【正文】 同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。 ③ 戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。 1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同。 2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。 3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。 4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì) （ 5）企業(yè)資源分析 ① 有形資源是指可見的、 能用貨幣直接計(jì)量的資源 ，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。 ② 無形資源是指企業(yè)長期積累的、 沒有實(shí)物形態(tài)的 、甚至無法用貨幣精確度量的資源， 6 通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。 ③ 人力資源是指企業(yè)的員工向企業(yè)提供的技能、知識(shí)以及推理和決策能力。 （ 6） 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn) 資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應(yīng)狀態(tài)的資源，而其他的競爭對(duì)手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu) 勢。 資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價(jià)值創(chuàng)造的核心。資源的不可模仿性主要有以下四種形式： ① 物理上獨(dú)特的資源。有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。例如，企業(yè)所擁有的房 地產(chǎn)處于極佳的地理位置，擁有礦物開采權(quán)或是擁有法律保護(hù)的專利生產(chǎn)技術(shù)等。這些資源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。 ② 具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。例如， 戴爾直銷模式用了 20多年時(shí)間才形成全球競爭力。 ③ 具有因果含糊性的資源。有些資源的潛在的復(fù)制者不能清楚其價(jià)值究竟在 何處，或不能找出準(zhǔn)確的復(fù)制方法。例如，企業(yè)的文化常常是一種具有因果含糊性的資源，難以被競爭對(duì)手模仿。 ④ 具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。這是指產(chǎn)業(yè)市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭對(duì)手已經(jīng)擁有復(fù)制其資源的能力，但由于市場空間有限只好作罷。例如，企業(yè)在市場上處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，其戰(zhàn)略是在特定的市場上投入大量資本。這個(gè)特定市場可能會(huì)由于空間太小，不能支撐兩個(gè)競爭者同時(shí)盈利，企業(yè)的競爭對(duì)手再有能力，也只好放棄競爭。這種資源便是具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。 資源的不可替代性。不可替代的資源是指不具有戰(zhàn)略對(duì)等性的資源。所謂戰(zhàn)略對(duì)等性的資源是指如果當(dāng)兩種 資源可以分別用于實(shí)施同一種戰(zhàn)略的話，那么這兩種資源就被視為具有戰(zhàn)略對(duì)等性的資源。通常來說，一項(xiàng)資源越是來源于知識(shí)與技能的結(jié)合，就越難找到戰(zhàn)略對(duì)等性的資源。如企業(yè)管理層與員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被替代的資源。 資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。例如，一些品牌資源隨著時(shí)代的發(fā)展實(shí)際上在不斷地升值；反之，通信技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻會(huì)對(duì)建立在這些技術(shù)之上的企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 （ 7）核心能力 所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動(dòng)中能夠比其競爭對(duì)手做得更好的能力。 企業(yè)的能力應(yīng)同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測試才可稱為核心能力：它對(duì)顧客是否有價(jià)值？它與企業(yè)競爭對(duì)手相比是否有優(yōu)勢？它是否很難被模仿或復(fù)制？ 核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。 評(píng)價(jià)核心能力的方法有：企業(yè)的自我評(píng)價(jià) 、 行業(yè)內(nèi)部比較 、 基準(zhǔn)分析 、成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法、收集競爭對(duì)手的信息。 基準(zhǔn)分析就是把企業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)相比，進(jìn)而評(píng)價(jià)企業(yè)的核心能力。基準(zhǔn)對(duì)象的不同決定了不同的基準(zhǔn)類型，基準(zhǔn)類型主要包括內(nèi) 部基準(zhǔn)、競爭性基準(zhǔn)、過程或活動(dòng)基準(zhǔn)、一般基準(zhǔn)、顧客基準(zhǔn)五種類型。 ① 內(nèi)部基準(zhǔn)，即內(nèi)部標(biāo)桿。標(biāo)桿伙伴是企業(yè)內(nèi)部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的企業(yè)集團(tuán)或跨國公司。由于不涉及商業(yè)秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標(biāo)桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內(nèi)部標(biāo)桿管理，還可以促進(jìn)內(nèi)部溝通和培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛。但是其缺點(diǎn)在于視野狹隘，不易找到最佳實(shí)踐，很難實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性突破。 ② 競爭性基準(zhǔn)，即競爭性標(biāo)桿。標(biāo)桿伙伴是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部直接競爭對(duì)手。由于同行業(yè)競爭者 7 之間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)流程相似，面臨的市場機(jī)會(huì)相當(dāng)，競爭對(duì)手的作業(yè) 方式會(huì)直接影響企業(yè)的目標(biāo)市場，因此競爭對(duì)手的信息對(duì)于企業(yè)在進(jìn)行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關(guān)性和可比性。但正因?yàn)闃?biāo)桿伙伴是直接競爭對(duì)手，信息具有高度商業(yè)敏感性，難以取得競爭對(duì)手的積極配合獲得真正有用或是準(zhǔn)確的資料，從而極有可能使標(biāo)桿管理流于形式或者失敗。 ③ 過程或活動(dòng)基準(zhǔn) 。標(biāo)桿伙伴是不同產(chǎn)業(yè)但擁有相同或相似活動(dòng)、流程的企業(yè)。其理論基礎(chǔ)是任何產(chǎn)業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的工作效率的 途徑，提高員工的應(yīng)急能力?？绠a(chǎn)業(yè)選擇標(biāo)桿伙伴，雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對(duì)方的配合；另外可以跳出產(chǎn)業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時(shí)掌握最新經(jīng)營方式，成為強(qiáng)中之強(qiáng)。但是投入較大，信息相關(guān)性較差，最佳實(shí)踐需要較為復(fù)雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過程，實(shí)施較為困難。 ④ 一般基準(zhǔn) 。標(biāo)桿伙伴是處于同一產(chǎn)業(yè)具有相同業(yè)務(wù)功能但不在一個(gè)市場的企業(yè)。這種對(duì)標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的標(biāo)桿對(duì)象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈偁帉?duì)手。一般基準(zhǔn)的對(duì)象是同產(chǎn)業(yè)（廣義的產(chǎn)業(yè)，如航空公司與高鐵）非直接競爭對(duì)手。 ⑤ 顧客基準(zhǔn)。即以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較 。 （ 8）核心能力與成功關(guān)鍵因素的區(qū)別和聯(lián)系 區(qū)別點(diǎn)：成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看作是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征，而不是針對(duì)某個(gè)個(gè)別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。 共同點(diǎn)：它們都是公司盈利能力的指示器。雖然在概念上的區(qū)別是清楚的，但在特定的環(huán)境中區(qū)分它們并不容易。例如，一個(gè)成功關(guān)鍵因素可能是某產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)要成功都必須具備的，但它也可能是特定公司所具備的獨(dú)特能力。 （ 9）波特的價(jià)值鏈分析（客觀題） 基本活動(dòng) 闡釋 內(nèi)部 后勤 又稱進(jìn)貨物流，是指與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉儲(chǔ)和分配等活動(dòng)。如原材料 搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是對(duì)生產(chǎn)的輸入。 生產(chǎn)運(yùn)營 是指將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)。如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是輸入向輸出的轉(zhuǎn)化。 外部 后勤 又稱出貨物流，是指與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動(dòng)。如產(chǎn)成品庫存管理、產(chǎn)成品搬運(yùn)、接受訂單、送貨車輛調(diào)度等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是產(chǎn)品輸出。 市場銷售 是指與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)買方進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動(dòng)。如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是產(chǎn)品價(jià)值 的實(shí)現(xiàn)。 服務(wù) 是指與保持和提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)。如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品生命周期結(jié)束后的回收等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是產(chǎn)品的價(jià)值保證和增值。 支持 活動(dòng) 闡釋 采購 管理 是指采購企業(yè)所需投入產(chǎn)品的職能，而不是被采購的投入品本身。包括 購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括 支持 活動(dòng)相關(guān)的 購買行為。因此， 這里的采購是廣義的。例如，企業(yè)聘請(qǐng)咨詢公司為企業(yè)進(jìn)行廣告策劃、市場預(yù)測、 8 管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、法律咨詢、 研發(fā)設(shè)備的購買 等屬于采購管理。 技術(shù)開發(fā) 是指可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn) 品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)，這也是一個(gè)廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)。因此，企業(yè)中每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都包括著技術(shù)，只不過其技術(shù)的性質(zhì)、開發(fā)的程度和使用的范圍不同而已。有的屬于生產(chǎn)方面的工程技術(shù)，有的屬于通信方面的技術(shù)，還有的屬于領(lǐng)導(dǎo)的決策技術(shù)。這些技術(shù)開發(fā)活動(dòng)不僅僅是與企業(yè)最終產(chǎn)品直接相關(guān)，而且支持著企業(yè)全部活動(dòng)，成為判斷企業(yè)競爭實(shí)力的一個(gè)重要因素。 企業(yè)中的各種活動(dòng)，都會(huì)涉及到技術(shù)開發(fā)，比如訂貨由手工訂單改為電子訂單，會(huì)計(jì)采用電算化系統(tǒng)等。 人力資源管理 包括各種涉及所有類型人員的 招聘 、雇傭 、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本 活動(dòng) 和 支持 活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。 基礎(chǔ)設(shè)施 是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)。企業(yè)管理人員往往在這些方面發(fā)揮重要作用。因此高層管理人員也往往被視作基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施與其他支持活動(dòng)有所不同。一般是用來支撐整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行，即所有其他的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)都在基礎(chǔ)設(shè)施中進(jìn)行。在多種經(jīng)營的企業(yè)里，公司總部和經(jīng)營單位各有自己的基礎(chǔ)設(shè)施。 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施不僅指企業(yè)的地點(diǎn)和辦公場所，也包括企業(yè)的總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律支援、質(zhì)量 管理等，還包括企業(yè)與政府以及公眾的公共關(guān)系。 （ 10） 企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析 資源使用的價(jià)值鏈分析要明確以下幾點(diǎn)：確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動(dòng)；明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系；明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。 （ 11）業(yè)務(wù)組合分析（客觀題和主觀題） ① 波士頓矩陣 業(yè)務(wù)類型 業(yè)務(wù)特點(diǎn) 戰(zhàn)略及管理組織選擇 明星業(yè)務(wù)（高增長—— 強(qiáng)競爭地位） 這類業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)中，“明星”業(yè)務(wù)的增長和獲利有著極好的長期機(jī)會(huì)，但它 們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資。為了保護(hù)和擴(kuò)展“明星”業(yè)務(wù)在增長的市場上占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。 積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)， 提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位?！懊餍恰睒I(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。 問題業(yè)務(wù)（高增長—— 弱競爭地位） 這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)市場占有率低，能夠生成的資對(duì)問題業(yè)務(wù)應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為“明星”的業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星”業(yè)務(wù)；對(duì)其他將來有希望 9 金很小。 因此，企業(yè)對(duì)于“問題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。 成為“明星”的業(yè)務(wù)則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)“問題”業(yè) 務(wù)的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。對(duì)“問題”業(yè)務(wù)的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（低增長 —— 強(qiáng)競爭地位） 這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。 對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)業(yè)務(wù)，市場增長率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。（ 1）把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；（ 2）采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其他業(yè)務(wù)提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的市場增長率仍有所增長的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對(duì)于“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)， 適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。 瘦狗業(yè)務(wù)（低增長—— 弱競爭地位） 這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。 對(duì)這類業(yè)務(wù)應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先，應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些還能自我維持的業(yè)務(wù)，應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理； 而對(duì)那些市場增長率和企業(yè)相對(duì)市場占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰。其次，將剩余資源向其他業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。最后，整頓業(yè)務(wù)系列，最好將“瘦狗”業(yè)務(wù)與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 ② 通用矩陣 一般比較具體的戰(zhàn)略圖如下： 10 用矩陣雖然改進(jìn)了波士頓矩陣過于簡化的不足，但是也因此帶來了自身的不足。 1）用綜合指標(biāo)來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標(biāo)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生不一致，評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差。 2）劃分較細(xì)，對(duì)于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要 性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。 （ 12） swot分析 要素 含義 表現(xiàn) 判斷標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu)勢 是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨(dú)特能力。 企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、 員工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。 判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢和劣勢。例如，企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢；市場占有率低，則在市場上處于劣勢。二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。為了評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢和劣勢，應(yīng)選定一些重要因素，加以評(píng)價(jià)打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)平均法加以確定。 劣勢 是限制