【正文】 債 3758萬元 銷售收入 11774萬元 凈利潤(rùn) 2949萬元 1 2 3 4 資產(chǎn)負(fù)債率目標(biāo) % % % % 銷售凈利率目標(biāo) 25% 25% 25% 30% 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率目標(biāo) 預(yù)測(cè)銷售增長(zhǎng)率 43% 50% 45% 56% 本報(bào)告并不想對(duì) 2023年的銷量增長(zhǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，介紹此模型的意義在于：在沒有新的外部資金來源的情況下，一個(gè)銷售額大幅增長(zhǎng)的目標(biāo)暗示了對(duì)于管理效率提高的要求，但 ***的管理效率沒有提高時(shí)，銷量增長(zhǎng)必然帶來經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)上的艱難。 現(xiàn)金流改善 加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算－－為更好地地使用財(cái)務(wù)資源，預(yù)算是必須的，對(duì) ***以現(xiàn)金需求預(yù)算表為最緊要。 現(xiàn)金預(yù)算表 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合計(jì) 期初現(xiàn)金余額 加 ：貨款回收 投資活動(dòng)收現(xiàn) 其他收現(xiàn) 可供使用的現(xiàn)金 減 ： 出口采購(gòu) 進(jìn)口采購(gòu) 內(nèi)銷采購(gòu) 管理費(fèi)用 支付財(cái)務(wù)費(fèi)用 支付經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 支付稅金 購(gòu)置固定資產(chǎn) 其他現(xiàn)金支出 現(xiàn)金收支余額 向銀行借款 歸還銀行借款 增發(fā)股票收現(xiàn) 支付股利付現(xiàn) 期末現(xiàn)金余額 應(yīng)收款控制 應(yīng)收帳款上升的原因－－在公司層面，有兩個(gè)改善應(yīng)收款的措施，一是引進(jìn)信用管理機(jī)制，加強(qiáng)應(yīng)收款的事前控制，以及事后回收的計(jì)劃性；二是責(zé)任落實(shí)，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收款的考核。 應(yīng)收款 年初結(jié)轉(zhuǎn)的應(yīng)收款大 客戶信用控制不嚴(yán) 缺少賒銷事前控制 收款效果不好 片面強(qiáng)調(diào)銷量的政策 ★ 公司缺少信用管理體系 ★ 賒銷權(quán)力太分散 ★ 客戶自己狀況差 公司沒有規(guī)范的要求 ★ 產(chǎn)品質(zhì)量不理想 ★ 業(yè)務(wù)員投入精力少 為了老帳賒新帳 ★ 競(jìng)爭(zhēng)壓力大 銷售任務(wù)壓力大 業(yè)務(wù)員沒有信用觀念 ★ 沒有建立客戶檔案 總部對(duì)收帳工作缺乏管理 ★ 公司沒有對(duì)客戶施加壓力 收款缺乏策略 ★ 沒有收款程序 ★ 沒有收款制度 沒有收款計(jì)劃 ★ 沒有專門崗位 ★ 注：帶 ★ 者為重要因素。下同。 6個(gè)環(huán)節(jié) 4大體系 應(yīng)收款控制 信用管理體系－－信用管理鏈可以描述為： 6項(xiàng)環(huán)節(jié)、 3點(diǎn)控制、 4大體系和 2個(gè)中心。 接觸 1 洽談 2 簽約 3 發(fā)貨 4 收款 5 清欠 6 客戶篩選 1 信用政策 2 合同保障 3 賬物跟蹤 4 普通催收 5 危機(jī)處理 6 頻繁溝通 實(shí)地考察 信用調(diào)查 信用形式 信用期限 信用額度 擔(dān)保 抵押 保險(xiǎn) 電話確認(rèn) 信函提示 實(shí)地走訪 分析征兆 保持壓力 適度催收 診斷 追討 獎(jiǎng)懲 客戶信息系統(tǒng) 客戶信用分析系統(tǒng) 欠款監(jiān)控系統(tǒng) 欠款追收系統(tǒng) 事前控制點(diǎn) 事中控制點(diǎn) 事后控制點(diǎn) 3點(diǎn)控制 2個(gè)中心 應(yīng)收款控制 信用管理體系－－信用管理的五大職能，對(duì) ***來說，最重要的是應(yīng)收賬款管理和逾期賬款管理。但基礎(chǔ)工作是建立客戶檔案，這不僅對(duì)信用管理，而且對(duì)業(yè)務(wù)流程規(guī)范也是必須的。 市場(chǎng) 開拓 客戶 授信 客戶檔 案管理 逾期賬 款追收 應(yīng)收賬 款管理 通過客戶信息的深度分析 ， 提供銷售有價(jià)值的客戶發(fā)展建議 ， 并通常有一套自己的外部資訊渠道 。 但國(guó)內(nèi)的信用環(huán)境 ， 以及 ***的業(yè)務(wù)特點(diǎn) ， 這一職能不會(huì)產(chǎn)生明顯的效果 。 ***賒銷的歷史問題多 、 欠款額大 ， 賬齡長(zhǎng) ， 在逾期賬款追收上投入的精力明顯不夠 ， 必須根據(jù)不同客戶的特征和欠款的風(fēng)險(xiǎn)階段 ， 為銷售制定有效的清欠策略 ， 督促清欠 。 ***的客戶檔案基本為 ○ ， 但客戶檔案是信用管理的基礎(chǔ) ， 除了建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)并動(dòng)態(tài)更新外 ， 還要設(shè)計(jì)信用調(diào)查表 ， 即時(shí) 、 全面 、 真實(shí)地反映客戶信用信息 ，這需要一個(gè)較長(zhǎng)的過程 。 從合同訂立開始 ， 應(yīng)收賬款管理也開始了 ， 這是對(duì)回款過程的掌控 、跟蹤和指導(dǎo) 。 對(duì) ***， 最重要的是從賒銷開始時(shí)就防患于未然 。 這一職能多是日常工作 ， 但做到容易做好難 ， 必須不斷加強(qiáng) 。 客戶授信是信用管理的專業(yè)核心，投入也最大。根據(jù)客戶類型和公司的資金水平，編制信用分析報(bào)告，并以此建議各客戶的信用政策。由于增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的影響，這一職能的壓力和風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)很大。 應(yīng)收款控制 信用管理體系－－信用管理的框架如下。 設(shè)置信用崗位 建立客戶檔案 確立信用總則 規(guī)定客戶授信額度 逾期賬款回收 賒銷業(yè)務(wù)跟蹤 客戶信用重審 應(yīng)收款控制 信用管理體系－－信用管理體系的組織構(gòu)成與各部門主要職責(zé)。 銷售總裁 信用經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 銷售管理部 辦事處 分公司 規(guī)定目標(biāo)責(zé)任 規(guī)定考核監(jiān)督 規(guī)定組織編制 制訂工作流程 制訂授信政策 制訂收款政策 制訂標(biāo)準(zhǔn)表格 整理客戶檔案 收集客戶信息 賒銷業(yè)務(wù)跟蹤 逾期賬款回收 合同審核 回款監(jiān)測(cè) 確立信用總則 檔案?jìng)浒? 意見反饋 審批、核準(zhǔn) 應(yīng)收款控制 信用部門設(shè)置－－信用管理經(jīng)理目前歸屬銷售管理部，對(duì)大項(xiàng)目也承擔(dān)信用管理職能，但大項(xiàng)目信用審批權(quán)在營(yíng)銷總裁。將來，信用管理功能發(fā)育成熟后，信用管理將建立直屬營(yíng)銷總裁的部門。 訂單管理 信用管理 計(jì)劃管理 銷售管理部 配件管理 ?制訂公司信用管理流程和制度 ， 負(fù)責(zé)訂單信用審核工作 ?建立客戶信用檔案 ， 負(fù)責(zé)其信用額度的計(jì)算 、 跟蹤并及時(shí)更新 ?日?；乜畋O(jiān)測(cè) ， 制訂回款策略 ， 保證應(yīng)收帳款的及時(shí)回收 ?在適當(dāng)事后對(duì)逾期賬款發(fā)展應(yīng)急回款措施并組織實(shí)施 。 應(yīng)收款控制 信用控制指標(biāo)－－收款部門對(duì)分公司和辦事處的考核，以及公司對(duì)收款部門的考核，除關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核外，可參照以下指標(biāo)進(jìn)行過程控制。 ? 超出信用期限的客戶數(shù)量 、 占賒銷客戶總量的百分比 ? 超出信用期限的總欠款額 ， 占期間內(nèi)賒銷總額的百分比 ? 期間內(nèi) ， 進(jìn)入非常收款階段的總欠款額 ， 占總欠款額的百分比 ? 期間內(nèi) ， 進(jìn)入非常收款階段的交易筆數(shù) (或者是客戶數(shù)量 )， 占交易總數(shù) (或者賒銷客戶總量 )的百分比 ? 期間內(nèi) ， 新增風(fēng)險(xiǎn)客戶的數(shù)量 ， 占賒銷客戶總量的百分比 ? 期間內(nèi) ， 出現(xiàn)爭(zhēng)議的交易筆數(shù) /金額 ， 占交易總數(shù) /金額的百分比 ? 期間內(nèi) ， 收回銷售月度回訪記錄的賒銷客戶 ， 占賒銷客戶總量的百分比 ? 期間內(nèi) ， 收款部門保持往來的客戶 ， 占客戶總量的百分比 ? 期間內(nèi) ， 收款部門保持接觸和分析的客戶 ， 占賒銷客戶總量的百分比 ? 銷售變現(xiàn)天數(shù)：賒銷欠款平均總額 /期間內(nèi)的賒銷額 *期間的天數(shù) ? 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù) ， 和賬齡統(tǒng)計(jì)情況 應(yīng)收款控制 分公司與辦事處考核－－關(guān)鍵是把各項(xiàng)應(yīng)收款的責(zé)任落實(shí)，按照誰賒帳、誰回收的原則。同時(shí)必須堅(jiān)持綜合考核的原則，回款并不是比銷售額更次要在指標(biāo)，兩者應(yīng)該并重。 綜合考核 ? 對(duì)分公司和辦事處的考核不能僅僅是銷售任務(wù)，還必須包括回款指標(biāo)，以及利潤(rùn)額或銷售增長(zhǎng)等，要按照關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的規(guī)定綜合考核。不能把銷售額作為考核的基礎(chǔ)指標(biāo)，把回款作為機(jī)動(dòng)指 分類考核 ? 應(yīng)收帳款分為單機(jī)和網(wǎng)絡(luò)。對(duì)單機(jī)設(shè)備，重點(diǎn)工作在于及時(shí)收款，限制回款時(shí)間，公司不一定考核到每一筆訂單，可以按當(dāng)期合同回款率考核，但指標(biāo)應(yīng)遠(yuǎn)高于 60%。網(wǎng)絡(luò)工程應(yīng)收帳款的責(zé)任在各項(xiàng)目組，如果網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目主要是分公司做，則回款責(zé)任也在分公司，對(duì)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)收款的重點(diǎn)是管理－－嚴(yán)格按照合同付款條件按月回款，按合同期限內(nèi)回款率進(jìn)行考核。 考核的基礎(chǔ) ? 雖然應(yīng)收款控制的重點(diǎn)在于責(zé)任的考核，但責(zé)任必須是合理的，這主要是指銷售計(jì)劃必須適當(dāng)，必須保證業(yè)務(wù)員有足夠的空間考慮對(duì)客戶的信用控制，并有足夠的精力去催款和回收逾期款項(xiàng)，不能為了上市，一味追求銷量增長(zhǎng)，而應(yīng)該在預(yù)測(cè)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)的資源和效率來制訂。否則即使考核體系完美無缺，業(yè)務(wù)員有心無力，應(yīng)收款仍然得不到有效管理。 異地庫(kù)存管理 異地庫(kù)存大的原因－－分公司和辦事處對(duì)異地庫(kù)存不承擔(dān)責(zé)任、總部為銷售任務(wù)而控制不嚴(yán)、供貨不及時(shí)，這三大原因?qū)е铝水惖貛?kù)存過大。 異地庫(kù)存 樣機(jī) 試用 其它，如九運(yùn)會(huì) 辦事處存貨 配件變更 試用 總部控制不嚴(yán)格 ★ 銷量任務(wù)壓力 ★ 業(yè)務(wù)員不承擔(dān)試用責(zé)任 ★ 業(yè)務(wù)員沒控制 總部供貨不及時(shí) ★ 銷售方案設(shè)計(jì) ★ 正常經(jīng)營(yíng)需要 新產(chǎn)品推廣需要 客戶習(xí)性 辦事處不承擔(dān)存貨責(zé)任 ★ 異地庫(kù)存管理 庫(kù)存管理改進(jìn)建議－－嚴(yán)格控制是異地庫(kù)存改進(jìn)的基本原則，如果能讓分公司和辦事處承擔(dān)異地庫(kù)存的責(zé)任，其占用將可大幅下降。 ? 目前規(guī)定三個(gè)月以后開始增加基準(zhǔn)價(jià) ， 這實(shí)際上是縱容甚至鼓勵(lì)異地庫(kù)存 。 如果所有的設(shè)備都按 3個(gè)月庫(kù)存期限計(jì)算 ， 平均的庫(kù)存量將是銷售額的 1/4， 甚至遠(yuǎn)超過目前的水平 ， 所以這項(xiàng)政策雖然對(duì)某些庫(kù)存特別長(zhǎng)的設(shè)備有約束 ， 但對(duì)整個(gè)異地庫(kù)存改善是沒有幫助的 。 ? 辦事處當(dāng)然不會(huì)每筆單字都試用 3個(gè)月 ， 但可以通過新老庫(kù)存調(diào)整來減少損失 ， 對(duì)試用期超過 3個(gè)月的銷售 ， 公司并不會(huì)知道 ， 只會(huì)看到辦事處在 3個(gè)月期限內(nèi)的試用增加 ， 但總的庫(kù)存占用并沒有減少 ，實(shí)際上是辦事處獲得了三個(gè)月的無償融資 ， 對(duì)公司則是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率依然很低 。 ? 所以我們建議 ， 原則上禁止試用 ， 或者由辦事處自己承擔(dān)所有的試用責(zé)任 ， 對(duì)所有未實(shí)現(xiàn)銷售的設(shè)備從到貨后 7天起 ， 計(jì)算資金占用費(fèi) ， 相應(yīng)增加基準(zhǔn)價(jià) 。 ? 異地庫(kù)存存在的一個(gè)重要原因 ， 是區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)缺乏有效的市場(chǎng)推廣手段 。 銷售到目前為止 ， 一直沿用字幕機(jī)時(shí)代的單機(jī)銷售模式 。 所以 ， 總部必須革新營(yíng)銷模式 ， 幫助區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)建立具有系統(tǒng)效率的團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷模式 。 ? 辦事處屯貨的一個(gè)重要原因 ， 是希望能夠更快地響應(yīng)客戶的需求 ， 所以 ， 總公司對(duì)生產(chǎn) 、 銷售組織流程進(jìn)行改造 ， 加快反應(yīng)速度 ， 會(huì)減少辦事處屯貨的現(xiàn)象 。 這也是嚴(yán)格控制異地庫(kù)存但同時(shí)不對(duì)銷售產(chǎn)生重大影響的前提條件 。 ? 因?yàn)樾袠I(yè)習(xí)性和需要樣機(jī)等原因 ， 異地庫(kù)存不可能完全被消滅 ， 但在管理上 ， 總公司應(yīng)使使異地庫(kù)存處于有效控制 ， 制訂辦事處及分公司庫(kù)存定額 ， 超過定額 ， 即視同銷售 。 費(fèi)用控制 費(fèi)用失控的原因－－人員效率低、費(fèi)用控制辦法不合理、產(chǎn)品故障率高、客戶關(guān)系主導(dǎo)的業(yè)務(wù)模式，這是費(fèi)用高的四大原因， ***應(yīng)逐一解決。 費(fèi)用 人員費(fèi)用高 分公司辦事處費(fèi)用高 售后費(fèi)用高 公關(guān)費(fèi)用高 人員效率低 ★ 分公司機(jī)構(gòu)龐大 ★ 產(chǎn)品故障率高 ★ 行業(yè)習(xí)性與競(jìng)爭(zhēng)壓力 技術(shù)人員無責(zé)任規(guī)定 ★ 關(guān)系主導(dǎo)的業(yè)務(wù)模式 ★ 不能提供技術(shù)價(jià)值 技術(shù)人員素質(zhì)差異大 客戶培訓(xùn)效果不好 ★ 客戶對(duì)事故沒有責(zé)任 分公司無費(fèi)用責(zé)任 ★ 工作缺少考核 ★ 作業(yè)無規(guī)范流程 人員素質(zhì)不高 缺少培訓(xùn) ★ 收入水平低 經(jīng)驗(yàn)沒有共享 辦事處設(shè)置局部不合理 費(fèi)用控制能放不能收 ★ 費(fèi)用控制 費(fèi)用控制辦法－－前面對(duì)組織流程改善的意見將有助于提高人員效率，在財(cái)務(wù)上，最重要的改進(jìn)方面是費(fèi)用撥付的辦法。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，則應(yīng)提高產(chǎn)品質(zhì)量，并改變以關(guān)系主導(dǎo)的業(yè)務(wù)模式。目前的費(fèi)用撥付機(jī)制如下，缺點(diǎn)是能放不能收。 公司總部 辦事處 分公司 均值 旺季 淡季 按均值逐月?lián)芨?花錢旺季，費(fèi)用不夠，臨時(shí)申請(qǐng) 花錢淡季，費(fèi)用可以節(jié)省，但允許全部花光 實(shí)際支出總是波動(dòng) 花錢旺季，費(fèi)用不夠，臨時(shí)申請(qǐng) 費(fèi)用控制 費(fèi)用控制辦法－－分公司或辦事處對(duì)全年總費(fèi)用支出負(fù)責(zé)，年初自行預(yù)算，每月申請(qǐng)下月費(fèi)用，可適量超出預(yù)算，但全年超出費(fèi)用在各自收益中抵扣。 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均 年初預(yù)算 實(shí)際花費(fèi) 當(dāng)月實(shí)際支出高過預(yù)算時(shí) ， 總部提醒分公司或辦事處 ， 后者在下月對(duì)費(fèi)用支出自行控制 。 年初時(shí) ， 分公司和辦事處根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)全年費(fèi)用進(jìn)行分解形成預(yù)算 ， 各月支出與年初預(yù)算都有差距 ， 但全年總費(fèi)用會(huì)得到較好控制 ， 但這取決于公司對(duì)費(fèi)用責(zé)任的考核力度 。 7. 行動(dòng)計(jì)劃 2023年行動(dòng)計(jì)劃 2023年?duì)I銷策略 后續(xù)研究課題 2023年行動(dòng)計(jì)劃 1 2 3