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【正文】 中間商的財(cái)務(wù)、倉儲(chǔ)能力、經(jīng)營(yíng)管理能力等）。 市場(chǎng)在變，競(jìng)爭(zhēng)也在變。市場(chǎng)日趨增強(qiáng)的激烈性和對(duì) 抗性，決定了企業(yè)必須積極參與這種競(jìng)爭(zhēng)，要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要更加深入化和細(xì)致化，提高市場(chǎng)資源的可控程度。 “生產(chǎn)商 → 總代理 → 二級(jí)代理商 → 三級(jí)代理商 → 零售商→ 消費(fèi)者 ”一直以來都作為傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式，但其有著先天性的不足。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 這種不足主要體現(xiàn)在多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)瓜分了利潤(rùn)，不利于產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而且，經(jīng)銷商們操作的不規(guī)范和參差不齊的管理水平，常常使得企業(yè)的政策無法統(tǒng)一執(zhí)行，不能與企業(yè)本身的意志達(dá)成協(xié)調(diào)，可控性差，多層次的、單項(xiàng)式的流通使得信息不能準(zhǔn)確、及時(shí)、真實(shí)地反饋到生產(chǎn)廠家，從而使企業(yè)錯(cuò)失許多商機(jī) ，眾多生產(chǎn)廠家往往會(huì)產(chǎn)生 “養(yǎng)虎為患 ”的感覺，但更多的是無奈。一位企業(yè)老板苦笑著說： “開一次經(jīng)銷商大會(huì)，根據(jù)他們（指經(jīng)銷商）的說法，好像公司除了關(guān)門大吉?jiǎng)e無他途。 ”管中窺豹，可見一斑。建立一個(gè)符合企業(yè)本身發(fā)展的銷售渠道不只是嘴上說說如此簡(jiǎn)單。企業(yè)要想謀得一個(gè)穩(wěn)定、健康的市場(chǎng)，就必須建立自己專有的銷售渠道，并清醒認(rèn)識(shí)到以下幾點(diǎn)： 一、建立專有的銷售渠道是營(yíng)銷工作的核心任務(wù)，是步入穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的主要條件，是打開東莞玩具企業(yè)進(jìn)入內(nèi)銷市場(chǎng)的重中之重。 做銷售不注重渠道建設(shè)，企業(yè)就會(huì)喪失市場(chǎng)。開發(fā)市場(chǎng)要 開發(fā)專有的銷售渠道，有了它企業(yè)就會(huì)有源源不斷的收入；反之，即使企業(yè)因?yàn)槭袌?chǎng)原因能夠取得比較好的銷售業(yè)績(jī)也只能是暫時(shí)的，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取相應(yīng)措施，企業(yè)就會(huì)面臨被動(dòng)局面。當(dāng)然，傳統(tǒng)的銷售渠道依托代理商或批發(fā)商，這一銷售模式在短期內(nèi)可以暫時(shí)無法改變，雖然說這個(gè)渠道效率有點(diǎn)低，并給人一種貪得無厭的感覺，但它仍然是玩具銷售的一支主流，但這并不說它的存在，意味著它就很合理。 二、建立專有的銷售渠道是在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的國際國內(nèi)環(huán)境下，減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力的有效途徑之一。 專有的價(jià)值在于利益協(xié)調(diào)一致，風(fēng)雨同舟，生 產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零售商是系在一條繩上的螞蚱，這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難染指。雖然生產(chǎn)廠家把產(chǎn)品賣給了銷售商，但并不意味著生產(chǎn)廠家就可以高枕無憂，生產(chǎn)廠家前期、中期、后期的工作是否到位就顯得至關(guān)重要，給予銷售商員工培訓(xùn)、市場(chǎng)策劃、促銷推廣是必需的。形成一種各方共贏的局面是維持這一系統(tǒng)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)的終極目標(biāo)。 三、建立專有的銷售渠道是防止企業(yè)銷售費(fèi)用的攀升和浪費(fèi)，是維持合理銷售費(fèi)用、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在。 與同行共享的銷售渠道，一方面在一級(jí)經(jīng)銷商那里加劇了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)，另一方面更大的危害來自 于二級(jí)甚至于三級(jí)經(jīng)銷商那里導(dǎo)致同一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，他們的競(jìng)爭(zhēng)就是價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)。前者導(dǎo)致銷售成本上升，后者導(dǎo)致企業(yè)贏利能力下降，不管是哪種情況對(duì)企業(yè)來說都沒有好處，會(huì)構(gòu)成雙重危害。與狼共舞并不是說就死路一條，賣場(chǎng)和大型購物中心受到人們的歡迎，那么，在與這些超級(jí)賣場(chǎng)打交道時(shí)，是否可以說對(duì)他們不重視呢？這顯然是一大誤區(qū)。避免惡意的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、互相詆毀行為對(duì)任何一方都是不可取的，甚至?xí)绊懙秸麄€(gè)行業(yè)的正常發(fā)展。 四、建立專有銷售渠道對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。 人們只是認(rèn)識(shí)到品牌的無形資產(chǎn)價(jià)值，往往忽略 了專有銷售渠道具有更大的無形價(jià)值。有了它，企業(yè)開發(fā)、推廣新產(chǎn)品就有保障；有了它，企業(yè)的命運(yùn)就能掌握在自己手中。單一的銷售渠道模式并不是本文想說的最終問題，企業(yè)發(fā)展到什么階段、采取哪種具體的方式，與公司的實(shí)力、規(guī)模、市場(chǎng)投入與產(chǎn)出的預(yù)算目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)。我們現(xiàn)在看到的玩具業(yè)渠道狀態(tài)已經(jīng)在逐步改變。變的原因是傳統(tǒng)的渠道未能成為供應(yīng)與需求之間的順暢通道，變的原因在于傳統(tǒng)的渠道未能滿足供應(yīng)與需求之間的期望。當(dāng)然，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，生產(chǎn)廠家和這些渠道商們會(huì)在其中找到平衡，并加以取舍最終優(yōu)化整個(gè)鏈條。市場(chǎng)決定著企業(yè)的生存，選 擇渠道對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要！ 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 ? 中國戶外運(yùn)動(dòng)服裝的銷售渠道構(gòu)成 戶外運(yùn)動(dòng)的服裝，作為運(yùn)動(dòng)和休閑之間的或者說之外的分類，逐步形成自己特有的銷售渠道，其經(jīng)營(yíng)及營(yíng)銷方式也在逐步轉(zhuǎn)變。同運(yùn)動(dòng)服裝產(chǎn)品一樣，大中小型零售商場(chǎng)、專賣店、特許經(jīng)營(yíng)店、批發(fā)市場(chǎng)、集貿(mào)市場(chǎng)、服裝郵購公司、網(wǎng)上商場(chǎng)都是戶外運(yùn)動(dòng)服裝銷售的重要場(chǎng)所。 /百貨公司 大型商場(chǎng)是消費(fèi)者選擇和購買商品的主要場(chǎng)所，其中，戶外運(yùn)動(dòng)服裝銷售也是重要品類。據(jù)調(diào)查，有 30%的消費(fèi)者在大型商場(chǎng)購買運(yùn)動(dòng)服裝。大型商場(chǎng)是以經(jīng)營(yíng)中高檔、知名品牌運(yùn)動(dòng)服裝為主。當(dāng)然也是戶外運(yùn)動(dòng)服裝銷售的重點(diǎn)渠道。 大型百貨商店優(yōu)雅的購物環(huán)境、良好的信譽(yù)、錯(cuò)落有致的布局往往是追求品質(zhì)的知名品牌戶外運(yùn)動(dòng)服裝理想的銷售場(chǎng)所。 目前在國內(nèi)的好多品牌，比如ＴＮＦ， ＢＬＡＣＫＹＡＫ等都是走的這個(gè)渠道。 /服裝店 普通商場(chǎng) /服裝店經(jīng)營(yíng)中低檔戶外運(yùn)動(dòng)服裝為主，主要吸引工薪階層的消費(fèi)者。普通商場(chǎng)多采用柜臺(tái)銷售或自選銷售的方式。很多以前經(jīng)營(yíng)休閑服裝的店主感受到戶外運(yùn)動(dòng)發(fā)展的能量，紛紛引入到自己的店中。好多打著外貿(mào)庫存的名聲，上海的熱風(fēng)等就是走了這條發(fā)展之路。全國各地也紛紛效仿，你到了上海的徐家匯等店鋪就會(huì)感受到這個(gè)渠道的力量。 3. 戶外運(yùn)動(dòng)服裝專賣店 戶外運(yùn)動(dòng)服裝專賣店將大多經(jīng)營(yíng)有品牌的服裝，有 40%的消費(fèi)者喜歡到專賣店購買自己喜歡的品牌。目前，我國戶外運(yùn)動(dòng)服裝專賣店在國內(nèi)商品專賣店中起步較晚，暫時(shí)沒有形成規(guī)模。看到了ＴＴＩＳＳ的品牌系列，我感覺很快就會(huì)有ＴＴＩＳＳ專賣店的出現(xiàn)。 名牌戶外服裝專賣店滿足部分消費(fèi)者需要。連鎖店服裝經(jīng)營(yíng)的品類有其特殊性。特許加盟經(jīng)營(yíng)近來逐漸升溫，是集理念 、文化、管理、培訓(xùn)、服務(wù) 一條龍 的新型營(yíng)銷方式。這種業(yè)態(tài)在保證服裝品牌形象及回款方面有較大優(yōu)勢(shì)，舉體育品牌的例子，目前專賣店主要由海外品牌如耐克、阿迪達(dá)斯、銳步等支撐，多集中在城市，是對(duì)大型百貨商店的一種補(bǔ)充，專賣店的年銷售額一般在 80 萬～ 300 萬元之間。 、超市及連鎖店 倉儲(chǔ)商場(chǎng)、超市、連鎖店業(yè)態(tài)，由于經(jīng)營(yíng)成本低，具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，是近年來發(fā)展最為迅速的業(yè)態(tài)，該類業(yè)態(tài)戶外運(yùn)動(dòng)服裝采取開架式銷售，價(jià)格低廉 ，所售戶外運(yùn)動(dòng)服裝以中低檔為主，由于銷量大、價(jià)格低而極受消費(fèi)者歡迎，是百貨公司業(yè)態(tài)的一個(gè)良好補(bǔ)充。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 ? 渠道創(chuàng)新與銷售管理 一．創(chuàng)新的基礎(chǔ) 渠道創(chuàng)新作為一個(gè)過程，首先是為了適應(yīng)分銷市場(chǎng)變化而產(chǎn)生的營(yíng)銷理念，即是以零售終端為服務(wù)核心；其次，體現(xiàn)這個(gè)理念的必須是可操作的商務(wù)流程，即是廠家與分銷商在共用的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)對(duì)零售商的支持；最后，保障這種商務(wù)流程持久有效發(fā)揮功用 的除了管理工具的信息化就是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制的相應(yīng)轉(zhuǎn)變。 傳統(tǒng)的營(yíng)銷理念始終圍繞著產(chǎn)品的銷售實(shí)現(xiàn)，即如何把產(chǎn)品賣出去是最高目標(biāo)，而不是把分銷渠道作為一個(gè)產(chǎn)品來經(jīng)營(yíng)。 在這樣的理念指導(dǎo)下，商務(wù)模式趨于兩極 : 要么只對(duì)大戶 (一級(jí)經(jīng)銷商 )，要么自建終端。 前者的營(yíng)銷商務(wù)僅限于物流配送和財(cái)務(wù)結(jié)算，后者則是廠家增設(shè)了職能部門。 而以零售終端為服務(wù)核心的分銷模式是趨于兩極的對(duì)接，縮短分銷通路，具體說就是廠家?guī)椭患?jí)經(jīng)銷商直接為零售商服務(wù)。 主流的傳統(tǒng)分銷管理把營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的銷售量作為主要的績(jī)效目標(biāo) ，而在中國大陸不成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)營(yíng)商環(huán)境里，短期的銷量實(shí)現(xiàn)可能是以破壞渠道游戲規(guī)則、損害廠家長(zhǎng)遠(yuǎn)利益或分銷鏈中某一環(huán)節(jié)的商家的收益為代價(jià)。 二．新流程的管理模式 以零售終端為服務(wù)核心的營(yíng)銷理念首先強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)是直接面對(duì)最終消費(fèi)者的分銷末端，而不是傳統(tǒng)的一級(jí)經(jīng)銷商，更不是學(xué)院派認(rèn)為的最終消費(fèi)者。因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新投入大并且成功率極低（一般低于 10%），多數(shù)廠家不具備研發(fā)能力，只能以模仿為主。產(chǎn)品的適銷對(duì)路與否，品質(zhì)是否符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格能否被市場(chǎng)接受等等本來就是進(jìn)入市場(chǎng)的基本條件。而對(duì)終端的服務(wù)實(shí) 際上就是在經(jīng)營(yíng)持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊產(chǎn)品?？梢哉f營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品就是渠道經(jīng)營(yíng)（銷售服務(wù)），其消費(fèi)者就是零售終端。新經(jīng)濟(jì)營(yíng)銷管理的模式應(yīng)以此為出發(fā)點(diǎn)建立目標(biāo)管理的架構(gòu)和績(jī)效考核的評(píng)價(jià)體系以及激勵(lì)機(jī)制。 首先，銷售人員對(duì)終端的服務(wù)主要是通過對(duì)分銷商的助銷來實(shí)現(xiàn)，所以渠道層次應(yīng)盡可能減少；其次，有效實(shí)施對(duì)分銷商的助銷除了廠家的推廣和促銷資源的投入，更重要的是有賴于銷售人員的培訓(xùn)能力、協(xié)調(diào)和溝通能力。尤其是培訓(xùn)能力，因?yàn)橐尫咒N商認(rèn)同廠家的營(yíng)銷理念和企業(yè)文化，要組織和引導(dǎo)分銷商的人力資源去實(shí) 施對(duì)終端的服務(wù)，對(duì) SALES 的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷售好手，更需要具備良好的職業(yè)風(fēng)范和溝通技巧。最后，對(duì) SALES 的工作目標(biāo)就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶（分銷商）和消費(fèi)者（零售終端）的親和度和穩(wěn)定性。 三．新流程的案例分析 國內(nèi)某啤酒廠在其主力市場(chǎng)的分銷網(wǎng)絡(luò)有 30家一級(jí)批發(fā)商， 200家二級(jí)批發(fā)商和 10000家零售終端。 以前的管理和服務(wù)主要針對(duì)一級(jí)批發(fā)商，往往渠道的實(shí)效促銷到了二級(jí)批發(fā)商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。 如小禮品的投放，零售終端的價(jià)格折扣和返獎(jiǎng) 政策等。 既增加了成本，又達(dá)不到預(yù)期效果。 而啤酒市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)越來越明顯的表現(xiàn)為終端的爭(zhēng)奪。 該啤酒廠的銷售公司在原來的一級(jí)批發(fā)商中根據(jù)輻射能力和范圍、經(jīng)銷能力和信譽(yù)挑選了 5 家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。 其收益主要靠返獎(jiǎng)而不是差價(jià)，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運(yùn)力、銷售人員的培訓(xùn)以及電腦和通訊設(shè)施等。 其余的與原來 200 家二級(jí)批發(fā)商全部轉(zhuǎn)為準(zhǔn)一級(jí)批發(fā)商，除了不直接供貨，享受所有的原一級(jí)批發(fā)商的銷售服務(wù)和資源支持。 經(jīng)過一年的運(yùn)作，渠道促銷的效果明顯提高。 更重要的是原二級(jí)批發(fā)商的親和度 大大提高，對(duì)渠道的控制力和分銷商的穩(wěn)定性都得到明顯的加強(qiáng)。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 該啤酒廠面臨的問題是如何固化、擴(kuò)展和提升這種渠道創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式。 首先，要想有效地對(duì)原有的二級(jí)批發(fā)商實(shí)施全面的銷售服務(wù)和資源支持，將面臨海量信息處理的問題，而如果不建立信息化管理系統(tǒng)簡(jiǎn)直無法想象；其次，原有的一線銷售人員業(yè)務(wù)能力和職業(yè)質(zhì)素不能適應(yīng)客戶數(shù)量更多和服務(wù)內(nèi)容難度更大 (幫助分銷商爭(zhēng)奪終端 )的要求；最后，原有的組織架構(gòu)、績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制也不相適應(yīng)。 總之，渠道扁平化了，但銷售管理組織形式還是科層結(jié)構(gòu)而沒有相應(yīng)扁平化，組織功 能沒有模塊化就難以解決合格的銷售人員短缺的問題；組織管理沒有信息化就難以解決實(shí)時(shí)處理海量信息、及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化提供銷售策略調(diào)整的決策支持；組織系統(tǒng)沒有建立以渠道建設(shè)為核心的目標(biāo)管理和績(jī)效考核機(jī)制，就無以持久有效和大規(guī)模的實(shí)現(xiàn)渠道創(chuàng)新。 渠道創(chuàng)新必須建立在扎實(shí)細(xì)致的分銷管理基礎(chǔ)之上。首先，要有充足的暢銷產(chǎn)品來支持渠道價(jià)值鏈增值和足夠的規(guī)模來分?jǐn)偳肋\(yùn)營(yíng)成本；其次，精細(xì)化渠道運(yùn)作要在企業(yè)總目標(biāo)框架下實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)利潤(rùn)最大化，即事事處處優(yōu)化資源配置，激勵(lì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效精神；最后，要有長(zhǎng)遠(yuǎn) 的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃，即把持續(xù)系統(tǒng)的員工培訓(xùn)和企業(yè)文化建相結(jié)合，培育真正的學(xué)習(xí)型組織，在營(yíng)銷實(shí)踐中群策群力，不斷改進(jìn)和完善經(jīng)營(yíng)之道。 ? 新產(chǎn)品的渠道平衡法則 企業(yè)推出新產(chǎn)品是為了避免產(chǎn)品老化帶來的損失，或者是為了抓住新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)推出新產(chǎn)品和企業(yè)的渠道管理之間有很大關(guān)聯(lián)性，正確地認(rèn)識(shí)和處理這種關(guān)聯(lián)性，能夠幫助企業(yè)降低新產(chǎn)品失敗的可能性、最大限度地挖掘渠道潛力。 一次推出新產(chǎn)品的數(shù)量不能太多 企業(yè)需要推出新產(chǎn)品來鞏固或提高在市場(chǎng)中的地位，但是如果在短期內(nèi)推出的新產(chǎn)品數(shù)量太多，就會(huì)給渠道造成無法承受的壓力，最后因顧此失彼，導(dǎo)致新產(chǎn)品的失敗。同時(shí)推出新產(chǎn)品數(shù)量太多的弊端主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面： 擠占市場(chǎng)宣傳費(fèi)用：每種新產(chǎn)品都需要宣傳，都需要宣傳費(fèi)用，新產(chǎn)品數(shù)量太多，宣傳費(fèi)用數(shù)量會(huì)非常大，這對(duì)廠家來說是沉重的壓力。即使所有新產(chǎn)品都采用同一個(gè)品牌，宣傳一種新產(chǎn)品時(shí)，也變相宣傳了另一種新產(chǎn)品，但仍然需要對(duì)每一種新產(chǎn)品的特點(diǎn)有針對(duì)性的宣傳介紹，還 是會(huì)導(dǎo)致非常高的宣傳費(fèi)用。 廠家承擔(dān)的渠道費(fèi)用太高：廠家在推出新產(chǎn)品時(shí)，都需要給經(jīng)銷商一定數(shù)量信用額度的貨，新產(chǎn)品太多，信用額度總量太高；如果是快速消費(fèi)品，還需要向終端交納一定數(shù)量的 “進(jìn)場(chǎng)費(fèi) ”，同時(shí)推出很多新產(chǎn)品，就意味著同時(shí)為多種新產(chǎn)品交納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，這個(gè)費(fèi)用也是非?？捎^的；廠家有時(shí)還需要對(duì)渠道中的合作伙伴的員工進(jìn)行新產(chǎn)品培訓(xùn)，這方面的壓力也會(huì)由于新產(chǎn)品數(shù)量增加而增加。 經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)壓力太大：經(jīng)銷商固然