【正文】 債 3758萬元 銷售收入 11774萬元 凈利潤 2949萬元 1 2 3 4 資產負債率目標 % % % % 銷售凈利率目標 25% 25% 25% 30% 總資產周轉率目標 預測銷售增長率 43% 50% 45% 56% 本報告并不想對 2023年的銷量增長進行預測，介紹此模型的意義在于：在沒有新的外部資金來源的情況下，一個銷售額大幅增長的目標暗示了對于管理效率提高的要求，但 ***的管理效率沒有提高時，銷量增長必然帶來經營周轉上的艱難。 現金流改善 加強現金預算－－為更好地地使用財務資源，預算是必須的，對 ***以現金需求預算表為最緊要。 現金預算表 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合計 期初現金余額 加 ：貨款回收 投資活動收現 其他收現 可供使用的現金 減 ： 出口采購 進口采購 內銷采購 管理費用 支付財務費用 支付經營費用 支付稅金 購置固定資產 其他現金支出 現金收支余額 向銀行借款 歸還銀行借款 增發(fā)股票收現 支付股利付現 期末現金余額 應收款控制 應收帳款上升的原因－－在公司層面，有兩個改善應收款的措施，一是引進信用管理機制，加強應收款的事前控制，以及事后回收的計劃性；二是責任落實，加強對應收款的考核。 應收款 年初結轉的應收款大 客戶信用控制不嚴 缺少賒銷事前控制 收款效果不好 片面強調銷量的政策 ★ 公司缺少信用管理體系 ★ 賒銷權力太分散 ★ 客戶自己狀況差 公司沒有規(guī)范的要求 ★ 產品質量不理想 ★ 業(yè)務員投入精力少 為了老帳賒新帳 ★ 競爭壓力大 銷售任務壓力大 業(yè)務員沒有信用觀念 ★ 沒有建立客戶檔案 總部對收帳工作缺乏管理 ★ 公司沒有對客戶施加壓力 收款缺乏策略 ★ 沒有收款程序 ★ 沒有收款制度 沒有收款計劃 ★ 沒有專門崗位 ★ 注：帶 ★ 者為重要因素。下同。 6個環(huán)節(jié) 4大體系 應收款控制 信用管理體系－－信用管理鏈可以描述為： 6項環(huán)節(jié)、 3點控制、 4大體系和 2個中心。 接觸 1 洽談 2 簽約 3 發(fā)貨 4 收款 5 清欠 6 客戶篩選 1 信用政策 2 合同保障 3 賬物跟蹤 4 普通催收 5 危機處理 6 頻繁溝通 實地考察 信用調查 信用形式 信用期限 信用額度 擔保 抵押 保險 電話確認 信函提示 實地走訪 分析征兆 保持壓力 適度催收 診斷 追討 獎懲 客戶信息系統 客戶信用分析系統 欠款監(jiān)控系統 欠款追收系統 事前控制點 事中控制點 事后控制點 3點控制 2個中心 應收款控制 信用管理體系－－信用管理的五大職能，對 ***來說，最重要的是應收賬款管理和逾期賬款管理。但基礎工作是建立客戶檔案，這不僅對信用管理，而且對業(yè)務流程規(guī)范也是必須的。 市場 開拓 客戶 授信 客戶檔 案管理 逾期賬 款追收 應收賬 款管理 通過客戶信息的深度分析 ， 提供銷售有價值的客戶發(fā)展建議 ， 并通常有一套自己的外部資訊渠道 。 但國內的信用環(huán)境 ， 以及 ***的業(yè)務特點 ， 這一職能不會產生明顯的效果 。 ***賒銷的歷史問題多 、 欠款額大 ， 賬齡長 ， 在逾期賬款追收上投入的精力明顯不夠 ， 必須根據不同客戶的特征和欠款的風險階段 ， 為銷售制定有效的清欠策略 ， 督促清欠 。 ***的客戶檔案基本為 ○ ， 但客戶檔案是信用管理的基礎 ， 除了建立客戶數據庫并動態(tài)更新外 ， 還要設計信用調查表 ， 即時 、 全面 、 真實地反映客戶信用信息 ，這需要一個較長的過程 。 從合同訂立開始 ， 應收賬款管理也開始了 ， 這是對回款過程的掌控 、跟蹤和指導 。 對 ***， 最重要的是從賒銷開始時就防患于未然 。 這一職能多是日常工作 ， 但做到容易做好難 ， 必須不斷加強 。 客戶授信是信用管理的專業(yè)核心，投入也最大。根據客戶類型和公司的資金水平，編制信用分析報告，并以此建議各客戶的信用政策。由于增長和競爭的影響，這一職能的壓力和風險都會很大。 應收款控制 信用管理體系－－信用管理的框架如下。 設置信用崗位 建立客戶檔案 確立信用總則 規(guī)定客戶授信額度 逾期賬款回收 賒銷業(yè)務跟蹤 客戶信用重審 應收款控制 信用管理體系－－信用管理體系的組織構成與各部門主要職責。 銷售總裁 信用經理 財務部 銷售管理部 辦事處 分公司 規(guī)定目標責任 規(guī)定考核監(jiān)督 規(guī)定組織編制 制訂工作流程 制訂授信政策 制訂收款政策 制訂標準表格 整理客戶檔案 收集客戶信息 賒銷業(yè)務跟蹤 逾期賬款回收 合同審核 回款監(jiān)測 確立信用總則 檔案備案 意見反饋 審批、核準 應收款控制 信用部門設置－－信用管理經理目前歸屬銷售管理部，對大項目也承擔信用管理職能，但大項目信用審批權在營銷總裁。將來，信用管理功能發(fā)育成熟后，信用管理將建立直屬營銷總裁的部門。 訂單管理 信用管理 計劃管理 銷售管理部 配件管理 ?制訂公司信用管理流程和制度 ， 負責訂單信用審核工作 ?建立客戶信用檔案 ， 負責其信用額度的計算 、 跟蹤并及時更新 ?日?；乜畋O(jiān)測 ， 制訂回款策略 ， 保證應收帳款的及時回收 ?在適當事后對逾期賬款發(fā)展應急回款措施并組織實施 。 應收款控制 信用控制指標－－收款部門對分公司和辦事處的考核，以及公司對收款部門的考核，除關鍵業(yè)績指標考核外，可參照以下指標進行過程控制。 ? 超出信用期限的客戶數量 、 占賒銷客戶總量的百分比 ? 超出信用期限的總欠款額 ， 占期間內賒銷總額的百分比 ? 期間內 ， 進入非常收款階段的總欠款額 ， 占總欠款額的百分比 ? 期間內 ， 進入非常收款階段的交易筆數 (或者是客戶數量 )， 占交易總數 (或者賒銷客戶總量 )的百分比 ? 期間內 ， 新增風險客戶的數量 ， 占賒銷客戶總量的百分比 ? 期間內 ， 出現爭議的交易筆數 /金額 ， 占交易總數 /金額的百分比 ? 期間內 ， 收回銷售月度回訪記錄的賒銷客戶 ， 占賒銷客戶總量的百分比 ? 期間內 ， 收款部門保持往來的客戶 ， 占客戶總量的百分比 ? 期間內 ， 收款部門保持接觸和分析的客戶 ， 占賒銷客戶總量的百分比 ? 銷售變現天數：賒銷欠款平均總額 /期間內的賒銷額 *期間的天數 ? 應收賬款周轉天數 ， 和賬齡統計情況 應收款控制 分公司與辦事處考核－－關鍵是把各項應收款的責任落實，按照誰賒帳、誰回收的原則。同時必須堅持綜合考核的原則，回款并不是比銷售額更次要在指標，兩者應該并重。 綜合考核 ? 對分公司和辦事處的考核不能僅僅是銷售任務，還必須包括回款指標，以及利潤額或銷售增長等，要按照關鍵業(yè)績指標體系的規(guī)定綜合考核。不能把銷售額作為考核的基礎指標，把回款作為機動指 分類考核 ? 應收帳款分為單機和網絡。對單機設備，重點工作在于及時收款，限制回款時間，公司不一定考核到每一筆訂單，可以按當期合同回款率考核，但指標應遠高于 60%。網絡工程應收帳款的責任在各項目組，如果網絡項目主要是分公司做，則回款責任也在分公司，對網絡應收款的重點是管理－－嚴格按照合同付款條件按月回款，按合同期限內回款率進行考核。 考核的基礎 ? 雖然應收款控制的重點在于責任的考核，但責任必須是合理的，這主要是指銷售計劃必須適當，必須保證業(yè)務員有足夠的空間考慮對客戶的信用控制，并有足夠的精力去催款和回收逾期款項，不能為了上市，一味追求銷量增長，而應該在預測市場的基礎上，綜合考慮企業(yè)的資源和效率來制訂。否則即使考核體系完美無缺，業(yè)務員有心無力，應收款仍然得不到有效管理。 異地庫存管理 異地庫存大的原因－－分公司和辦事處對異地庫存不承擔責任、總部為銷售任務而控制不嚴、供貨不及時，這三大原因導致了異地庫存過大。 異地庫存 樣機 試用 其它，如九運會 辦事處存貨 配件變更 試用 總部控制不嚴格 ★ 銷量任務壓力 ★ 業(yè)務員不承擔試用責任 ★ 業(yè)務員沒控制 總部供貨不及時 ★ 銷售方案設計 ★ 正常經營需要 新產品推廣需要 客戶習性 辦事處不承擔存貨責任 ★ 異地庫存管理 庫存管理改進建議－－嚴格控制是異地庫存改進的基本原則，如果能讓分公司和辦事處承擔異地庫存的責任，其占用將可大幅下降。 ? 目前規(guī)定三個月以后開始增加基準價 ， 這實際上是縱容甚至鼓勵異地庫存 。 如果所有的設備都按 3個月庫存期限計算 ， 平均的庫存量將是銷售額的 1/4， 甚至遠超過目前的水平 ， 所以這項政策雖然對某些庫存特別長的設備有約束 ， 但對整個異地庫存改善是沒有幫助的 。 ? 辦事處當然不會每筆單字都試用 3個月 ， 但可以通過新老庫存調整來減少損失 ， 對試用期超過 3個月的銷售 ， 公司并不會知道 ， 只會看到辦事處在 3個月期限內的試用增加 ， 但總的庫存占用并沒有減少 ，實際上是辦事處獲得了三個月的無償融資 ， 對公司則是庫存周轉率依然很低 。 ? 所以我們建議 ， 原則上禁止試用 ， 或者由辦事處自己承擔所有的試用責任 ， 對所有未實現銷售的設備從到貨后 7天起 ， 計算資金占用費 ， 相應增加基準價 。 ? 異地庫存存在的一個重要原因 ， 是區(qū)域營銷平臺缺乏有效的市場推廣手段 。 銷售到目前為止 ， 一直沿用字幕機時代的單機銷售模式 。 所以 ， 總部必須革新營銷模式 ， 幫助區(qū)域營銷平臺建立具有系統效率的團隊營銷模式 。 ? 辦事處屯貨的一個重要原因 ， 是希望能夠更快地響應客戶的需求 ， 所以 ， 總公司對生產 、 銷售組織流程進行改造 ， 加快反應速度 ， 會減少辦事處屯貨的現象 。 這也是嚴格控制異地庫存但同時不對銷售產生重大影響的前提條件 。 ? 因為行業(yè)習性和需要樣機等原因 ， 異地庫存不可能完全被消滅 ， 但在管理上 ， 總公司應使使異地庫存處于有效控制 ， 制訂辦事處及分公司庫存定額 ， 超過定額 ， 即視同銷售 。 費用控制 費用失控的原因－－人員效率低、費用控制辦法不合理、產品故障率高、客戶關系主導的業(yè)務模式，這是費用高的四大原因， ***應逐一解決。 費用 人員費用高 分公司辦事處費用高 售后費用高 公關費用高 人員效率低 ★ 分公司機構龐大 ★ 產品故障率高 ★ 行業(yè)習性與競爭壓力 技術人員無責任規(guī)定 ★ 關系主導的業(yè)務模式 ★ 不能提供技術價值 技術人員素質差異大 客戶培訓效果不好 ★ 客戶對事故沒有責任 分公司無費用責任 ★ 工作缺少考核 ★ 作業(yè)無規(guī)范流程 人員素質不高 缺少培訓 ★ 收入水平低 經驗沒有共享 辦事處設置局部不合理 費用控制能放不能收 ★ 費用控制 費用控制辦法－－前面對組織流程改善的意見將有助于提高人員效率，在財務上，最重要的改進方面是費用撥付的辦法。從長遠看，則應提高產品質量，并改變以關系主導的業(yè)務模式。目前的費用撥付機制如下，缺點是能放不能收。 公司總部 辦事處 分公司 均值 旺季 淡季 按均值逐月撥付 花錢旺季，費用不夠，臨時申請 花錢淡季，費用可以節(jié)省，但允許全部花光 實際支出總是波動 花錢旺季，費用不夠，臨時申請 費用控制 費用控制辦法－－分公司或辦事處對全年總費用支出負責，年初自行預算，每月申請下月費用，可適量超出預算，但全年超出費用在各自收益中抵扣。 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均 年初預算 實際花費 當月實際支出高過預算時 ， 總部提醒分公司或辦事處 ， 后者在下月對費用支出自行控制 。 年初時 ， 分公司和辦事處根據經驗對全年費用進行分解形成預算 ， 各月支出與年初預算都有差距 ， 但全年總費用會得到較好控制 ， 但這取決于公司對費用責任的考核力度 。 7. 行動計劃 2023年行動計劃 2023年營銷策略 后續(xù)研究課題 2023年行動計劃 1 2 3