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【正文】 層以下的考核；考核方式 采用上兩級聯(lián)合考核方式（針對人事考核）；業(yè)績考核的周期是每個月（高管以下）和半年度（高管），人事考核是半年度。 針對高管層的業(yè)績考核是由集團財審部確定指標并執(zhí)行操作的，人事考核主要是德、勤等定性考核。目前的條件下，進行 360度的考核，采用權重結合方式進行打分，操作較困難?，F(xiàn)在的績效考核主要采用財審部執(zhí)行的業(yè)績考核方式。 在人事考核績效指標設計上，比較全面地考查了員工的綜合素質，既注重業(yè)績指標，又注重對業(yè)績其支撐作用的滯后性指標。 需要進一步改進的是對考核指標進行細化，對普通員工的考核必須反映出員工所在崗位的主要職責；指標必須盡量做到，能夠量化的盡量量化，不能量化的要行為化，即看他做了什么，是否采取了要求的步驟，過于抽象的指標，不利于有效評價員工的實際工作水平，不能較好地拉開員工間的績效差距。 績效考核項目 考評 項目 項目 內容 項目內容描述、等級劃分及對應分值 A 等（最佳） B 等（達 標） C 等（及格） D 等（差） 德(25%) 責任感忠誠度 全面深層長遠地站在企業(yè)的立場考慮問題 () 通常情況下能站在企業(yè)的立場考慮問題 (6) 較少站在企業(yè)的立場考慮問題 () 很少站在企業(yè)的立場考慮問題 (2) 公正心正義感 能全面公正地處理問題 () 通常情況下能公正地處理問題() 較少公正地處理問題 (4) 很少公正地處理問題(2) 廉潔性誠信 無不廉潔思想和行為表現(xiàn)；誠信(6) 通常情況下表現(xiàn)較好；誠信 () 偶爾有不廉潔不誠信傾向() 有不廉潔不誠信思想和行為 表現(xiàn)(2) 團隊 精神 有很強的團隊精神和大局觀念，能很好地與職員團結、互助、協(xié)作；（ 5） 有團隊精神，能與其它職員團結、互助、協(xié)作； (4) 偶爾有與其它職員團結、互助、協(xié)作不好現(xiàn)象； (3) 經常發(fā)生與其它職員團結、互助、協(xié)作不好現(xiàn)象； () 能(20%) 專業(yè)知識 能保證工作超常發(fā)揮 ,有創(chuàng)新和突破 (4) 能夠滿足工作需求() 免強能夠滿足工作需求() 不能滿足工作需求() 工作經驗 能保證工作超常發(fā)揮 ,有創(chuàng)新和突破 (4) 能夠滿足工作需求() 免強能夠滿足工作需求() 不能滿足工作需求() 工作能力 能保證工作超常發(fā)揮 ,有創(chuàng)新和突破 (4) 能夠滿足工作需求() 免強能夠滿足工作需求() 不能滿足工作需求() 工作潛力 很有潛力 (4) 有潛力() 潛力很小() 無潛力() 心理素質 能保證工作超常發(fā)揮 ,有創(chuàng)新和突破 (4) 能夠滿足工作需求() 免強能夠滿足工作需求() 不能滿足工作需求() 勤(15%) 努力程度 非常努力敬業(yè) (5) 努力敬業(yè)(4) 一般 (3) 較差 () 招聘管理 XX 目前針對不同 類型的員工都有不同的招聘流程，例如財務人員、總部人力資源工作者都有不同的招聘流程。主體的流程如下圖 工作態(tài)度 非 常積極主動 (5) 積極主動(4) 一般 (3) 較差 () 認真務實 非常認真務實 (5) 認真務實(4) 一般 (3) 較差 () 績(40%) 日常工作 出色完成 ,有創(chuàng)新(15) 較好完成(12) 基本完成 (9) 未完成 (5) 計劃目標 出色完成 ,有創(chuàng)新(15) 較好完成(12) 基本完成 (9) 未完成 (4) 臨時任務 出色完成 ,有創(chuàng)新(10) 較好完成(8) 基本完成 (6) 未完成 (3) 合計 100 分 80 分 60 分 30 分 需求提出后，可以通過 OA 報集團人力資源部審核。但是由于沒有應用人力資源信息系統(tǒng)，無法自動生成集團的招聘需求庫，根據(jù)需求庫安排招聘計劃。由于應聘來源信息大多來源于集團網站等外部渠道，應聘人員信息登記的工作量也較大。無法建立一個結構化的后備人才庫，供隨時調用。 對應聘人員進行測試時，還沒有成熟的甄選工具，例如快速地調用特定的考核試卷；提供有關崗位能力素質要 求的數(shù)據(jù)等。 關鍵需求及管理意見 職等職級管理 崗位的職等職級的設定是人力資源管理的基礎工作之一，在做完工作分析，確定了崗位職責和崗位要求后，就必須根據(jù)工作分析的基礎數(shù)據(jù)，對崗位的價值進行評估。崗位價值的評估可以借助建立在科確定需求，并審批 制定招聘計劃 發(fā)布招聘信息 甄選應聘者 筆試、面試 試用 不合格者錄入人才庫 試用合格，辦理入職手續(xù)（勞動關系管理） 評估，計算招聘成本 學的崗位評價模型基礎上的軟件系統(tǒng)進行快速評價，得出崗位的職級，再在每個職級中確定不同的職等，從而形成企業(yè)的崗位工資報表。 以下是根據(jù)崗位評價模型設計的軟件評估系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)，可以快速地評價出各崗位的職級。 我們建議 XX 的職組劃分可以盡量簡化，分為專業(yè)職級和管理職級兩種。專業(yè)職級指財務、計算機、法律及其他技術人員。然后在每個職組中劃分若干職級，設定不同職級的人員的工資段范圍。 工資序列工資范圍 ( 元 / 月 ) 管理職級1234總裁級1 0 , 0 0 0 1 8 , 0 0 02 0 , 0 0 0 3 2 , 0 0 0652 7 , 0 0 01 5 , 0 0 03 , 0 0 0 6 , 2 0 01 , 5 0 0 2 , 7 0 0專業(yè)職級 *6 , 0 0 0 1 0 , 8 0 0高級職務中級職務初級職務782 5 , 0 0 01 3 , 0 0 01 0 , 0 0 0 1 8 , 0 0 0副總裁級部門總經理級高級員工級 ( II)普通員工級高級員工級 ( I)SBU 總經理級SBU 副總經理級工資范圍 元 月 管理職級總裁級專業(yè)職級高級職務中級職務初級職務副總裁級部門總經理級高級員工級普通員工級高級員工級總經理級副總經理級 同時，需要注意，職級工資需要確定相應的寬度，確定每一職級工資的上限和下限，再根據(jù)一定的參數(shù)設定，確定同一職級不同等級的工資水平，如下圖中的一檔、二檔、三檔。所有等級的工資都是通過公式的設定，自動計算的，企業(yè)只需要設定起點等級的工資，例如下圖中的 L541 的中位值，即可得出其他各等級的工資。這樣，在企業(yè)的業(yè)績或者經濟環(huán)境發(fā)生變更時，就能快速地進行薪資調整，做到科學、高效。 業(yè)績評級和報酬激勵體系 關鍵需求 ： 根據(jù)各成員企業(yè)行業(yè)性質和具體情況的不同量身訂做不同的考核體系指標，考核管理 的內容有些可以固定下來，并設計出固化（但可修改）的模式，如出勤率、日常獎懲、工 作目標完成情況、培訓情況等。 結果分析：根據(jù)輸入的數(shù)據(jù)自動統(tǒng)計分析、匯總并形成結果。 考核結果的應用：與員工檔案、員工薪酬、人事任免和業(yè)績改進談話及計劃聯(lián)系起來 ，并充實人力素質模型。 管理建議： 第一，對 XX集團總部來說，業(yè)績管理主要針對以下兩個層次： 集團薪酬激勵體系集團 高 級 管理 人 員? 總 部 職能 部門 總 經 理? 二 級 公司 正、 副 總 經 理總 部 員 工? 高 級 員 工? 一 般 員 工高 級 管理 人 員總 部 職能 部門 總 經 理二 級 公司 正、 副 總 經 理總 部 員 工高 級 員 工一 般 員 工 不同層次的員工，相應的考核重點也不同。（列出的指標僅 作舉例用） 考核對象 二級公司總經理 總部職能部門總經理 總部職能部門員工 考核重點 戰(zhàn)略經營性指標的完成情況和企業(yè)核心能力的培養(yǎng) 職能管理和服務功能的成效 本職工作的完成是否達到規(guī)定的要求 SBU盈利水平 增值保值 決策提供令人滿意的咨詢分析建議和方案策劃 具體考核內容 的每股稅后利潤完成水平 的凈資產盈利水平 (或壞帳損失 )控制 責的工作質量 責的工作效率 人員管理的成效 制 完成質量 的完成效率 考核形式和方法 略目標分解到各經營年度 理考核 定性指標為主，理考核 定性指標為主， 年度的目標管理考核 定性指標相結合 據(jù)經審計的年度財務報表數(shù)據(jù)為準 文字定義描述 定量指標為輔 文字定義描述 定量指標為輔 文字定義描述 考核人 集團績效考評委員會 集團績 效考評委員會 本部門總經理 第二，對總部的員工的考核，在設計考核指標時，可以利用“客 戶關系圖”這一常用工具來幫助設計。 對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產出是一項重要的基礎性工作。如果定義了錯誤的工作產出或片面的工作產出，將會使績效管理的效果受到不良影響。客戶關系示圖的方法以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對組織內部和外部客戶提供的工作產出分別是什么。這種方法有利于全面、準確地得到被評估對象的工作產出。 同時，客戶關系示圖的方法有利于提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客 戶的滿意為目標。另外，通過內部的客戶關系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和提高各個環(huán)節(jié)的工作質量，真正實現(xiàn)全面質量管理。 銷售部文秘部門經理業(yè)務人員 財物部? 訂票? 會議通知? 報銷事宜? 起草文件? 安排日程? 報送相關票據(jù)KPI ：會議安排質量文件起草的準確性打字的速度和質量單據(jù)整理的條理性和準確性銷售部文秘部門經理業(yè)務人員 財物部訂票會議通知報銷事宜起草文件安排日程報送相關票據(jù)：會議安排質量文件起草的準確性打字的速度和質量單據(jù)整理的條理性和準確性 對于一般的員工，制定評價指標可以借助關系示圖的方法來進行。通過引入客戶關系示圖，可以使員工更加清晰自己在組織中的位置和工作的內容。 這里設計的指標非常的明確，是一種可行為化或者量化的指標，例如會議安排質量標準：會議進行中沒有出現(xiàn)應準備不足導致會議出現(xiàn)中斷，這就是一個行為化的標準。 第三，目前的指標需要進一步的細化，更加體現(xiàn)崗位職責。例如對人力資源部總經理的考核，就涉及到其在 招聘、培訓、部門費用控制、本部門員工管理等多個方面的考核，下圖僅僅列舉了其中的幾個方面： 對于績效評價和績效評價的依據(jù)，可以借助使用管理軟件，實現(xiàn)評價結果的自動匯總分析。關于這個方面，將在后面的解決方案中進 行闡述。 招聘和甄選 關鍵需求： （ 1）應聘報名與集團網站報名對接；（應聘報名來源渠道現(xiàn)在是唯一的） （ 2）應聘登記表與人才庫對接，以便在不符合錄用條件下，能夠直接轉入人才庫。符合錄用且被錄用后直接進入員工檔案。 （ 3）提供科學的素質測試模型、勝任能力模型、招聘題庫。 管理建議： 建 立整個集團的招聘需求庫，鼓勵員工在內應聘。應用管理軟件，在系統(tǒng)中完成招聘需求的征集匯總，發(fā)布招聘信息。 應聘人員從網站上錄入應聘信息后，自動進入人力資源管理系統(tǒng)，減少重復錄入工作量。所有未錄用人員可以進入后備人才庫，供隨時調用。 培訓管理 關鍵需求： （ 1）根據(jù)上一年度和前幾年度的考核、觀察，尋找合適的潛在 接班候選人（人才梯隊）?？舍槍χ鞴堋⒍伍L（車間主任）及以上崗位。 （ 2）能夠審閱潛在候選人履歷，篩選候選人。 （ 3）為重要職位（如中層、高層）創(chuàng)建人才梯隊計劃，排定接班人的順序。并為候選 人制定發(fā)展培訓計劃。 （ 4）員工培訓后的結果應鏈接進入員工檔案（或員工信息中） 管理建議： 建立整個集團的培訓需求庫。應用管理軟件，在系統(tǒng)中完成培訓需求的征集匯總，發(fā)布培訓信息。 所有培訓學員的培訓成績都進入系統(tǒng)，作為相關人事決策的依據(jù)。 效益分析 通過應用人力資源管理系統(tǒng)，可以實現(xiàn)以下幾個方面的目標： （ 1） 提高常規(guī)人事業(yè)務的處理效率，使人力資源工作者有精力投入到戰(zhàn)略性的人事業(yè)務，如績效管理。例如日常的人事審批、招聘需求征集、人事報表制作，都可以通過系統(tǒng)自動進行，減少工作量。 （ 2）全面掌握人力資源 狀況，為人事決策提供依據(jù)。通過在整 個集團內應用人力資源管理系統(tǒng)，整個集團的人員流動情況、薪資成本都可以快速地