【正文】 導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)行為為工作行為和關(guān)系行為，根據(jù)使用工作和關(guān)系行為的高低，針對不同階段采用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即 S1 、 S2 、 S3 和 S4， 對于不同階段（準(zhǔn)備度） R， 采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 S。 ? 使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式的步驟 1) 確定需要執(zhí)行的工作、職責(zé)或活動； 2) 評估該工作被領(lǐng)導(dǎo)者（比如員工等）所擁有的準(zhǔn)備度（階段）； 3) 針對被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的需要選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2023/1/25 53 確定狀態(tài)，是實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)的第一步驟 ? 狀態(tài)包含能力和意愿。 1) 能力就是知道如何做（知識）、曾經(jīng)做過（經(jīng)驗(yàn)）和相關(guān)技能（正在學(xué)習(xí)），最終的判斷結(jié)果是“有”或“無”能力。 2) 意愿表示能做（信心）、將會做（承諾）和想做（動機(jī)），最終的判斷結(jié)果是“有”或“無”愿意或信心。 3) 員工的狀態(tài)分為四類， R1： 既沒意愿也沒能力； R2： 有意愿，但沒能力； R3： 有能力，但沒有意愿； R4： 既有能力，也有意愿。 ? 當(dāng)被要求完成某一項(xiàng)具體任務(wù)時，員工所居狀態(tài)表現(xiàn)為低、高、中。 R1處于低狀態(tài)水平， R4處于高狀態(tài)水平，其余 R R3則處中間狀態(tài)水平。很難說哪種狀態(tài)是最好，因?yàn)椋瑔T工在被要求做不同任務(wù)時，其表現(xiàn)出的狀態(tài)可能會懸殊。 ? 在一個組織完成某項(xiàng)目具體任務(wù)時，任何人都能清晰地找到自己的位子，所謂的對號入座。作為該組織的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該準(zhǔn)確無誤地確定每個人的狀態(tài)，如果連狀態(tài)都還沒搞清楚，甚至搞錯，那情景領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施就完全風(fēng)馬牛不相及了，更談不上有效領(lǐng)導(dǎo)。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2023/1/25 54 領(lǐng)導(dǎo)者行為是實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)的第二步驟 ? 按照不同的維度將“行為”分解成兩個變量，即職責(zé)（任務(wù)）行為和關(guān)系行為，進(jìn)而產(chǎn)生四個象限。 1) 任務(wù)行為即領(lǐng)導(dǎo)者為下屬決定工作角色，告之該做什么，以及何時何地，由何人來做表現(xiàn)為確立目標(biāo)，實(shí)施組織、確定時間進(jìn)度、指導(dǎo)、控制。 2) 關(guān)系行為則涵蓋了其他方面的內(nèi)容，即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）的溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交方面支持的行為。表現(xiàn)為支援、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋等。 ? 任務(wù)行為就是指導(dǎo)的行為，或者是指點(diǎn)、指揮雇員。換一句話說，任務(wù)行為就是你告訴雇員應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在什么時間完成，以及應(yīng)該在哪里來完成，誰來完成。這個行為給雇員提供了非常清晰的，特別指點(diǎn)的內(nèi)容。從另一個方面來說，關(guān)系行為是一種雙向溝通，輔導(dǎo)的行為，動態(tài)地傾聽，以及融洽的人性化的支援行為。你對員工的支持通過個人關(guān)系的方式來實(shí)施。重要的是應(yīng)該知道在影響他人的努力中何時使用何種行為。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2023/1/25 55 應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行員工開發(fā) ? 當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者處于較低的準(zhǔn)備度水平時，領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)傳統(tǒng)的管理責(zé)任，比如：計(jì)劃、組織、激勵和控制等，此時領(lǐng)導(dǎo)者角色是團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督者 ? 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)出被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能時，使他們處于較高的準(zhǔn)備度水平后，被領(lǐng)導(dǎo)者可以承擔(dān)大部分日常傳統(tǒng)的管理職責(zé)，此時領(lǐng)導(dǎo)者的角色就由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人，將團(tuán)隊(duì)和公司發(fā)展壯大。 ? 通過人員開發(fā)，培訓(xùn)員工自己發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者可以將時間更多地用于“高成效”地管理職能，比如長期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團(tuán)隊(duì)或組織合作提高生產(chǎn)率和獲取所需相關(guān)資源等，以提高整個團(tuán)隊(duì)的績效。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2023/1/25 56 招聘員工和開發(fā) ? 在針對某一職位招人時是按 R4的標(biāo)準(zhǔn)招聘到 R2的員工，沒有能力有意愿，因?yàn)樗麄兊哪芰]有表現(xiàn)出來，可能有潛能。 ? 關(guān)鍵是員工上崗后，領(lǐng)導(dǎo)者能否將他們的潛能開發(fā)出來，逐步開發(fā)員工成為 R4的員工。 1) 為什么許多公司仍然在一特定的工作上有不同的準(zhǔn)備度的員工？關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者是如何領(lǐng)導(dǎo)他的新員工的。 2) 對于新員工，他們的準(zhǔn)備度是 R2 3) 一般不恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為經(jīng)過多次篩選的新員工他來時有很好的工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷，便放手讓他們工作，而新員工實(shí)際上是沒能力和有意愿的，開始工作并不了解該公司實(shí)際運(yùn)作，沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的明確的工作指導(dǎo)，其能力也無法表現(xiàn)出來，經(jīng)過一段時間，表現(xiàn)成不安的 R1， 如果仍然得不到領(lǐng)導(dǎo)幫助，會下滑到?jīng)]有意愿的 R1。 4) 作為情境領(lǐng)導(dǎo)者，了解到新員工是 R2， 即使來之前有相當(dāng)好的類似工作表現(xiàn)，給予明確的工作指導(dǎo)和關(guān)心，培養(yǎng)他逐漸到 R3， 在給予鼓勵和工作參與，開發(fā)他到 R4， 并觀察表現(xiàn)穩(wěn)定后，采用授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。 ? 開發(fā)員工的時間長短因人而異。當(dāng)員工表現(xiàn)下滑時也可以根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式來控制和開發(fā)。 1) 假設(shè)某員工在某一工作時是 R4， 由于某種原因（比如家庭原因影響）其工作意愿下降，首先作為領(lǐng)導(dǎo)者要監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)變?yōu)?R3時，要與員工一起解決問題； 2) 如果仍然得不到控制，員工下滑到 R2， 領(lǐng)導(dǎo)者要勸解，工作和關(guān)系行為較高； 3) 如果員工繼續(xù)下滑到 RI， 領(lǐng)導(dǎo)者要采取指示，告知嚴(yán)重性，員工此時一般會認(rèn)識到后果，會有所改變，領(lǐng)導(dǎo)者也會根據(jù)員工變化的情況，采取合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，再開發(fā)員工到較高的準(zhǔn)備度。 4) 極端的例子，領(lǐng)導(dǎo)者采取了合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，該員工仍沒改善，便有可能被公司開除。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2023/1/25 57 職位權(quán)力與個人權(quán)力 ? 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多的要將組織賦予的職位權(quán)力與個人權(quán)力恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合在一起。 1) 在與狀態(tài)水平一般的員工一起工作時，職位權(quán)力會起主要的影響 2) 對于處于較高狀態(tài)水平的員工來說，如果領(lǐng)導(dǎo)者的行為中沒有充分體現(xiàn)出你的個人魅力，他們會認(rèn)為是對工作的懲罰 3) 情境領(lǐng)導(dǎo)者總是在不斷地同時發(fā)展和使用自己的職位權(quán)力和個人權(quán)力 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2023/1/25 58 應(yīng)用情景管理模式分析 pwld新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 ? 胡工作為研發(fā)工程師，對于軟件開發(fā)這件工作，他的準(zhǔn)備度應(yīng) R4， 即有能力并有意愿，總工對他采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是 S4， 即較低的工作行為和關(guān)系行為 授權(quán) 對胡工的工作放手，胡工的績效也好，從而得到團(tuán)隊(duì)成員和總工的認(rèn)可和賞識。 ? 老板對胡工提升后，胡工成為新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，對于這項(xiàng)工作他的準(zhǔn)備度有變化，他當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是沒有經(jīng)驗(yàn)的，但由于得到提升和獎賞，工作意愿是很強(qiáng)烈的，所以準(zhǔn)備度應(yīng)是 R2， 沒有能力有意愿。 ? 質(zhì)量總監(jiān)仍然采用 S4的方法領(lǐng)導(dǎo)他，沒有給他作為新的領(lǐng)導(dǎo)者所需要的幫助。因而胡工在管理團(tuán)隊(duì)時缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能，事必躬親，花在管理上的時間很少，內(nèi)外客戶滿意度降低，他的團(tuán)隊(duì)成員也沒有得到發(fā)展，團(tuán)隊(duì)績效不好。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2023/1/25 59 應(yīng)用情景管理模式分析 pwld新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 ? 根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，正確的方法是：質(zhì)量總監(jiān)應(yīng)認(rèn)識到胡工準(zhǔn)備度的改變，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)調(diào)整到 S2， 采用高的工作行為和關(guān)系行為，給予作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者明確的解釋和工作指導(dǎo)，加強(qiáng)雙向溝通了解胡工在新的崗位的發(fā)展情況，并給予他的任何進(jìn)步的肯定。 ? 根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式曲線，胡工作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力得到提升后，但還有些不安（作為領(lǐng)導(dǎo)者感覺任務(wù)太重），他的準(zhǔn)備度由 R2發(fā)展到 R3，即有能力但不安，此時質(zhì)量總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要根據(jù)準(zhǔn)備度繼續(xù)調(diào)整到 S3， 給予胡工鼓勵，肯定工作表現(xiàn)，并參與工作，但由胡工做決策。 ? 胡工繼續(xù)得到發(fā)展，不安情緒得到控制，其準(zhǔn)備度發(fā)展到 R4， 有能力和有意愿并自信，根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，質(zhì)量總監(jiān)繼續(xù)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到S4， 觀察胡工的表現(xiàn)是否穩(wěn)定在 R4， 如果穩(wěn)定，質(zhì)量總監(jiān)便可采用授權(quán)的方式，自己有更多時間處理更有效的事情 ? 胡工得到有效的開發(fā)，團(tuán)隊(duì)發(fā)展才有了更大的空間。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2023/1/25 60 應(yīng)用情景管理模式分析 pwld高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 崗位 準(zhǔn)備度 目前領(lǐng)導(dǎo)者的行為 正確領(lǐng)導(dǎo)者的行為 甲 R3 有能力 沒意愿 S4 S3 參與式 解決問題 乙 R4 有能力 并自信 S4 S4 授權(quán)式 觀察監(jiān)督 丙 R3 有能力 不安 S4 S3 參與式 鼓勵 丁 R2 沒能力 有意愿 S4 S2 推銷式 解釋勸服 狀態(tài)與行為有效結(jié)合，如果努力方向一致，則呈正相關(guān)，那么提高績效必?zé)o疑；反之，如果恰恰相反呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)，那么后果可想而知。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2023/1/25 61 解決所有問題的關(guān)鍵之關(guān)鍵，還是在于領(lǐng)導(dǎo)者。 演講完畢，謝謝觀看！