(cè)試程序。 安 全管理。 信息技術(shù)共享服務(wù)中心的特點(diǎn)。 分類 具體內(nèi)容 闡釋 22 一般控制：從總體上確保企業(yè)對(duì)其信息系統(tǒng)控制的有效性。 人員控制 涉及人員招募、訓(xùn)練和監(jiān)督的人員控制必須確保程序和數(shù)據(jù)職責(zé)完成。人員控制包括部門內(nèi)部職責(zé)的分離和數(shù)據(jù)處理部門的分離。如：對(duì)重要崗位員工進(jìn)行信息系統(tǒng)安全保密培訓(xùn)，并簽署安全保密協(xié)議。 邏輯訪問(wèn)控制 邏輯訪問(wèn)控制對(duì)未經(jīng)授權(quán)的訪問(wèn)提供安全防范。如：要求訪問(wèn)者擁有合適的登錄口令和文件訪問(wèn)權(quán)限。 一般控制：從總體上確保企業(yè)對(duì)其信息系統(tǒng)控制的有效性。 設(shè)備控制 設(shè)備控制是對(duì)計(jì)算機(jī)設(shè)備進(jìn) 行物理保護(hù)。將新增、報(bào)廢、流轉(zhuǎn)的設(shè)備建檔登記、統(tǒng)一管理。如：機(jī)房使用門禁系統(tǒng)、安裝攝像頭，雇傭保安等。 業(yè)務(wù)連續(xù)性 業(yè)務(wù)連續(xù)性是指企業(yè)在信息系統(tǒng)支持中斷的情況下繼續(xù)經(jīng)營(yíng)能力以及發(fā)生災(zāi)難性事件情況下的生存能力。通過(guò)災(zāi)難備份和災(zāi)難恢復(fù)以確保業(yè)務(wù)的連續(xù)性。災(zāi)難備份是指為了減少災(zāi)難發(fā)生時(shí)或發(fā)生后造成的損失而采取的各種防范措施，如：本地備份異地保存。災(zāi)難恢復(fù)是指在發(fā)生計(jì)算機(jī)系統(tǒng)災(zāi)難后，在遠(yuǎn)離災(zāi)難現(xiàn)場(chǎng)的地方重新組織系統(tǒng)運(yùn)行和恢復(fù)營(yíng)業(yè)的過(guò)程。 輸入控制 輸入控制是確保輸入數(shù)據(jù)的合法、準(zhǔn)確和完整。包括：數(shù)據(jù)正確地存儲(chǔ)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒(méi)有丟失、增加、重復(fù)和改變、錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠被拒絕、改正并及時(shí)地重新提交處理。 過(guò)程控制 過(guò)程控制，也稱處理控制。處理控制確保信息系統(tǒng)按規(guī)定對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。包括：能夠?qū)?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行正常處理；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在處理過(guò)程中沒(méi)有丟失、增加、重復(fù)或不恰當(dāng)?shù)母淖儯惶幚碇绣e(cuò)誤能夠被發(fā)現(xiàn)并得到及時(shí)更正。 輸出控制 輸出控制確保系統(tǒng)處理結(jié)果的完整性和正確性、輸出結(jié)果提交給有權(quán)使用的人員。 信息技術(shù)控制包 括軟件控制和網(wǎng)絡(luò)控制兩大類。最常用的網(wǎng)絡(luò)控制方式有： 防火墻 它包括相應(yīng)的硬件和軟件，存在于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和公共網(wǎng)絡(luò)之間。 數(shù)據(jù)加密 數(shù)據(jù)在傳輸前被轉(zhuǎn)化成非可讀格式，在傳輸后重新轉(zhuǎn)換回來(lái)。 授權(quán) 客戶通過(guò)身份和密碼進(jìn)行注冊(cè)。 病毒防護(hù) 病毒是一種計(jì)算機(jī)程序，它能夠自我復(fù)制，并在被感染的計(jì)算機(jī)之間傳播。 23 崗位分工與授權(quán)審批。適當(dāng)?shù)膷徫环止づc授權(quán)審批為所有的信息系統(tǒng)或信息技術(shù)提供支撐，以確保有關(guān)控制能提供控制的有效性和力度 （ 5）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 海默首次提出壟斷優(yōu)勢(shì)理論，后得到其導(dǎo)師金德爾伯格的支持并加以完 善，成為最早研究對(duì)外直接投資獨(dú)立的理論。該理論的核心內(nèi)容是“市場(chǎng)不完全”與“壟斷優(yōu)勢(shì)”。傳統(tǒng)的國(guó)際資本流動(dòng)理論認(rèn)為，企業(yè)面對(duì)的海外市場(chǎng)是完全競(jìng)爭(zhēng)的，即市場(chǎng)參與者所面對(duì)的市場(chǎng)條件均等，且無(wú)任何因素阻礙正常的市場(chǎng)運(yùn)作。 索思阿德提出區(qū)位理論，用以研究國(guó)內(nèi)資源的區(qū)域配置問(wèn)題。后來(lái)，艾薩德等用此理論來(lái)解釋對(duì)外直接投資的現(xiàn)象。 產(chǎn)品生命周期理論，該理論將產(chǎn)品生命周期劃分 為創(chuàng)新、成熟和標(biāo)準(zhǔn)化 三個(gè)階段，說(shuō)明在產(chǎn)品生命周期的不同階段，各國(guó)在國(guó)際貿(mào)易中的地位不同，并把企業(yè)的區(qū)位選擇與海外生產(chǎn)及出口結(jié)合起來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)分析。 該理論將世界各國(guó)大體上分為三種類型，即創(chuàng)新國(guó)（一般是發(fā)達(dá)國(guó)家）、次發(fā)達(dá)國(guó)家和欠發(fā)達(dá)國(guó)家（一般為發(fā)展中國(guó)家）。 鄧寧在 1977 年撰寫的《經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的貿(mào)易區(qū)位與多國(guó)企業(yè)：一種折衷理論的探索》中提出了國(guó)際生產(chǎn)折中理論。鄧寧認(rèn)為，過(guò)去的各種對(duì)外直接投資理論都只是從某個(gè)角度進(jìn)行片面的解釋，未能綜合、全面地分析，因此需要用一種折中理論將有關(guān)理論綜合起來(lái)解釋企業(yè)對(duì)外直接投資的動(dòng)機(jī)。該理論的 核心觀點(diǎn) 是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是該企業(yè)具有的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)這三種優(yōu)勢(shì)綜合作用的結(jié)果。 發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)： 尋求市場(chǎng)：鞏固、擴(kuò)大和開辟市場(chǎng)。 尋求效率：即降低成本導(dǎo)向型動(dòng)機(jī)，利用國(guó)外廉價(jià)的生產(chǎn)要素，降低生產(chǎn)成本。 尋求資源：出于獲取一些戰(zhàn)略性資產(chǎn)，主要是自然資源方面的考慮。 尋求現(xiàn)成資產(chǎn)：即技術(shù)與管理導(dǎo)向型動(dòng)機(jī)，是為了獲取和利用國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)、生產(chǎn)工藝、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)等。 （ 6）鉆石模型（客觀題） 鉆石模型是由四個(gè)要素組成的。它們分別是生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)。這四個(gè)要素是構(gòu)成“鉆石模型”的基本要素。 （ 7）國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式（主觀題） 企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的 模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。每一種進(jìn)入模式都有各自的利弊。 出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國(guó)生產(chǎn)，但輸入到目標(biāo)國(guó)進(jìn)行銷售，或者說(shuō)是通過(guò)產(chǎn)品輸出進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式。出口模式包括間接出口和直接出口兩種方式。 股權(quán)投資模式。股權(quán)投資模式是指企業(yè)通過(guò)在目標(biāo)國(guó)獲得該國(guó)企業(yè)的部分或全部所有權(quán)，達(dá)到部分控制或完全控制在目標(biāo)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的目的。也就是通過(guò)資本的輸出來(lái)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。股權(quán)投資模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。股權(quán)投資模式與出口模式和契約模式的最大區(qū)別是前者涉及到股權(quán)參與，因此，控制程 度大，收益也高于后兩種模式。 契約模式（非股權(quán)模式）。契約模式是指企業(yè)與目標(biāo)國(guó)的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同，使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無(wú)形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的分享。契約方式是一種通過(guò)知識(shí)和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式。契約模式主要包括：許可證模式、特許經(jīng)營(yíng)模式和工程承包模式等。 跨國(guó)公司選擇進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對(duì)進(jìn)入方式選擇的各種因素，除了各種進(jìn)入方式本身的特性和它們所共同具有的三個(gè)問(wèn)題：控制、風(fēng)險(xiǎn)和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國(guó)公司內(nèi)在 因素；第二類是外部因素。 24 公司內(nèi)在因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響 1）技術(shù)水平 2）產(chǎn)品年齡（一般的趨勢(shì)是：產(chǎn)品越是成熟，企業(yè)越是選擇控制程度低的進(jìn)入方式） 3）產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位 4）品牌與廣告開支 5）對(duì)外直接投資的固定成本 6）企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)（就一般情形而言，公司所選擇的進(jìn)入方式的控制程度同跨國(guó)公司所積累的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)具有正向相關(guān)的關(guān)系） 外部環(huán)境因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響 1）母國(guó)與東道國(guó)社會(huì)文化的差異。如果目標(biāo)國(guó)家的社會(huì)文化和本國(guó)文化差異較大，則最好先采取出口模式或契約模式進(jìn)入，以避免由于文 化的沖突造成的摩擦成本。 2）東道國(guó)的管制。主要指政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。如果目標(biāo)國(guó)家的政局穩(wěn)定、法制健全、投資政策較為寬松、人均國(guó)民收入比較高、匯率穩(wěn)定，則可以考慮采取股權(quán)投資模式進(jìn)入，反之則以出口模式或契約模式進(jìn)入為宜。 3）公司和東道國(guó)談判地位的演變?？鐕?guó)公司的談判地位越強(qiáng)勢(shì)，就越傾向于控制程度較高的進(jìn)入方式。 （ 8）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（主觀題） 戰(zhàn)略類型 含義 特點(diǎn) 國(guó)際戰(zhàn)略 企業(yè)將其在母國(guó)所開發(fā)出的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的舉措。 其決策行為主要體現(xiàn)母國(guó)與母公司的利益。公司 的管理決策高度集中于母公司，對(duì)海外分公司采取集權(quán)式管理體制。這種管理體制強(qiáng)調(diào)公司整體目標(biāo)的一致性，優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮母公司的中心調(diào)整功能，更優(yōu)化地使用資源，但缺點(diǎn)是不利于發(fā)揮分公司的自主性與積極性 ，全球化協(xié)作程度和對(duì)東道國(guó)本土市場(chǎng)的適應(yīng)能力均低。 多國(guó)本土化戰(zhàn)略 一個(gè)企業(yè)的大部分活動(dòng)，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國(guó)外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而獲得收益。 其決策行為傾向于體現(xiàn)眾多東道國(guó)與海外子公司的利益，母公司允許子公司根據(jù)自己所在東道 國(guó)的具體情況獨(dú)立地確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。公司的管理權(quán)力較為分散，母公司對(duì)子公司采取分權(quán)式管理體制。這種管理體制強(qiáng)調(diào)的是管理的靈活性與適應(yīng)性，有利于充分發(fā)揮各子公司的積極性和責(zé)任感。但這種管理體制的不足在于母公司難以統(tǒng)一調(diào)配資源，而且各子公司除了自謀發(fā)展外，完全失去了利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的機(jī)會(huì)，無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益。該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化。 全球化 戰(zhàn)略 在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。 全球化戰(zhàn)略以母公司為中心，其決策哲學(xué)是母公司的全球利益最大 化。 （ 1）企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)來(lái)規(guī)劃其全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來(lái)完成，但產(chǎn)品和其他功能則標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本，能形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益； （ 2）全球化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)集權(quán)，由母國(guó)總部控制。不同國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合； 25 （ 3）全球化戰(zhàn)略對(duì)東道國(guó)本土市場(chǎng)的反應(yīng)相對(duì)遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國(guó)界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理。 跨國(guó)戰(zhàn)略 企業(yè)既尋求多國(guó)本土化戰(zhàn)略所具有的當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)，又注 重全球化戰(zhàn)略帶來(lái)的效率。因而，運(yùn)用這種戰(zhàn)略的企業(yè)在本土化響應(yīng)和全球效率上都能獲得優(yōu)勢(shì)。 跨國(guó)戰(zhàn)略既不以母公司也不以子公司為中心，其決策哲學(xué)是公司的整體利益最大化。相應(yīng)地，公司采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制，這種管理體制吸取了集權(quán)與分權(quán)兩種管理體制的優(yōu)點(diǎn)，事關(guān)全局的重大決策權(quán)和管理權(quán)集中在母公司的管理機(jī)構(gòu)，但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略范圍內(nèi)自行制定具體的實(shí)施計(jì)劃、調(diào)配和使用資源，有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。 這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是在維護(hù)公司全球經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下，各子公司在限定范圍內(nèi)有一定的自主權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)子 公司的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性和積極性。跨國(guó)戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略能夠形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益。 2021年 CPA公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 串講 二、教材內(nèi)容重點(diǎn)講解 戰(zhàn)略實(shí)施 （ 1）組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素：分工和整合的含義。（教材 P140） 組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此， 組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。 ①分工 將組織中的任務(wù)切割成較小的部分以完成組織工作，此過(guò)程即為專業(yè)化分工。組織工作經(jīng)過(guò)專業(yè)化分工以后，工作的完成是經(jīng)過(guò)片段的組合，每位員工不需要完成整個(gè)工作的全部步驟，只需要從事專精的小部分，不必每樣工作都精通，如此每位員工均從事其最專業(yè)的部分，有助于提升工作效率。一般來(lái)講，專業(yè)化程度越高，企業(yè)的分工程度就越高。 1）縱向分工。管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向分工?？v向分工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工，在這條線上決定績(jī)效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之為職權(quán)線。 26 2）橫向分工。橫向分工是企業(yè)資源的分工，也就是說(shuō)公司所有的資源都在這條線上進(jìn)行專業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時(shí)為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡(jiǎn)單，盡可能精簡(jiǎn)，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。 ②整合 整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)人員與職能的手段。將工作專業(yè)分工，被切割許多小部分以后，再將之整合，整合即實(shí)行部門化管理。 （ 2）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)和扁平型組織結(jié)構(gòu)各自的特點(diǎn)；（教材 P141） ①高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu) 高長(zhǎng)型 組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。 ②扁平型組織結(jié)構(gòu) 扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定