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【正文】 成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績(jī)效計(jì)劃 如何在績(jī)效計(jì)劃制定階段激勵(lì)研發(fā)人員 案例分析： R 公司人力資源部考核指標(biāo)制定的工作煩惱 小組討論： R 公司人力資源部問題根源，誰來制定績(jī)效計(jì)劃？ 小組練習(xí)：針對(duì)具體部門、崗位或團(tuán)隊(duì)制定績(jī)效計(jì)劃 總結(jié)：績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理過程的核心 如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)并在此過程中激勵(lì)研發(fā)人員？ 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績(jī)效輔導(dǎo)是整個(gè)績(jī)效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練，掌握一些在績(jī) 效輔導(dǎo)階段實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)的基本方法。 為什么說績(jī)效輔導(dǎo)是三明治中的 “ 肉餡 ” 實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的目的 對(duì)員工的好處 對(duì)主管的好處 實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的方式－經(jīng)常性指導(dǎo) 實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的方式－定期回顧 書面定期回顧 定期上下級(jí)溝通 部門 /團(tuán)隊(duì)例會(huì) 績(jī)效輔導(dǎo)的誤區(qū) 誤區(qū) 1：認(rèn)為花時(shí)間做績(jī)效記錄是一種浪費(fèi) 誤區(qū) 2：績(jī)效管理重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間過程是員工自己搞定 誤區(qū) 3：要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過程 誤區(qū) 4：只找個(gè)人原因，忽略系統(tǒng)原因 如何診斷績(jī)效問題：績(jī)效診斷工具箱 知識(shí)方面的問題診斷 經(jīng)驗(yàn)方面的問題診斷 態(tài)度方面的問題診斷 外部障礙方面的問題診斷 不同層次之間的績(jī)效輔導(dǎo)特點(diǎn) 公司高層對(duì)研發(fā)高層的績(jī)效輔導(dǎo) 研發(fā)高層對(duì)研發(fā)中層的績(jī)效輔導(dǎo) 研發(fā)中層對(duì)研發(fā)基層的績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？ 沖突產(chǎn)生的原因 目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異 有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏 方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn) 事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對(duì)問題的理解和看法也就不一樣 價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格 角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同 風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣 解決沖突的 GROW 法則 G – 承認(rèn)和接受沖突、 建立共同目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則 R – 人事分離，共享信息 O – 共同探討雙贏方案，達(dá)成一致 W – 制定行動(dòng)方案：做什么，什么時(shí)候做，誰來做？ 如何在績(jī)效輔導(dǎo)階段激勵(lì)研發(fā)人員 案例分析： H 公司和 Z 公司員工成長(zhǎng)的差距 小組練習(xí)：針對(duì)具體部門、崗位或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo) 討論和總結(jié)：績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理過程最重要的環(huán)節(jié) 如何進(jìn)行研發(fā)績(jī)效考核及反饋并在此過程中激勵(lì)研發(fā)人員？ 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：轉(zhuǎn)變觀念，正確理解 “ 公平 ” 、 “ 合理 ” 、 “ 科學(xué) ” 的績(jī)效考核在提高員工績(jī)效的多種方法中的有限作用。了解績(jī)效考核的流程和績(jī)效考核所需信 息的來源。能夠甄別 “ 強(qiáng)制分布 ” 、 “ 末位淘汰 ” 、 “ 量化考核 ” 等考核理念的使用場(chǎng)合。學(xué)會(huì)在績(jī)效考核階段激勵(lì)員工的方法。通過演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效面談的方法。 什么是績(jī)效考核 為什么上下級(jí)都不喜歡績(jī)效考核？ 績(jī)效考核的主要方法 評(píng)級(jí)方法：對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行打分 排名方法：對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行排序 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法：根據(jù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià) 績(jī)效考核的其他方法 績(jī)效考核和述職的時(shí)間安排 高層述職評(píng)審程序 員工績(jī)效考核流程 績(jī)效考核的信息來源 項(xiàng)目工作如何考核？ 多項(xiàng)目情況下的考核方式 PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）內(nèi)部的考核關(guān)系 研 發(fā)部門內(nèi)部工作如何考核？ 績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)分和分級(jí) 基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的員工績(jī)效結(jié)果比例分布 績(jī)效考核等級(jí)比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰 績(jī)效考核的誤區(qū) 光環(huán)化傾向。考核中，將某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全 近期行為傾向。以員工最近的行為考評(píng)做為整個(gè)考核期的考核結(jié)果 集中化傾向。不敢拉開差距，結(jié)果集中于中間及偏上 寬容 /嚴(yán)格化傾向?？己酥胁桓艺J(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效考核的其他誤區(qū) 績(jī)效反饋流程 擬定面談議程 確定預(yù)期結(jié)果 診斷績(jī)效問題（績(jī)效診斷箱） 營(yíng)造氣氛 駕馭溝通過程 填寫考核表 如何在考核及反饋階段激勵(lì) 研發(fā)人員 角色扮演：績(jī)效面談模擬 案例分析： GE 公司的強(qiáng)制分布和末位淘汰 案例分析：研發(fā)績(jī)效的量化考核和 “ 工分制 ” 小組討論：為什么大多數(shù)公司很難實(shí)施強(qiáng)制分布和末位淘汰 總結(jié)：績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)是績(jī)效管理過程 “ 最不重要 ” 的環(huán)節(jié) 如何應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果并達(dá)到激勵(lì)研發(fā)人員的目的？ 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解績(jī)效考核結(jié)果的多種應(yīng)用。深入理解項(xiàng)目獎(jiǎng)方式和綜合獎(jiǎng)方式（季度獎(jiǎng) /年終獎(jiǎng)等）的利弊和適用場(chǎng)合。掌握在這個(gè)階段激勵(lì)員工的方法以及這些方法的有限作用。 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域 獎(jiǎng)金確定 薪酬調(diào)整 特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 末位淘汰 職業(yè)生 涯計(jì)劃 職位升降 /輪換 股權(quán) /期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì) 其他獎(jiǎng)勵(lì) 舉例： GE 的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì) 研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn) 績(jī)效考核結(jié)果和薪酬 績(jī)效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤的利弊 研發(fā)人員物質(zhì)報(bào)酬中固定和浮動(dòng)的比例控制 績(jī)效考核結(jié)果如何與固定工資掛鉤 績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤的模式 職位技能等級(jí)工資制度 項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng) /年終獎(jiǎng)的比較 年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法 績(jī)效管理與職業(yè)生涯：不同績(jī)效員工的職業(yè)發(fā)展方式 如何在結(jié)果運(yùn)用階段激勵(lì)研發(fā)人員 薪酬并非唯一和最重要 給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì) 讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任 充分的信任 關(guān)注和溝通 給員工更多的自由空間 尊重員工的工作 表彰他們的成績(jī) (證書、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌 ) 在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利 充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略 他山之玉：企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面的十大錯(cuò)誤 案例分析和討論： J 公司研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)制度存在的問題 總結(jié)： J 公司解決方案以及研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn) 討論和總結(jié)：績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績(jī)效管理過程 “ 最輕松 ” 的環(huán)節(jié) 五、研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)的組織 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同崗位在研發(fā)績(jī)效管理體系及激勵(lì)機(jī)制建設(shè)過程中的職責(zé)定位。 體系和實(shí)施的組織保障 矩陣組織下的績(jī)效管理和考核關(guān)系 功能部門 主管 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理 設(shè)計(jì)師 測(cè)試工程師 技術(shù)管理工程師 例行性工作人員 ?? 相關(guān)人員在研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)中的職責(zé) 公司高層領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部門 研發(fā)職能部門 研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理 普通研發(fā)人員 ?? 六、如何有效實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)體系？ 研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀 起步型小企業(yè) 成長(zhǎng)型企業(yè) 中型企業(yè) 大型企業(yè) 實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系的要點(diǎn) 最高層親自參與和推動(dòng) 制定系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性的解決方案 經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向最高層直接匯報(bào) 改革過程會(huì)遇到方方面面的阻力，因 此有效的對(duì)內(nèi)、對(duì)外溝通非常重要 不斷提高管理者在績(jī)效管理和激勵(lì)方面的素質(zhì)和技能 建設(shè) IT 系統(tǒng)，以提供檢查績(jī)效所需的信息 實(shí)施步驟及過程管理 調(diào)研診斷 體系設(shè)計(jì) 體系試運(yùn)行 體系優(yōu)化 體系推廣 實(shí)施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法 管理咨詢?cè)谘邪l(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中的作用 案例分析： M 公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法 案例分析： F 公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法 學(xué)員常見問題專題討論 沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體 系 KRA/KPI，如何做績(jī)效管理？ 績(jī)效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？ 公司的績(jī)效管理制度非常糟糕，如何做績(jī)效管理？ 周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目如何考核？ 員工之間的區(qū)分度多大才合適？ 不同考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？ 如何防止平均主義和輪流坐莊？ IT 工具在績(jī)效管理中的應(yīng)用 如何通過績(jī)效考核留住公司骨干員工？ 如何公平合理進(jìn)行報(bào)酬分配（項(xiàng)目組內(nèi)，部門之間）？ 如何量化考核？ 如何避免 “ 有壓力，沒有動(dòng)力 ” ？ 如何避免實(shí)際工作和 KPI 發(fā)生偏離？ 研發(fā)人員經(jīng)常在項(xiàng)目之間流動(dòng)，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？ 進(jìn)一步提 高的參考 講師介紹：劉勁松 高級(jí)顧問，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)碩士 職業(yè)背景：歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、研究所管理辦主任、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共 13 年工作經(jīng)驗(yàn)。其中：華為工作期間，做為 IBM 咨詢項(xiàng)目 IPD項(xiàng)目組成員和管理辦主任，負(fù)責(zé)研究所管理體系建設(shè)工作，包括研發(fā)組織、研發(fā)流程、項(xiàng)目管理和研發(fā)人力資源管理體系等，成功為相關(guān)產(chǎn)品線引入 IPD 管理理念并組織實(shí)施；擔(dān)任計(jì)劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司無線產(chǎn)品規(guī)劃工作。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括人力資源管理體 系、研發(fā)體系、市場(chǎng)管理體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)流程、項(xiàng)目管理、研發(fā)組織和團(tuán)隊(duì)管理、研發(fā)人員管理和培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)。具有在不同規(guī)模，不同文化背景的公司從事管理工作的全面經(jīng)驗(yàn)，善于結(jié)合企業(yè)的文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程體系、研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)體系。 咨詢背景： 負(fù)責(zé)多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括某電信設(shè)備企業(yè)、老板家電、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、默銳化學(xué)等大中型企業(yè)研發(fā) IPD 管理體系、研發(fā)人力資源管理體系、項(xiàng)目管理體系、產(chǎn)品規(guī)劃體系等的構(gòu)建，取得良好效果。 培訓(xùn)背景： 在各地多次舉辦研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績(jī)效管理、研發(fā) IPD 管理體系、市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過研發(fā)人力資源管理、 IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績(jī)效管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。