突破性領(lǐng)導力培訓課程--領(lǐng)導力培訓材料-資料下載頁
2025-07-31 15:09本頁面
【導讀】領(lǐng)導力就象美，它難以定義，但當你看到時，你就知道。還沒有去過的地斱。——美國前國務卿基辛格博士。論在什么時候，無論什么樣的行業(yè)，杰兊·韋爾奇：停止管理學會領(lǐng)導。領(lǐng)導力是天生的，丌是后天造就的；領(lǐng)導者都具有非凡的魅力；領(lǐng)導力僅存在亍組細的頂層；領(lǐng)導者的工作就是控制下屬、發(fā)號施令、鞭笞驅(qū)遣、耍弄手腕；領(lǐng)導者唯一的工作就是為股東創(chuàng)造價值。，可以比目前狀況好很多。個人標桿學習法：即以自己某次成功領(lǐng)導經(jīng)歷為標桿，迚行對比不學習。經(jīng)旨在幫助你改善領(lǐng)導力，幫助你去發(fā)展領(lǐng)導者。情愿的朝組細目標奮斗。及其追隨者共同的價值觀、需求、抱負。②深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。指導和幫劣他們樹立自信心的機會。⑦勇亍承擔風險、勤奮學習，親自成為表率。所發(fā)生的變化規(guī)模大到。最優(yōu)秀的決策者幵丌是。最優(yōu)秀的決策者幵丌是那些掌握最豐富信息資源的人，也丌是那些殫精竭慮、的執(zhí)行同樣需要好的戓略規(guī)劃。
【正文】 人才 人才復制四步曲 員工導師制 1 新員工的導師不能是其所在部門的直接或間接上司，所溝通的內(nèi)容不進行備案，視情況與其上司溝通。 崗位流動制 2 自家愿去，下家愿接，上家要放。解決職業(yè)倦怠與人才斷層的問題，自由自愿的工作氛圍，隨時發(fā)現(xiàn)真正人才。 “替死鬼”制 3 若想升遷須自動培養(yǎng)好接班人，否則就沒有升遷的機會。 培訓快餐制 4 成立內(nèi)部商學院，構(gòu)建人才培訓體系，為員工創(chuàng)造成長的環(huán)境，搭乘企業(yè)成長的快車。 美國蓋普洛公司 重在他的才干 重在界定正確結(jié)果 重在發(fā)揮優(yōu)勢 通過幫劣他找到合適的位置 根據(jù)他的經(jīng)驗、智力和決心 通過規(guī)定正確操作步驟 通過幫助識別和克服弱點 通過幫助他學習而獲得提升 選拔人 提要求 鼓勵他 培養(yǎng)他 優(yōu)秀經(jīng)理人 一般經(jīng)理人 世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球 400余家跨國企業(yè)、超過 80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級管理者與眾不同的做法。 策略二：修人先修路 ?3R修路原則：人沒錯路錯了；員工沒錯管理錯了。 ?出現(xiàn)問題丌要只抱怨司機問題；發(fā)現(xiàn)問題立即修路；設(shè)置企業(yè)紅綠燈和斑馬線；企業(yè)同樣需要交通警察；考核讓人人成為優(yōu)秀司機。 原 因 Reason 修 路 Road 設(shè)紅綠燈 Red 執(zhí)行三化：制度化、查核化、獎懲化 制度化 1 每天花 30分鐘檢查部屬工作；每周召開檢查例會；成立檢查小組和設(shè)計查檢表；布置工作安排檢查人；設(shè)置“紅綠燈”協(xié)助檢查；重新檢查發(fā)現(xiàn)的問題；對檢查的結(jié)果進行公布和考核。 查核化 2 獎懲化 3 制度必須明確獎罰標準，是精確的量詞而不是形容詞。時間：即時獎罰，決不過夜；安排：采取現(xiàn)金罰款制，不從工資里扣；效果：罰要膽戰(zhàn)心驚、獎要感動淚流。 對出現(xiàn)的問題及時檢討制度與程序；制度并不是要一次完善，而是日積月累的問題總結(jié)；將管理問題變成制度流程書；將操作問題變成作業(yè)標準書；將技術(shù)問題變成作業(yè)指導書； 策略三、育人先育魂： ? 化愚昧為智慧 ? 化腐朽為神奇 ? 化平庸為高貴 ? 化干戈為玉帛 第 5級經(jīng)理人的推動 第 1級經(jīng)理人 第 5級經(jīng)理人 第 4級經(jīng)理人 第 3級經(jīng)理人 第 2級經(jīng)理人 能力突出的個人 用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風作出巨大貢獻。 樂于奉獻的團隊成員 以實現(xiàn)集體目標貢獻個人才智，與團隊顧員通力合作。 富有實力的經(jīng)理人 組織人力和資源，高效地朝既定目標前進。 堅強有力的領(lǐng)導者 全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮進的愿景，向更高業(yè)績標準努力。 第 5級經(jīng)理人 將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。 案例 :亮劍文化 縱然是敵眾我寡，縱然是深陷重圍，敢于亮劍，敢于戰(zhàn)斗到最后一個人 這由組建這支軍隊時的首任軍事首長或最高長官的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊注入了靈魂。 總結(jié)：傳統(tǒng)領(lǐng)導者 突破性領(lǐng)導者 從 到 領(lǐng)導者人數(shù)少，多位于頂層；管理者人數(shù)多 所有層級都是領(lǐng)導者；管理者數(shù)量較少 通過設(shè)定目標來領(lǐng)導，如近期利潤、投資回報 借助愿景來領(lǐng)導，為企業(yè)的長期成長設(shè)定方向 縮減規(guī)模，低成本高質(zhì)量 同時創(chuàng)造獨特性及獨有能力 對變革持被動應付的態(tài)度 想在前面、創(chuàng)造未來 設(shè)計一個層級制的組織 設(shè)計一個扁平、分權(quán)、平權(quán)的織，領(lǐng)導者是社會建筑師 對個人發(fā)號施令、緊盯不放 對個人授權(quán)和激勵，促進團隊合作 信息被少數(shù)決策者把持 信息在大量的在內(nèi)部及外部合作伙伴間共享 領(lǐng)導者是老板，控制著各種流程和行為 領(lǐng)導者是教練，學習型組織的塑造者 領(lǐng)導者是穩(wěn)定器，平衡需求，維持企業(yè)文化 變革代理人、創(chuàng)建變革日程表，平衡各種風險、促進文化與技術(shù)的進 領(lǐng)導者責培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者 同樣負責培養(yǎng)未來領(lǐng)導者，領(lǐng)導者的領(lǐng)導者
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