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【正文】 ，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關鍵。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定 工作時間是歐洲工程師的 倍，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)費用的 80％以上是人力資源成本，所以，華為投入 1 塊錢研發(fā)，相當于歐洲公司投入 10 塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。 利用途徑有以下兩種 : a） 資產(chǎn)組合外部化（ 華為建立合資公司 ） 著名的有以下幾個： （ 1） 鼎橋，和西門子合資的，涉及 TDLTE； （ 2） 華三，和 3 合資，涉及中低端路由和 存儲，現(xiàn)為 hp 所有； （ 3） 華賽，和賽門鐵克，涉及安全、存儲和中 低端路由器； （ 4） 華郎，和郎新合資，涉及運 營商軟件； （ 5） 海洋網(wǎng)絡，和 Global Crosses （ 6） 中軟國際科技服務公司，與中軟合作 ※ ：華為電氣 (后改名安圣電氣）涉及通信電源，沒有合資，后來 億美元賣給了艾默生，即今天的艾默生網(wǎng)絡能源有限公司 b） 資產(chǎn)組合內(nèi)部化（ 華為直接對外投資 ） （二） 劣勢部分 ，國際化業(yè)務存在風險。 政策變化快等不利于企業(yè)發(fā)展的因素。在過去的 20 多年中，華為幾乎每年都有因國際事故、國際突發(fā)事件所帶來的人員傷亡和資產(chǎn)損失 。 ，不利于向高端核心市場進行推廣。 華為作為 一個來自于發(fā)展中國際的企業(yè)，易受發(fā)達國家對“發(fā)展中國家產(chǎn)品”思維定勢的影響，使企業(yè)品牌與產(chǎn)品質量受到低估。加之，華為國際化過程初期采取的以發(fā)展中國家作為重點目標對象的戰(zhàn)略，未能有效在廣大歐美發(fā)達國家市場進行推廣，使華為產(chǎn)品在核心競爭市場的知名度及影響力有限，大大阻礙了華為國際化進一步發(fā)展之路。 ，發(fā)達國家的進入和學習成本高。 華為的國際化更多的集中在發(fā)展中國家市場，積累了眾多來自發(fā)展中國 家的運營與管理經(jīng)驗。而發(fā)達國家的法 律環(huán)境、市場環(huán)境、政策環(huán)境、技術和文化環(huán)境等都與發(fā)展中國家有太大的不同。要想進入發(fā)達國家市場，參與到高層次、更廣闊市場的競爭中 ,必需熟悉發(fā)達國家的經(jīng)營規(guī)則，了解當?shù)氐奈幕褪袌霏h(huán)境，華為必需重新學習與摸索。華為還將面臨更加強勁的競爭對手，迎接更加激烈的挑戰(zhàn)，存在熟悉市場之前就被對手打敗的巨大風險。 四、 對跨國公司評價 （一） 華為是一家純粹的民族產(chǎn)業(yè) 在發(fā)展形態(tài)上，民族企業(yè)不同于民營企業(yè)，民族企業(yè)除了擁有民營企業(yè)的部分特征外（如：早期的不 規(guī)范、起步低），最重要的是它擁有一種強烈的報效情節(jié)：勤奮、不斷地追求理想的崇高、社會責任等。 （二）華為公司是典型的“任正非公司” 如同聯(lián)想是“柳傳志公司”、四通是“段永基公司”、 TCL 是“李東升”公司一樣，個人對公司的決定力和影響力起著決定作用。由此，華為是一個董事會缺位、失效，以“英雄創(chuàng)世”為標志的中國式管理的公司。 任正非公司不僅僅是華為公司的特質，更是中國純粹民族企業(yè)的特質。從中國經(jīng)濟發(fā)展史、中國文化和對個人崇拜的歷史續(xù)延性看，在一定時期內(nèi)，“任正非公司”所構造的個人力量、英雄主義、號召力、凝聚力或許比公司的股權約束、董事會民主決策更有效。 （三 ）華為是資本市場的“保守者” 在眾多業(yè)界同行以“圈錢游戲”為手段尋求公司快速發(fā)展的過程中，華為公司沒有制造過一個“圈錢概念”，這在近幾年中國高技術產(chǎn)業(yè)類公司中實屬罕見。華為曾經(jīng)歷過資本緊缺時期，但至今為止，華為在解決資金瓶頸上仍主要依靠銀行和華為特有的客戶關系，包括上市問題，華為也表現(xiàn)得不緊不慢。在新一代“知本家”信奉以資本擴張完成產(chǎn)業(yè)擴張的大環(huán)境下，華為的擴張仍牢牢地依靠產(chǎn)品和技術。這一點，可以認為是華為能夠保持穩(wěn)健發(fā)展的關鍵原因。 （ 四 ） 靠政府“一錘定乾坤” 考察華為公司的發(fā)展歷程，可以清晰地看出，中國民營企業(yè)在關鍵的時期，關鍵的事件中，政府對其的扶持和影響至關重要。華為更是 如 此。 1995 年，在華為試圖實現(xiàn)產(chǎn)品轉型和擴大生產(chǎn)規(guī)模的時候，華為遇到了前所未有的資金困難，銀行不愿貸款，股東（員工個人股份）的紅利轉投入數(shù)額有限，戰(zhàn)略投資人缺乏，以至因資金瓶頸引發(fā)華為自創(chuàng)業(yè)以來最大的生存危機。而恰在此時，國家領導人到華為參觀，并針對華為的技術創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展做出了相關建議。正因為有了政府高層的支持，轉瞬之間，銀行貸款難，地方政府支持力度弱的問題迎刃而 解。此后，政府的引導和幫助是華為在海外市場獲得成功的重要推動力量。 （五） 特殊的內(nèi)部股權設置，創(chuàng)造了華為不規(guī)則的百米跨欄記錄 與其它實施職工持股方式的公司不同，華為公司的個人持股由幾部分組成，一部分是華為公司的職工，另一部分是合作伙伴（地方電信局）等的職工。 對華為內(nèi)部職工持股而言，股份代表著多重意義：對公司的信心、對公司的忠誠、財富的快速增長等。 （六） 龐大、特有、集權與發(fā)散式一體的組織結構 華為沒有真正意義上的董事會。任正非領導的華為團隊，下有100130 多名副總裁，而每個副總裁又領 導著數(shù)十名總監(jiān)，每個總監(jiān)又下轄龐大的經(jīng)理隊伍。華為的組織體系是龐大的，這與華為市場的高速擴張密不可分。華為副總裁的數(shù)量與業(yè)務拓展的數(shù)量成正比，分工細化，職能細化，減少了一職多能帶來的利益紛爭。 （七） 人才聚集的力量使華為成為中國電信行業(yè)的智能發(fā)動機 對就業(yè)者，特別是大學生來講，華為是大多數(shù)人向往的公司，華為的這一特征很值的其它公司借鑒。之所以如此。源自華為為員工所創(chuàng)造的發(fā)展環(huán)境。 隨著現(xiàn)代交通網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，地球村出現(xiàn)了。高速的通訊網(wǎng)絡和交通網(wǎng)絡下全球各國人們的生活、工作都緊密聯(lián)系在一起 ，沒有一個國家、一個公司甚至一個人能夠擺脫這種趨勢。中國在 1978 年改革開始以后，迅速地融入到了全球化的浪潮中。越來越多的中國企業(yè)把國際化戰(zhàn)略擺上了公司的議程。而華為就是這群具有前瞻性眼光企業(yè)中的佼佼者。華為于 1987 年創(chuàng)立， 1996 年開始了國際化的歷程。盡管屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，但是十多年的國外市場的艱苦開拓最終獲得了大豐收。全球電信巨頭思科、愛立信把華為視為 “ 最危險 ” 的對手。英國《經(jīng)濟學人》對華為也給予了極高的評價： “ 它的崛起，是外國跨國公司的災難。 ” 華為的逆市增長，有其偶然性，也有其必然性。 參考文 獻： ［ 1］ 戶婧 .《 華為的漸進式國際化征途：動因、戰(zhàn)略、競爭力 》 ［ j］ .中國集體經(jīng)濟 ,2021， (7). ［ 2］ 安筱鵬，喬 標 .《我國通信制造企業(yè)的國際化經(jīng)營階段的進程分析 —— 以華為公司為例 》 ［ j］ .企業(yè)觀察 ,2021， (4)： 5257. ［ 3］ 陳建南 .《 經(jīng)濟全球化中跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟新趨勢及啟示 》 ［ j］ .世界經(jīng)濟 ,2021， (1)： 4142.