【正文】 掌握情形，劃分為決策的情境模型的四個象限，決策情境陳述如下： Management Science：問題一致性明確，且解決問題的措施與方案亦較確定：例行性的工程、工令發(fā)包與驗收流程、現(xiàn)場維護管理人事出勤辦法、工程車調(diào)度等會採用管理科學(xué)的決策模式。Certain Problem Consensus UncertainCertain Solution Knowledge UncertainCarnegie Model：專案工程客訴處理Management Science：例行性的工程工令發(fā)包與驗收流程現(xiàn)場維護管理人事出勤辦法工程車調(diào)度Carnegie and Incremental Decision Process Model：以事業(yè)廢棄物焚化爐為基礎(chǔ)到完成都市型焚化爐建造工程Incremental Decision Process Model：開發(fā)新客戶：如桂裕鋼鐵 Model：對問題共識不明確，但解決問題的措施與方案亦有較確定：例如遇到牽涉多個單位的問題，通常各單位對問題的認(rèn)定有差異時，會採行此決策模式。先召集相關(guān)各單位主管或負(fù)責(zé)人開會協(xié)商，對問題產(chǎn)生共識之後，提出多數(shù)與會代表同意的解決方案，類似的情境有：：許多首次接手的專案工程多是跨二級單位的任務(wù)，其中包含規(guī)劃、設(shè)計、發(fā)包、製造、安裝及試車等，起初各單位對問題共識不明確，專案無法有效進行，這時設(shè)備處內(nèi)有一定的作業(yè)程序，即是由主辦該專案工程的二級單位召開『起始會議』，由各相關(guān)單位討論釐清共識，並確定解決方案。：出貨鋼品有缺陷，造成缺陷的原因有可能在設(shè)計過程、製造過程、搬運過程及驗收過程等等，各單位的解讀不同，此時由主辦二級召開會議討論出問共事識，然後以正確方法解決。 Decision Process Model：設(shè)備處欲將自行開發(fā)的設(shè)備推廣到其他鋼鐵公司時會採用漸進式?jīng)Q策流程；因為鋼鐵生產(chǎn)設(shè)備不是一般消費性商品，鋼鐵公司都是擴建增產(chǎn)或設(shè)備改造時才會採購設(shè)備，因此設(shè)備處會先將自行開發(fā)的設(shè)備的實績與相關(guān)資料先寄給其他鋼鐵公司，並以電話或拜訪等方式說明及邀約相關(guān)廠商前來實地參觀，瞭解對方需求以接近問題的核心，最終獲得成功的交易過程，正是與此決策模式相符，例如設(shè)備處賣給桂裕鋼鐵公司兩部共價值新臺幣一億五千萬的熔銑天車即是運用此決策模式。 and Incremental Decision Process Model：參與都市型焚化爐興建工程是此種決策模式的運用，因為各單位對問題的共識與解決的知識都不確定；一方面對於是否參加焚化爐興建工程沒有共識，一方面對焚化爐工程完全陌生，因此決策模式居於情境決策模型的第四象限。首先收集全球相關(guān)有焚化爐實績的廠家資料交互比較各廠家之優(yōu)劣，召開跨部門會議後決定先與日商合作，由日商提供基本設(shè)計，設(shè)備處負(fù)責(zé)細(xì)部設(shè)計在中鋼公司內(nèi)先建造「事業(yè)廢棄物焚化爐」，一方面解決公司內(nèi)事業(yè)廢棄物的問題，一方面累積焚化爐的建造經(jīng)驗與實績。也由此發(fā)現(xiàn)參與都市型焚化爐建造工程必須與Wamp。E合作更有利，因此取得投標(biāo)資格並順利取得高雄岡山焚化爐及嘉義鹿草焚化爐各約新臺幣四十五億元的建造工程。9. 設(shè)備處的衝突、權(quán)力與政治行為 ( Conflict ) 雖然組織存在之目的都是要完成公司的目標(biāo)與使命，但部門間因為考量角度的差異，部門間常存在著不同程度的衝突，設(shè)備處與生產(chǎn)部門間衝突 ( Intergroup Conflict) 說明如下：Goal Conflict 維護部門 Versus 生產(chǎn)部門 目標(biāo) 目標(biāo) 設(shè)備保養(yǎng)良好 生產(chǎn)順暢Conflict AreaTypical CommentTypical Comment維修週期事先排好的維修計劃，生產(chǎn)部門常常無法依排定計劃停機維修，若經(jīng)常未能依計劃時程維修常會造成臨時性的故障搶修，反而增加公司的損失。雖然事先排好的維修計劃，但出貨順暢、接單滿載、顧客催貨，又有破生產(chǎn)記錄的壓力，仍以生產(chǎn)為優(yōu)先。維修時間好不容易停機維修，一定要盡量作好維修項目，總覺得停機時間不夠用，既無法作好維修任務(wù)，時間太急迫又容易發(fā)生工安事故。停機維修時間太長，無法滿足生管中心的產(chǎn)量要求，又影響本班次產(chǎn)量及破記錄機會。備品準(zhǔn)備因為一貫作業(yè)煉鋼廠連續(xù)生產(chǎn)不容中斷，對於生產(chǎn)性之重要備品必須列為保險品準(zhǔn)備，不準(zhǔn)備可能發(fā)生缺料問題，但部份備品甚至十年也不壞，因此常常列為呆料而成為被經(jīng)理部門檢討的對象。大部份備品雖然算過應(yīng)有壽命，但為應(yīng)付突發(fā)狀況或生產(chǎn)單位的疏忽，保險品仍有不得不備的壓力。不管備品準(zhǔn)備多寡，只要求任何生產(chǎn)性設(shè)備的故障都必須馬上有東西可更換，不可有待料情形發(fā)生。 (Power)由於中鋼原是國營企業(yè)，在組織上屬科層式架構(gòu)，權(quán)力來源在 Legitimate power、Reward power較明顯，分述如下： powerA. Legitimate power：基於職位上的合法權(quán)力是設(shè)備處主管權(quán)力的主要來源，所以設(shè)備處一級主管與各二級主管是主要握有權(quán)力的人。B. Reward power：雖然設(shè)備處短期間內(nèi)沒有可預(yù)期的主管空缺，每年的考績對獎金的差異也不大，但適當(dāng)?shù)莫剟钆c升遷誘因仍是重要的權(quán)力來源。C. Coercive power：設(shè)備處組織文化與中鋼相同，很重要的精神是團隊精神，大家都重並珍惜此精神，所以因威赫而形成的權(quán)力倒不多見。D. Expert：如前所言，因為組織著重團隊精神，任何先進的技術(shù)或獨到的經(jīng)驗都會在訓(xùn)練課堂上分享出來，所以才說少了任何一個人公司都能正常運作下去，因此在設(shè)備處很少見到因為具有特別的技術(shù)或知識之人得到的權(quán)力。E. Referent power：EQ很高的人可獲得這樣的權(quán)力，由部屬內(nèi)心深處的感受所衍生的尊敬與服從，這種服從比前述各種權(quán)力都來得死心踏地。設(shè)備處前任處長，也就是現(xiàn)任中鋼機械許文都總經(jīng)理有這份魅力。許處長可以叫出設(shè)備處所有部屬的名字，和許處長共事的最大感受是他那從不責(zé)備部屬的度量，即時部屬疏忽或犯錯，許處長從未追問為什麼這麼粗心，只是語氣很好的與部屬討論如何善後。因此，雖然他已不是直屬主管，在公務(wù)上有任何需要我們都會盡全力得幫忙，這比前述所有的權(quán)力命令來得有效與長久。 power 在設(shè)備處所有二級單位間以W6W6W6W6C及W6M的意見較被重視，因為這些單位直接面對生產(chǎn)部門，任務(wù)的急迫性較高，因為在設(shè)備處部門間擁有較大的權(quán)力。 . 政治行為 嚴(yán)格而論，政治行為運用在於使部門取得更多資源與權(quán)力，這是可理解的合理行為，但這種情況的政治行為在設(shè)備處反而少見，可看到的政治行為往往是為個人升遷而有所作為，這種政治行為不外乎陪高階主管打高爾夫球、參加教會活動等等。但通常我把它視為在組織效能方面看，公司有個健全的制度在運轉(zhuǎn)及經(jīng)過工業(yè)工程處( IE )的評估已適當(dāng)?shù)姆峙浣M織資源，所以不需格外的政治行為來為單位操勞之故。四、 建議中鋼公司與設(shè)備處是個績效良好的企業(yè)，但績效再好仍有值得改善之處，就組織方面的所提的建議仍應(yīng)以中鋼公司為對象較為完整，相關(guān)建議如下：1. 就人力結(jié)構(gòu)而言：因為中鋼公司在一、二、三階擴建時分別大量進用約三千人，所以在人力結(jié)構(gòu)上的年齡斷層嚴(yán)重，幾年後就是一階建廠時進用人力的密集退休潮，在人力資源規(guī)劃上應(yīng)有更強力的作為。目前雖有鼓勵優(yōu)退活動，但條件不夠優(yōu)惠使員工裹足不前，如果沒有更優(yōu)惠的優(yōu)退活動，將來可能造成新進人力熟練度銜接不上的窘境。目前的經(jīng)營團隊大多也都是一階建廠時進入中鋼，雖然屆時他們也跟著退休，但會造成接手經(jīng)營的一大困擾，預(yù)防此窘境發(fā)生也該是目前經(jīng)理部門應(yīng)該負(fù)擔(dān)的道德與責(zé)任。2. 就人員異動而言：中鋼公司原屬國營企業(yè)，雖然經(jīng)濟部持股已降至50%以下而列為已民營化的公司，但經(jīng)濟部仍是最大股東，並且實際掌握大部份的董事席次，所以在作為上仍沿襲國營企業(yè)的運作模式。即有很多在位但能力不足的主管，在現(xiàn)有的體制下只要這些不適任主管沒有操守上的缺點，他們?nèi)匀豢梢栽谥鞴芪簧洗酵诵?，然而這是對基層同仁或中堅幹部士氣的嚴(yán)重打擊，並且是公司進步的重大阻力。這種情形在民營企業(yè)或外商公司是不存在的。公司在這方面應(yīng)建立考核制度，不適任的主管應(yīng)調(diào)為非主管職，即使不降薪也可為公司帶來朝氣與績效。3. 就轉(zhuǎn)投資而言：經(jīng)理部門陷於多角化經(jīng)營的轉(zhuǎn)投資家數(shù)的迷失中。雖然中鋼公司目前子公司已達(dá)20家之多，瞭解詳情的都知道，這些子公司絕大部份是從中鋼原有部門業(yè)務(wù)中獨立出來，對於公司宣稱的『脫鐵』計劃還有很遠(yuǎn)的距離。子公司中唯一一家真正獨立於中鋼業(yè)務(wù)之外成立的是中德電子公司，他生產(chǎn)八吋晶圓材料；在IC產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中單獨投資在晶圓材料生產(chǎn)是不智的，所以中德電子公司自成立以來一直處於虧損狀態(tài)。因為IC產(chǎn)業(yè)處於景氣低迷時，晶圓加工產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能利用率尚且不足，根本沒有購買中德電子公司所生產(chǎn)的晶圓材料之理。若IC產(chǎn)業(yè)處於景氣長期看好時，基於成本考量晶圓加工廠會自行擴建晶圓廠，所以中德電子公司能有利潤的時期僅限於IC產(chǎn)業(yè)景氣已復(fù)甦但晶圓加工廠尚來不及擴廠的短暫效益。所以中鋼單獨投資中德電子公司生產(chǎn)晶圓，就如同朱安雄單獨投資只有熱軋產(chǎn)線的安鋒鋼鐵一樣，在此一產(chǎn)業(yè)中沒有上游與下游，一開始就註定了失敗的命運。相反的，奇美電子營業(yè)額已超過奇美集團50%的產(chǎn)值，這是真的多角化經(jīng)營。奇美電子專業(yè)經(jīng)理人是帶著技術(shù)投靠奇美實業(yè)，奇美實業(yè)董事長許文龍聽完簡報後隨即允諾出資新臺幣200億，並由簡報的專業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)全權(quán)之建廠計劃，許董事長眼光獨到與識人如此放心，真令人感動。諷刺的是，這位帶技術(shù)投靠的人找奇美實業(yè)之前已先找中鋼，但中鋼以本身專業(yè)不足無法評估而婉拒了。建議轉(zhuǎn)投資決策時應(yīng)放開腳步，並適當(dāng)?shù)膹V詢意見，在偌大的中鋼廠區(qū)中容納將近八千八百名孜孜不倦的辛勤勞工，相信這些優(yōu)秀勞工中不乏個別優(yōu)秀的專精知識領(lǐng)域人員，若能善用現(xiàn)有IT工具廣徵意見，應(yīng)可在未來為公司帶來更寬廣的事業(yè)版圖。 4. 以中鋼四大精神而言：如果要問中鋼四大精神中哪一項影響中鋼最為深遠(yuǎn)？ 我想非『團隊精神』莫屬，當(dāng)然企業(yè)精神並不是喊了口號就有的，它與中鋼的考績制度相搭配才能將『團隊精神』發(fā)揮得如此完美。在中鋼的考績制度規(guī)定每單位考績列為優(yōu)等人數(shù)不得超過10%，其餘等級並未做出比率限制。所謂考績優(yōu)等(90分以上)所領(lǐng)得的考績獎金為一個月，但考績甲一(85~89分) 所領(lǐng)得的考績獎金六分之五個月，實際差距不大，而且機乎沒有人會爭取自己一定要考績優(yōu)等，所以在日常工作中同事間的技術(shù)交流可以做到毫無保留付出，長久以來累積了厚實的『團隊氣氛』，這是中鋼很重要的無價資產(chǎn)。但現(xiàn)任郭董事長由燁隆回來後想打破此傳統(tǒng)，郭董事長認(rèn)為考績列為優(yōu)等人數(shù)不得超過10%，同時必須規(guī)定考績列為乙等以下之人數(shù)不得少於10%，如果郭董事長的主張真的實施，長久而言『團隊精神』將蕩然無存，因為人人都不願被列為那10%的人員，必然事事保留以期有優(yōu)於他人的獨到之處，這樣的風(fēng)氣形成以後將使公司承受極大損失，所謂『政策錯誤比貪污更嚴(yán)種』莫此為甚。董事長已確定將於九十二年元旦更換，但願新任董事長有更大的智慧將中鋼帶來更廣大的表現(xiàn)空間，以滿足利害關(guān)係人的期許。33 / 34