【正文】 本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。 經(jīng)營風(fēng)險會進(jìn)一步降低，主要的懸念是什么時間產(chǎn)品將完全退出市場。產(chǎn)品的價格、毛利都很低。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮小。 經(jīng)營戰(zhàn)略的重點轉(zhuǎn)向鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支撐。 成長期的經(jīng)營風(fēng)險有所下降，主要是產(chǎn)品本身的不確定性在降低。由于市場擴大，競爭者涌入，企業(yè)之間開始爭奪人才和資源，會出現(xiàn)兼并等意外事件，引起市場動蕩。此時消費者會接受參差不齊的質(zhì)量 ，對于質(zhì)量的要求不高。 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。產(chǎn)品雖然設(shè)計新穎 ，但質(zhì)量有待提高，尤其是可靠性。 經(jīng)濟環(huán)境 （ Economical factors） 經(jīng)濟環(huán)境因素分析包含以下方面：（ 1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（ 2）經(jīng)濟發(fā)展水平（國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（ 3）經(jīng)濟體制（國家經(jīng)濟組織的形式）；（ 4）宏觀經(jīng)濟政策；（ 5）當(dāng)前經(jīng)濟狀況；（ 6）其 他一般的經(jīng)濟條件。大轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。 （ 3）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才。 變革的管理 方式 即使是非常優(yōu)秀的變革計劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。 ⑥ 變革受到抵制的原因以及實現(xiàn)障礙： 變革可能會產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化。 3）接受。 ⑤ 戰(zhàn)略變革的模式： 1）協(xié)調(diào)。能及時 地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的 企業(yè)。 4）人員變革。 2）產(chǎn)品和服務(wù)變革 。 4）全面階段 :在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性 的變化。 （ 4） 戰(zhàn)略變革管理（主觀題） ① 漸進(jìn)性變革與革命性變革的比較 2 漸進(jìn)性變革的特點 革命性變革的特點 在企業(yè)生命周期中經(jīng)常發(fā)生 穩(wěn)定地推進(jìn)變化 影響企業(yè)體系的某些部分 在企業(yè)生命周期中不經(jīng)常發(fā)生 全面轉(zhuǎn)化 影響整個企業(yè)體系 ② 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段 1）連續(xù)階段 :在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。 2） 提交上級管理部門審批。三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。 （ 2）公司戰(zhàn)略包含三個層次，對于多元化的公司，這三個戰(zhàn)略都應(yīng)該具備。 ② 公司宗旨。 1 2021年 CPA公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 串講 一、三點要求 ，保持身體健康； ，把握好時間； 。 公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。 （客觀題） （ 3）戰(zhàn)略選擇 （客觀題）： ① 備選方案制定方法： 1） 自上而下的方法。企 業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ) 上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行 必要的修改后加以確認(rèn)。 ② 評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢， 克服了劣勢， 是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)；二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受，實際上并不存在最佳的 、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理們和利益相關(guān)團體的不同的價值現(xiàn)和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；三是可行性標(biāo)準(zhǔn)，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。 2）漸進(jìn)階段 :在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。 ③ 戰(zhàn)略變革根據(jù)內(nèi)容劃分： 1）技術(shù)變革 。產(chǎn)品和服務(wù)變革是指企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，這在很大程度上影響著市場機會。 人員變革是指 企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變 ，目的是確保職工努 力工作，完成企業(yè)目標(biāo)。 反應(yīng)性變革 在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲 變革付出了一定的代價。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個協(xié)調(diào)變革。當(dāng)管理層的 作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革?；谏鲜龅牟煌蛩?， 3 變革會面臨的障礙： 文化障礙 ①業(yè)務(wù)活動慣性；②管理體系慣性；③內(nèi)部團隊抵抗變革； ④缺乏經(jīng)驗和能力；⑤整個組織的保守主義 私人障礙 ①習(xí)慣；②經(jīng)濟收入；③ 未知的恐懼；④信息不對稱 ⑦ 克服變革阻力的策略 變革的節(jié)奏 以時間交換空間：即使不存在對時間的抵制也需要時間來完成變革。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。 （ 4）采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。 戰(zhàn)略分析 （ 1） pest分析（經(jīng)濟環(huán)境注意主觀題，其他幾個注意客觀題） 宏觀環(huán)境要素 闡釋 政治和法律環(huán)境 （ Political factors） 一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響 企業(yè)的活動。 社會和文化環(huán)境 （ Social factors） 社會和文化環(huán)境因素分析包含以下方面：（ 1）人口狀況；（ 2）社會流動性；（ 3）消費心理；（ 4）生活方式變化；（ 5）文化傳統(tǒng)；（ 6）價值觀。 只有很少的競爭對手。這個時期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。由于需求大于供應(yīng)，此時產(chǎn)品價格最高，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。但是 ，經(jīng)營風(fēng)險仍然維持在較高水平。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題。只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價格才有望上揚。 （ 3）波特的五種競爭力分析 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。如果按照貝恩的分類，這七種主要障礙又可歸納為三種主要進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。 2）現(xiàn)有企業(yè)對于關(guān)鍵資源的控制?，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。報復(fù)手段主要有兩類： 1）限制進(jìn)入定價。 2）進(jìn)入對方領(lǐng)域。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。即能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。 ①買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。 ④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。 ③ 戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。 4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會 （ 5）企業(yè)資源分析 ① 有形資源是指可見的、 能用貨幣直接計量的資源 ，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。資源的不可模仿性主要有以下四種形式： ① 物理上獨特的資源。 ② 具有路徑依賴性的資源。有些資源的潛在的復(fù)制者不能清楚其價值究竟在 何處，或不能找出準(zhǔn)確的復(fù)制方法。例如，企業(yè)在市場上處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，其戰(zhàn)略是在特定的市場上投入大量資本。不可替代的資源是指不具有戰(zhàn)略對等性的資源。 資源的持久性。 （ 7）核心能力 所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力?；鶞?zhǔn)對象的不同決定了不同的基準(zhǔn)類型，基準(zhǔn)類型主要包括內(nèi) 部基準(zhǔn)、競爭性基準(zhǔn)、過程或活動基準(zhǔn)、一般基準(zhǔn)、顧客基準(zhǔn)五種類型。另外，通過展開內(nèi)部標(biāo)桿管理，還可以促進(jìn)內(nèi)部溝通和培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛。由于同行業(yè)競爭者 7 之間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)流程相似，面臨的市場機會相當(dāng)，競爭對手的作業(yè) 方式會直接影響企業(yè)的目標(biāo)市場，因此競爭對手的信息對于企業(yè)在進(jìn)行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關(guān)性和可比性。其理論基礎(chǔ)是任何產(chǎn)業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等。 ④ 一般基準(zhǔn) 。 ⑤ 顧客基準(zhǔn)。 共同點：它們都是公司盈利能力的指示器。如原材料 搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。這一活動的本質(zhì)，是輸入向輸出的轉(zhuǎn)化。 市場銷售 是指與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)買方進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動。如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品生命周期結(jié)束后的回收等。因此， 這里的采購是廣義的。有的屬于生產(chǎn)方面的工程技術(shù)，有的屬于通信方面的技術(shù)，還有的屬于領(lǐng)導(dǎo)的決策技術(shù)。人力資源管理不僅對基本 活動 和 支持 活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施與其他支持活動有所不同。 （ 10） 企業(yè)資源能力的價值鏈分析 資源使用的價值鏈分析要明確以下幾點：確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動；明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系；明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。 積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)， 提高市場占有率，加強競爭地位。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會成為“明星”的業(yè)務(wù)進(jìn)行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星”業(yè)務(wù)；對其他將來有希望 9 金很小。對“問題”業(yè)務(wù)的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險、有才干的人負(fù)責(zé)。對于這一象限內(nèi)的市場增長率仍有所增長的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。其實，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。 ② 通用矩陣 一般比較具體的戰(zhàn)略圖如下： 10 用矩陣雖然改進(jìn)了波士頓矩陣過于簡化的不足，但是也因此帶來了自身的不足。 企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、 員工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。為了評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢和劣勢，應(yīng)選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)平均法加以確定。 威脅 是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延伸業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。不過，企業(yè)一體化也會增加企業(yè)的內(nèi)部管 理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。 前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括： 1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； 3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； 4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。 橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。 多元化指 企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。這個部門可以是一個 經(jīng)營單位、 一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。 用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次： 第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。 第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。兩個獨立企業(yè)的競爭表現(xiàn)力這種負(fù)外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。 3）支付過高的并購費用。中國企業(yè)跨國并購?fù)鈬径啻我蛟庥稣物L(fēng)險而失敗。它并不是對瞬間變化所做出的應(yīng)急反應(yīng)，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠(yuǎn)謀劃。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險和共享收益。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與前面兩種有股權(quán)參與的方式明顯不同，它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)行合作。 風(fēng)險 （如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷； ，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)； ，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨? 優(yōu)勢 ； ； ； 。 15 集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略） 含義 該戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 風(fēng)險 ； ； 。 市場細(xì)分的有效標(biāo)志。 2）可進(jìn)入性。 3）可營利性。 目標(biāo)市場涵蓋戰(zhàn)略時， 有三種選擇 ： 1）無差異市場營銷（即：市場全面化） 無差異市場營銷的理論基礎(chǔ)是 成本的經(jīng)濟性 。 優(yōu)點：生產(chǎn)經(jīng)營品種少、批量大，節(jié)省成本的費用，提高利潤率。 優(yōu)點：適應(yīng)了各種不同的需求，能擴大銷售，提高市場占有率。實行這一營銷方式，企業(yè)不是追求在一個大市場角逐，而是力求在一個或幾個子市場占有較 大份額。 市場營銷組合中所包含的可控制的變量很多，可以概括為四個基本變量， 即產(chǎn)品、促銷、分銷、價格 。 產(chǎn)品組合的深度，是指產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格。 常見的新產(chǎn)品定價策略，有兩種截然不同的形式，即撇脂定價和滲透定價。 研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)： 如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率適中，并且新 的市場進(jìn)入者有很大