【導讀】內(nèi)部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。保人力資源部向高層領導人直接匯報，人力資源部參與重大戰(zhàn)略的討論。人員需求和招聘計劃。勝任的過程，工作分析用于撰寫工作描述和職務規(guī)范。能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。（最后一句話是崗位勝任力與工

　　

【正文】 PI） 概念： 把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的績效衡量指標。 步驟： 羅列指標 （價值樹分解得到的指標、工作常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性指標等） —— 篩選指標 （ SMART原則） —— 設置權重 （主要考慮指標對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性三方面因素） —— 修改確認 。制定關鍵績效指標是一項重要的基礎性工作，涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極參與。 （五） 360度績效考評法 是指 員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評 ，在考評結(jié)束后，評分小組對員工的考評結(jié)果做出反饋，根據(jù)反饋報告制定員工發(fā)展計劃的一系列過程。 （六）平衡計分卡 概念：把企業(yè)內(nèi)部各部門的任務轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標，然后再把目標 分解成多項指標的多元績效考評系統(tǒng)。主要從四個方面進行度量： （ 1） 財務 方面： 股東怎么看我們 ； （ 2） 客戶 方面： 顧客怎么看我們 ； （ 3） 內(nèi)部經(jīng)營過程 方面： 如何改進流程 ； （ 4） 學習和成長 方面： 如何提高應變和持續(xù)改進能力 。 特點：（ 1） 將績效評估與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來 ； （ 2） 管理者決策時 ， 能綜合考慮各個目標 ，避免顧此失彼； （ 3）增強 管理人員、團隊和個人 在實現(xiàn) 持續(xù)進步 方面的 共同責任 ； （ 4）注重 企業(yè)長遠發(fā)展 。 二十二、 反饋績效評估結(jié)果，提出改進與發(fā)展建議 上海市人力資源管理師面試材料 23 / 29 怎樣制定績效計劃： SMART 的解釋： SMART 原則即： S— Specific，工作目標是準確界定的； M— Measurable,工作目標是可測量和評價的； A— Attainable, 工作原則是雙方認可的； R— Realistic, 工作目標是可達到的富有挑戰(zhàn)性的； T— Timebound, 工作目標是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。 績效改進計劃的內(nèi)容： 1．有待發(fā)展的項目 2．發(fā)展這些項目的原因 3．目前的水平和期望達到的水平 4．發(fā)展這些項目的方式 — 培訓、自我學習、他人幫助等 5．設定達到目標的期限 制定績效改進計劃的程序 ： 1．員工于主管 人員進行績效考評溝通 2．員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因 3．員工與主管人員根據(jù)未來的工作目標要求，選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習慣方面 有待改進的地方中最迫切需要提高的能力作為個人發(fā)展項目。 4．雙方共同制定改進這些工作能力、方法和工作習慣的具體行動方案 5．列出個人發(fā)展所需的資源，并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。 績效實施與管理中的誤區(qū)： ① 績效管理重要的是計劃和考評，中間的過程是員工自己的過程。 ② 對員工績效的管理就是監(jiān)督、檢查員工的工作，時刻關注員工的工作過程。 ③ 認為花費時間做記錄是一種浪費 正式溝通和非正式溝通的類型： 正式溝通方式有：① 書面報告 —— 工作日志、周報、日報、季報、年報 ② 會議 ③ 正式會談 非正式溝通方式：① 走動式管理 —— 更多的運用于工業(yè)企業(yè) ② 開放式辦公 ③ 工作間歇的溝通 —— 如與員工共進午餐、喝咖啡時聊天等 ④ 非正式的會議 —— 如聯(lián)歡會、生日晚會等 比較法的幾種方法： 一、直接排列法： 又稱排隊法、排序法，是將員工的整體工作表現(xiàn)順序排列出來的方法，它將員工按從好到壞的順序進行排列。劣勢：不能比較不同部門的員工。 二、間隔排列法： 又稱選擇排列、交替排列法，是指選擇工作表現(xiàn)最好的員工排在榜首，選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，然后再從城下的員工中，選擇工作表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，選擇工作表現(xiàn)最差的排在榜尾之上，以此類此排列。 三、配對比較法： 又稱兩兩比較、成對比較法，是指把每一個員工與其他員工一一配對，分別比較。 優(yōu)點：發(fā)現(xiàn)每個員工的優(yōu)劣勢 四、人物比較法： 是 指在考評前，現(xiàn)選出一個員工，以其各方面的工作表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考評。 五、強制分配法： 又稱強迫分配、硬性分檔法，是指根據(jù)量度的內(nèi)容，將員工排列，按預定上海市人力資源管理師面試材料 24 / 29 的百分率，將員工分等級。 特點：呈正態(tài)分布，不過分嚴格，也不過分寬松 缺點：員工的表現(xiàn)往往未必符合預定的百分率分配 制定關鍵績效指標的步驟： 羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。 指標一般 15 個左右，可 1530 之間，一般不建議超過 30 個，最多不要超過 30 個 1．羅列指標：指標來源：價值 樹分解得到的指標、工作中的常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、 流程中的指標、防范性（扣分）指標等。 2．篩選指標：確定關鍵績效指標的原則是 SMART 原則（背出來 !）即： S— Specific，具體性原則； M— Measurable,可測量性原則； A— Attainable, 可實現(xiàn)性原則； R— Realistic, 現(xiàn)實性原則； T— Timebound, 時效性原則。指標數(shù)量應控制在 510 個 3．設置權重：方法：專家判定法、排序法、權責因子判斷法等。通常設置關鍵績效指標權重時，主要考慮各指標對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性 3 方面因素。 4．修改確認 二十三、 處理績效評估申訴 績效信息收集的方法： ① 觀察法 —— 是指主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的表現(xiàn)進行記錄。 ② 工作記錄法 —— 員工的某些工作目標完成的情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的。 ③ 他人反饋法 —— 員工的某些工作績效不是管理人員可以直接觀察到的，也缺乏日常的工作記錄，在此情況下，可采用此法。 申訴條件 在年度績效考評過 程中，員工如認為受不公平對待或?qū)荚u結(jié)果感到不滿意 ,有權在考評期間或考評結(jié)束 10 天內(nèi)直接向績效考評委員會申訴 申訴形式 公司統(tǒng)一由執(zhí)行小組處理員工申訴 員工向執(zhí)行小組申訴時需要以書面形式提交 申訴報告 ，執(zhí)行小組負責將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將員工申訴報告和申訴記錄提交執(zhí)行小組 申訴處理 執(zhí)行小組與申訴人核實后對其申訴報告進行審核，將處理意見提交總經(jīng)理 總經(jīng)理根據(jù)執(zhí)行小組提交資料決定是否需要召開由申訴人、一級考評者、二級考評者、執(zhí)行小組組長組成的申訴評審會 如果員工申訴內(nèi)容屬實，申訴評審會需要按年度績效考評流程 對申訴人重新進行績效考評，此次考評結(jié)果即該員工年度考評成績 申訴評審會還需要確定績效考評人對員工考評過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工績效考評人在考評過程確有不公平行為，公司將采取相應的處罰措施 如果申訴人對評審會考評結(jié)果仍不滿意 ,可以向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，董事長作為績效考評委員會主席將根據(jù)具體情況，決定是否進行二次評審 通過總經(jīng)理、績效考評人、二級考評者、人力資源部經(jīng)理和該員工共同討論，確定該員工最終年度績效考評成績。對于績效考評過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，總經(jīng)理保留進一步調(diào)查處罰的權利。 一次申訴評審結(jié)果與二次申訴評審結(jié)果在申訴評審會后由董事長和總經(jīng)理決定 上海市人力資源管理師面試材料 25 / 29 對于二次評審結(jié)果以董事長最終決定的評審意見為準 申訴反饋 人力資源部在申訴評審會完成后 2 天內(nèi)將最終考評結(jié)果反饋給申訴人，如果申訴人在 10 天內(nèi)沒有向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，人力資源部將視作申訴人接受申訴評審會考評結(jié)果 二十四、 根據(jù)績效評估結(jié)果，提出并實施獎懲、培訓等建議 績效結(jié)果應用： 、晉升和員工福利 一般來說，如果企業(yè)設計了自助餐式的福利計劃，可以應用晉升矩陣來分配員工的福利項目，或者分配福利分數(shù)。然后由員工用福利分數(shù)兌換需要的福利項目。 組織各部門負責人對公司、各部門的績效結(jié)果進行分析，挖掘影響績效的主要因素（包括可控、不可控因素），并分析我們要經(jīng)過怎樣的改進來改善可控因素、回避不可控因素，進而確定組織培訓需求。 在績效面談中，主管和員工對績效結(jié)果進行分析，挖掘 員工在知識、操作技能、能力方面作怎樣的改進，才能夠?qū)崿F(xiàn)既定的績效目標，進而確定員工的培訓需求。 應用職業(yè)發(fā)展 應用于員工的職業(yè)發(fā)展，前提是需要建立各職位的任職資格體系和能力評估標準 實際上，結(jié)果如何應用，采用什么樣的方法都不重要，關鍵是我們希望達到什么樣的目的，取得什么樣的改進效果。我想只要能夠有效把握這個關鍵的因素，我們自己也能開發(fā)出符合企業(yè)特點的管理工具和管理形式。 注重的是一個雙贏的過程。定性與定量結(jié)合，盡量量化指標，適合本企業(yè)的才是最好的。 最后，重申在績效結(jié)果應用中主要把握幾點： 確定應用的目的； 對績效數(shù)據(jù)準確的統(tǒng)計和分析； 選取影響的維度（比如：業(yè)績得分、能力得分、部門得分等） 選取工具（比如：二維矩陣、加權求和等） 注意過程的公開、公平充分溝通 獎： 晉升、調(diào)薪、福利增加、儲備培訓 、休假 罰： 降職、減薪、調(diào)崗、辭退 績效管理系統(tǒng)： 、 、 、 、 5績效結(jié)果應用 績效管理實施中存在的問題： 1．績效考評體系設計的非科學性 2．績效考評基準模糊化 3．績效考評角度（緯度）單一 4．對績效考評體系理解的發(fā)散性 5．考評過程形式化 6．考評結(jié)果無反饋 7．考評資源的浪費（缺乏綜合應用） 8．考評者態(tài)度的極端化 — 過分寬松和過分嚴厲 9．考評方法選擇不當 10．考評者心理上和行為上的差異 上海市人力資源管理師面試材料 26 / 29 二十五、 根據(jù)績效評估結(jié)果，優(yōu)化薪酬方案 二十六、 制定企業(yè)薪酬管理制度 薪酬制度主要有哪幾類： 1．技術等級薪酬制 2．職務等級薪酬制 3．結(jié)構薪酬制 4．崗位技能薪酬制 5．提成薪酬制 6．談判薪酬制 薪酬制度設計 （一）確定薪酬戰(zhàn)略 在企業(yè)不同的發(fā)展階段，有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，與之對應的是相應的薪酬戰(zhàn)略。 企業(yè)發(fā)展階段 發(fā)展戰(zhàn)略 薪酬結(jié)構類型 成長期 以投資促進發(fā)展 高于市場水平，以績效為導向，高彈性 穩(wěn)定期 保持利潤與保護市場 市場平均水平，注重薪酬管理技巧 衰退期 收獲利潤并向別處投資 低于市場水平，著重成本控制 （二）工作分析 工作分析是確定薪酬的基礎。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。 （三）崗位評價 目的：比較企業(yè)內(nèi)部各個崗位的相對價值，得出崗位等級序列，解決對內(nèi)公平性問題。 原則：（ 1）評價的是崗位而不是人；（ 2）結(jié)果要公開；（ 3）體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。 方法：（ 1）崗位排序法；（ 2）崗位分類法；（ 3）要素比較法；（ 4）要素計點法。前兩種屬定性方法，后兩種屬定量方法，企業(yè)常用的方法是要素計點法。 結(jié)果：崗位與薪酬的對應關系：（ 1）線性關系（常用）；（ 2）非線性關系 （四）薪酬調(diào)查（目的、范圍、方式、數(shù)據(jù)分析） 解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。 確定調(diào)查目的：（ 1）整體薪酬水平的調(diào)整；（ 2）薪酬差距的調(diào)整；（ 3）薪酬晉升政策的調(diào)整；（ 4）具體崗位薪酬水平的調(diào)整。 確定調(diào)查范 圍：（ 1）企業(yè)；（ 2）崗位；（ 3）數(shù)據(jù)；（ 4）時間段。 選擇調(diào)查方式：（ 1）企業(yè)間相互調(diào)查；（ 2）委托調(diào)查；（ 3）公開信息；（ 4）問卷調(diào)查。 分析調(diào)查數(shù)據(jù)：（ 1）數(shù)據(jù)排列；（ 2）頻率分析；（ 3）回歸分析；（ 4）制圖。 （五）薪酬設計（薪酬水平 — 薪酬等級 — 重疊幅度） 原則：（ 1）對外具有競爭力 —— 支付相當于或高于市場平均水平的薪酬（外部公平）； （ 2）對內(nèi)具有公正性 —— 支付相當于員工工作價值的薪酬（內(nèi)部公平）； （ 3）對員工具有激勵性 —— 適當拉開員工之間的薪酬差距（個人公平）。 薪酬水平：（ 1）領先政策：高于市場平均水平（企業(yè)投資回報率高，薪酬成本比例低）； （ 2）追隨政策：接近市場平均水平（企業(yè)需密切關注市場，隨時調(diào)整）； （ 3）低靠政策：接近市場薪酬底線（企業(yè)邊際利潤率低，成本承受力弱）。 薪酬結(jié)構：（ 1）傳統(tǒng)：①以績效為導向：計件工資、銷售提成工資、效益工資等； 上海市人力資源管理師面試材料 27 / 29 ②以工作為導向：崗位工資制、職務工資制等； ③以能力為導向：技術等級工資制等； ④組合薪酬結(jié)構：崗位技能工資、崗位效益工資、薪點工資等。 （ 2）新型：短期激勵與長期激勵相結(jié)合。 薪酬等級：設計原則：①企業(yè)規(guī)模越大，崗位越多，等 級越多； ②最高工資與最低工資差別越大，等級越多； ③不能把價值相差很大的崗位劃入同一等級，反之亦然。 薪酬幅度：薪酬等