零缺陷制造的基礎(chǔ)——流程管理-資料下載頁
2025-05-27 08:28本頁面
【導(dǎo)讀】會(huì)各行業(yè)的競爭已經(jīng)十分注重產(chǎn)品的質(zhì)量問題。就SMT行業(yè)來說，好的質(zhì)。要達(dá)到這個(gè)目的，僅靠優(yōu)良的設(shè)計(jì)和材料是不夠的，關(guān)鍵。在很大程度上，這種尋找原因的錯(cuò)誤切入點(diǎn)正是造成我們?cè)谏a(chǎn)線上老。是出現(xiàn)同樣的問題而且長時(shí)間無法根本解決的主要原因。題和供應(yīng)商品質(zhì)。程、工具和審批做法等等)。不足或不全的原因造成的。庫存時(shí)間、測量認(rèn)證方法等的溝通。此外，則是認(rèn)為供應(yīng)商能夠了解自己的。要求，而沒有進(jìn)一步思考這樣的溝通會(huì)不會(huì)失真。情況非常容易造成溝通上的誤解。產(chǎn)品工程流程管理有關(guān)。有依據(jù)工藝能力要求；二是產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有符合可制造性方面的要求。沒有自己的設(shè)計(jì)人員，接單生產(chǎn)的EMS來說，是缺乏了判斷產(chǎn)品工藝性，工藝的英文是“Process”一詞。Process在SMT術(shù)語中包含了“工。在SMT中，可以稱焊膏印刷是個(gè)?；f(xié)調(diào)發(fā)揮應(yīng)有的作用，杜絕相互“扯皮”造成的負(fù)面影響。“立碑”現(xiàn)象的發(fā)生。一個(gè)工序和其上下游工序有很好的配合，才能前后貫通，制造出好的產(chǎn)品來。
【正文】 卻可能帶來最巨大效果的改進(jìn) 方法，是流程再造。 顧名思義，這是一種把相關(guān)流程重新設(shè)計(jì)，并快速推行的做法。其資源投入、所需的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，以及推行的風(fēng)險(xiǎn)等等都比前兩種改善做法大得多。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 一般而言，每一次延續(xù)改進(jìn)的工作，得到的改進(jìn)程度處在數(shù)個(gè)百分點(diǎn)到一、二十個(gè)百分點(diǎn)范圍；標(biāo)桿改善的程度可以在數(shù)十個(gè)到一百多個(gè)百分范圍；而流程再造則可能使企業(yè)得到數(shù)倍，甚至數(shù)十倍的改進(jìn)。 當(dāng)然，這種吸引人的成績并不是那么容易得到的，企業(yè)幾乎不太可能在缺乏足夠外來協(xié)助的條件下推行這種做法。對(duì)于新成立而又較缺乏知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)來說，在開始時(shí)使用外來專家協(xié)助 來制定流程，推行流程管理，可以起著類似流程再造的效果，由于沒有舊的一套需要更改，其投入必然小于一般的流程再造工程，而且可能較快地超越一些還在推行延續(xù)管理的企業(yè)。 流程再造的一個(gè)例子，是將原先只有簡單的“材料準(zhǔn)備， BOM 清單檢查，設(shè)備程序編制，備線，試生產(chǎn)，調(diào)整參數(shù)，記錄”的七個(gè)試制步驟的流程，重新設(shè)計(jì)成包括工藝難點(diǎn)分析、模擬設(shè)計(jì)、材料認(rèn)證、工具認(rèn)證、設(shè)備狀況認(rèn)證、初始參數(shù)設(shè)置、檢查設(shè)計(jì)、優(yōu)化調(diào)制、 Cpk/PWI 制定和可信度分析等等二十多個(gè)工序在內(nèi)的全新流程。我們可以從工序中看出，在流程再造后，改善的流程 和原先的流程是有根本上的不同的，所以往往給企業(yè)帶來巨大的效益，大大增加對(duì)日后量產(chǎn)質(zhì)量的可控性和客戶的信心。 推行新流程 不論是使用以上的哪一種做法，流程經(jīng)過分析、診斷和改善后，接下來的工作就是推行改善后的新流程了。 不要低估這項(xiàng)工作的難度，并不是所有好的東西都會(huì)被接受的。其中一 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 些原因包括人的本性是抵制改革變化的，而流程的改變，尤其是流程再造所帶來的巨大改變，會(huì)對(duì)許多部門或人事在責(zé)任上和工作性質(zhì)上造成巨大的影響，總有些人是不喜歡這類變化的。比如有些人會(huì)認(rèn)為工作量或責(zé)任多了，有些則覺得新的工作沒有發(fā) 展，不被公司管理層看重等等。對(duì)于習(xí)慣于傳統(tǒng)管理中部門間“各自為政”的企業(yè)來說，流程管理做法的出現(xiàn)好象突然多了一些外人 (其他部門 )來干涉本部的工作而失去一定程度的管理自由；這種感受也是改革受到抵制的原因之一。 以上這些對(duì)推行新流程都可能造成不小的阻礙，有時(shí)候企業(yè)的改革失敗，并非因?yàn)榧夹g(shù)問題，也不是流程的問題，而是由于缺乏部門間、員工間合作推行的緣故。 要確保推行的順利，請(qǐng)關(guān)注以下各點(diǎn)： (1)高層管理的大力推動(dòng)； (2)足夠的各個(gè)方面的溝通； (3)對(duì)受影響的部門或人員有合理的資源和地位調(diào)整； (4)足夠的培訓(xùn)； (5)專職的、稱職的、有責(zé)任心的推動(dòng)負(fù)責(zé)人； (6)有足夠的試用和明確的試用結(jié)果； (7)受影響的各方面都有合理可行的對(duì)策； (8)推行初期有嚴(yán)密的監(jiān)督和引導(dǎo)，重視一切反饋； (9)采用新流程的同時(shí)不能丟掉延續(xù)改進(jìn)的管理理念。 推行流程管理的基本條件 學(xué)習(xí)推行任何一種先進(jìn)的管理法，都需要有一定的條件，推行流程管理也不例外。當(dāng)這些先決條件還不成熟時(shí)，推動(dòng)起來將會(huì)是事倍功半的。所以 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 當(dāng)條件缺乏時(shí)，最好是先針對(duì)這些條件做好準(zhǔn)備，才有利于推行。 要較快而成功地推行流程管理，企業(yè)應(yīng)該具備以下條件 (1)健康和有助于改革的企業(yè)文化 管理界的專家們幾乎一致認(rèn)為，缺少積極的企業(yè)文化是改革失敗的首要原因。就如先前提到的，企業(yè)中常有許多“人的因素”給改革制造了障礙。一個(gè)健康的企業(yè)文化不會(huì)自然產(chǎn)生，它是和管理層的信念、行為、對(duì)員工的態(tài)度、企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作體制，以及員工們各方面的素質(zhì)等息息相關(guān)的。 (2)流程管理的意識(shí)和眼光 這是建立在對(duì)流程管理知識(shí)的認(rèn)識(shí)和開放思想的基礎(chǔ)上的。企業(yè)內(nèi)的所有或絕大部分管理人員都必須具備一定程度的意識(shí)和眼光，推行起來才能較為順利。因?yàn)樵诹鞒坦芾砩?，大家都必須以企業(yè)整體利益為首要考 慮因素來安排工作，如果還是保留傳統(tǒng)的部門管理觀念，推行過程將會(huì)出現(xiàn)許多障礙。 (3)相關(guān)的改善技能和知識(shí)
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