【正文】 們很快地開始尋找輸入（上工序）和輸出（下工序）。那些班組長和骨干們驚奇地發(fā)現(xiàn)：我的工作是為了滿足客戶（下工序）的要求，而供應商（上工序）必須為我提供符合要求的產(chǎn)品。同時，設施裝備部門、培訓知識部門等管理單位都必須符合自己的要求。他們都逐漸意識到：沒有我，就沒有可能讓下工序滿意，所有前端的輸出都是為了滿足我的下工序。當員工們建立起這種意識后，他們開始利用周末的時間將很厚的作業(yè)指導書全部轉(zhuǎn)化為自己能夠理解的語言，這樣就推動了管理者不得不一起做。于是，這家企業(yè)很快就走出了困境。質(zhì)量改進過程的控制落實關鍵過程與指標企業(yè)存在的價值就是為了滿足客戶的要求。因此，對于企業(yè)來說，最為重要的事情是如何將客戶的希望一步一步的分解，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關鍵進程，然后落實到關鍵的指標。企業(yè)接著對這些關鍵指標進行跟蹤，了解指標變化的趨勢，最后報告為業(yè)績，如圖74所示。企業(yè)的管理部門必須在業(yè)績報告與顧客期望之間建立關聯(lián)，對各項改進措施進行驗證和調(diào)整，重新轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關鍵進程，從而開始新一輪的改進與跟蹤。在這一過程中，需要管理團隊具有持續(xù)的質(zhì)量意識，同時還需要有質(zhì)量文化的支持，只有這樣才能保證質(zhì)量改進計劃持續(xù)有效。圖74 落實關鍵過程與指標過程改進的量化計劃如何去識別客戶的要求？如何找到關鍵的過程？這些都需要運用技術層面的知識，確定過程改進的量化計劃，包括：通過審視與成功相關的問題選擇關鍵指標、通過量化指標匯總表確定量化方法、通過指標與過程排列對應圖確定目標以及為每個量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計劃等，如表71。表71 過程改進的量化計劃通過審視與成功相關的問題選擇關鍵指標通過量化指標匯總表確定量化方法? 與戰(zhàn)略目標相關嗎？? 針對的是高重要度的顧客期望嗎？? 與公司的生存能力有關嗎？? 與顧客“買”或“不買”的決定有關嗎？? 針對不止一個顧客類別嗎？? 量化辦法? 累計水平? 指標? 期望類別? 過程通過指標與過程排列對應圖確定目標為每個量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計劃? 報告? 數(shù)據(jù)庫? 資料柜? 板報? 數(shù)據(jù)的頻次? 數(shù)據(jù)的集合水平? 數(shù)據(jù)的來源過程改進的價值評估對過程改進的價值評估是最為重要的一步。只有實施價值評估，才能知道企業(yè)的改進計劃具體實施到了哪一步，才能夠決定下一步該怎么走。否則，一切改進措施可能都是盲目而徒勞的。價值評估流程如圖75所示。圖75 價值評估流程【本講小結(jié)】良好的組織是保證改進措施向前推進的基礎。企業(yè)必須按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅強的核心團隊，從而對質(zhì)量改進進程實施有效的管理與控制，確保質(zhì)量改進過程朝著正確的方向進行?！芭K腳貓”組織模型分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務層面和支持層面，分別對應的組織單元為質(zhì)量政策委員會（QPC）、質(zhì)量管理團隊（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊（QPT）?！芭K腳貓”組織成員面對每件事情的時候，都應該按照“三七作業(yè)法”的要求來完成?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講 方略6：建立實施消除麻煩系統(tǒng)（上）【本講重點】Cerosys實施與ECR系統(tǒng)實施三種遞進式的方法建立正式的CAT系統(tǒng)Cerosys實施與ECR系統(tǒng)小麻煩會積累成大問題任何大問題出現(xiàn)之前都會有一定的征兆。在組織內(nèi)部，往往是先有麻煩，而后產(chǎn)生問題。形象地說，麻煩是“雪?！?，問題則是大雪球。小麻煩積少成多，也會滾成“大雪球”。然而，在大雪球面前，誰也沒有辦法說明它是由哪些雪粒組成的，因為再好的工具，也沒有辦法把它解剖開。同樣，來自基層形形色色的小麻煩，最后積累成大問題的時候，分析問題產(chǎn)生的根源也是很困難的?；鶎訂T工面臨著三大困惑：第一，無力解決問題；第二，不愿意麻煩主管；第三，主管可能根本不聽。這三點決定了很多來自基層的麻煩都得不到及時地解決，最終可能積累起來變成大問題。【舉例】某著名企業(yè)以生產(chǎn)光驅(qū)為主，在中國有四家工廠。有一年，該企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)光驅(qū)脫落的質(zhì)量問題。作為一家跨國公司，管理層立刻下令將120萬只光驅(qū)全部召回，將近一萬職工全部停工。日本和美國的研發(fā)人員飛到了中國開始檢查問題。一個月過去了，沒有查到原因；兩個月過去了，還是沒有查到事故原因。但是，管理層依舊決心要查個水落石出。第三個月，公司開始遣返工人，只留下骨干人員；到第四個月的時候，骨干人員也開始被遣返；到第六、第七個月的時候，基本上只剩下主管級的員工還在留任工作。到了第八個月的時候，中方的主管偶然來到工廠，遇到了值班的工人。那個工人詢問主管何時才能開始工作，到底出了什么事情。于是，主管告訴他：公司生產(chǎn)的光驅(qū)出現(xiàn)脫落問題，目前正在查找原因。那名工人說，這件事他早有懷疑是膠的質(zhì)量有問題。原來是工廠當初在領導的堅持下使用的一批膠有氣泡，結(jié)果真的出問題了。這件小事是個重要的線索，主管立刻向上級匯報，后來經(jīng)過反復試驗研究，證明就是這個原因?qū)е铝斯怛?qū)脫落。那些驕傲的日本和美國的研發(fā)人員花了八個月時間都沒有查清楚的問題，被基層的員工一語中的。這就是一個小麻煩釀成大問題的范例。溝通是消除麻煩的方法通過上面的案例，可以得出一個結(jié)論：消除麻煩的方法就是要創(chuàng)造出一種溝通渠道，讓每個基層員工能夠有機會把麻煩說出來。很多時候員工不愿意說出麻煩，是因為受到潛在的威脅。值得倡導的管理是無威脅的，但是如果企業(yè)存在威脅，那么員工就不愿意暢所欲言。他們擔心可能會受到不公正的對待、承擔責任、丟面子等。溝通是消除麻煩的方法如何讓員工把麻煩說出來呢？企業(yè)組織里面有很多基礎作業(yè)單元（創(chuàng)新管理單元），這些單元可能是基于工序，也可能是某個管理部門。通過有效的系統(tǒng)，這些基礎單元能夠起到溝通信息的作用，從而有效地發(fā)現(xiàn)問題，讓大家敢于報告，這就是ECR系統(tǒng)。如圖81，ECR是錯誤原因消除系統(tǒng)。它不僅是個運行系統(tǒng)，同時也是個軟件系統(tǒng)。ECR系統(tǒng)基于工作的過程是一個細胞式的系統(tǒng)，是以預防為主的，其主要功能是員工拉動的，旨在為管理者和員工消除工作中出現(xiàn)的麻煩。這樣，ECR系統(tǒng)就在管理者與普通員工之間創(chuàng)造了一條溝通的渠道，在麻煩轉(zhuǎn)化為問題之前將它消除掉。圖81 ECR系統(tǒng)的信息溝通作用有些企業(yè)采用所謂的“提案制度”，或者總裁意見箱。但是提案制度有個規(guī)定：不僅要把這個問題暴露出來，還要寫出它的解決方案。這對于大多數(shù)普通工人是有難度的，因此實際上難以執(zhí)行。所以應該根據(jù)企業(yè)的實際制定更好的制度，問題必須在12小時內(nèi)予以解決，否則系統(tǒng)自動將矛盾升級。ECR運行要點ECR系統(tǒng)運行過程有7個要點：通過麻煩報告板、系統(tǒng)的輸入以及工作現(xiàn)場、生活現(xiàn)場等，及時報告狀況。將所有的報告進行系統(tǒng)分揀，分揀出需要解決的問題，并立刻交給相關部門處理，同時監(jiān)測它的執(zhí)行情況。發(fā)現(xiàn)疑難的問題專門立項解決。由質(zhì)量人員、工藝人員、研發(fā)人員和各種管理骨干組成“夜貓子”團隊。“夜貓子”團隊的作用是聯(lián)合攻關解決問題。對于不能解決的問題，系統(tǒng)不能關閉。此外，管理者一定要把質(zhì)量納入他的管理議程，要設立功績考核的方法和制度，才有可能真第9講 方略6：建立實施消除麻煩系統(tǒng)（下）很多問題原本在基層就可以得到解決，卻沒有解決，這是需要管理者深思的問題。管理者一定要懂得如何幫助自己的下屬解決問題，有效地使麻煩不擴大為問題。管理者在具體實施的過程中，可以采用三種遞進的模式：ECR會議、麻煩報告板和ECR系統(tǒng)，如圖92。圖92 實施三種遞進式的模式ECR會議ECR會議是一種相對簡單的模式，即大家一起開會討論問題。管理是一種文化，質(zhì)量管理更是文化的問題。質(zhì)量管理是企業(yè)管理的核心問題，它不但在于價值驅(qū)動，還在于對待錯誤的態(tài)度。因此，在ECR會議上應該涉及到質(zhì)量管理的核心問題。如果在ECR會議上報告虛假的問題，或者僅解決一些無關緊要的問題，則是一種資源的浪費。麻煩報告板第二種簡單的模式是麻煩報告板，它類似于看板。每個部門、班組都可以設立這樣一塊麻煩報告板，員工們可以把自己無法解決的問題、麻煩甚至抱怨寫在麻煩報告板上，期望別人來幫助解決。這樣不但可以讓管理者了解到最新的情況，還有利于集思廣益解決問題。ECR系統(tǒng)ECR系統(tǒng)強調(diào)預防為主的質(zhì)量文化，組織質(zhì)量改進團隊來解決問題。系統(tǒng)的原則是抓住最根本的東西，而不僅僅是抓表面的。特別需要打破雙重標準，如果企業(yè)的雙重標準沒有被打破，那么永遠不可能第一次就把事情做對。1. 強調(diào)預防為主的文化在企業(yè)中經(jīng)常存在兩種文化：一種是救火文化，另一種是預防文化。在救火文化主導的組織內(nèi)，大家都將鮮花與榮譽給了救火的英雄，結(jié)果導致人人都搶著當英雄，甚至有人自己放火自己救。因此，這種救火文化是非?？膳碌?。如果這種文化在組織內(nèi)蔓延，將會造成災難性的后果。企業(yè)應該特別強調(diào)零缺陷管理所倡導的質(zhì)量文化，做到以預防為主。【自檢】請您根據(jù)要求回答相應的問題。有一位項目經(jīng)理曾經(jīng)透露，自己在項目進行的過程中，故意在軟件里編了兩個BUG，然后等著問題發(fā)作。問題拖到越后，他就越能成為大英雄，還可以拿到豐厚的獎金。您認為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根源是什么？應該采取什么樣的措施來防止這種問題的發(fā)生？請結(jié)合本課程所涉及到的知識，簡要闡述您的觀點。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71在問題的發(fā)現(xiàn)與分析過程中，切忌淺嘗輒止，而應該抓住實質(zhì)性的東西，即打破雙重標準。企業(yè)只有打破了雙重標準，才可能做到零缺陷管理所要求的第一次就把事情做好。很多企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、服務部門、研發(fā)部門之間經(jīng)常會有分歧，原因就在于每個部門都站在自己的角度、按照自己的標準看問題。如果所有人都能站在顧客的角度看問題，那么一切標準都統(tǒng)一了?！九e例】巴頓將軍曾經(jīng)做過一件很著名的事情。有一次，他接到前線的統(tǒng)計報告，報告中說盟軍戰(zhàn)士都犧牲了，但不是被德國人打死的，而是在跳傘的時候摔死的。巴頓將軍看完報告之后，帶領隨從到了后方疊降落傘的兵工廠。他坐在那里喝茶，讓工人們繼續(xù)干活。一個小時過去了，他命令所有的人站著不動，然后命令其中幾個人抱著自己疊的降落傘上飛機。結(jié)果一半的人都沒有回來，摔死了。隨后，巴頓將軍說：“從今天開始，我將不定期地抽查你們?！焙髞?，再也沒有看到因為降落傘有缺陷而導致士兵摔死的報告。其中的奧妙就是打破了工人工作時自身的標準與實際標準之間的雙重關系，確保他們第一次就把事情做正確。建立正式的CAT系統(tǒng)正式的改進系統(tǒng)的建立建立正式的改進系統(tǒng)，首先是識別、排序和選擇麻煩與問題，指定恰當?shù)娜藛T組成CAT團隊，而系統(tǒng)和組織對問題實施雙重監(jiān)督。工作小組使用該系統(tǒng)提供的教育和工具，逐步解決問題。最后，還需要總結(jié)團隊所取得的成果和經(jīng)驗，并給予必要的贊賞或激勵。CAT系統(tǒng)的運行模式如圖93所示。圖93 CAT系統(tǒng)的運行模型CAT系統(tǒng)的運行結(jié)果圖94列出了CAT系統(tǒng)的某個運行結(jié)果。從圖中我們可以直觀地看到當前還存在哪些問題、哪些問題已經(jīng)得到了根本解決、哪些問題有望在短期內(nèi)解決、哪些問題尚未有解決措施等。只要跟蹤CAT系統(tǒng)的運行結(jié)果，公司高層就可以輕松地掌握各部門存在的問題。只要公司高層有決心，任何被發(fā)現(xiàn)的問題都能夠及時得到解決。圖94 CAT系統(tǒng)的運行結(jié)果【舉例】四川長虹集團的老總倪潤峰是中國著名的企業(yè)家。在倪潤峰看來，管理者的決心是需要不斷得到認證的。為了解決公司內(nèi)滿地煙頭的問題，公司制定了罰款的措施：一個煙頭罰款100元，但是地上依舊有煙頭。罰款500元的時候地上的煙頭還是很多。當一個煙頭罰款達到1000元錢的時候，不可思議的是地上依舊有煙頭。而公司的工人每月工資才1000多元錢。為此，很多人都認為這個問題看來沒法解決。但是，倪潤峰最后下了決心，罰款高達1萬元，結(jié)果一個煙頭都沒有了。【本講小結(jié)】克勞斯比說過：“85%以上的麻煩在上報之前都可以在基層得到解決?！币虼?，企業(yè)的管理者應該注意與基層員工之間的溝通，及時了解麻煩，幫助員工消除麻煩，防止麻煩積累演變成為重大問題。管理是一種文化，對質(zhì)量管理來說更是如此。管理無定式，卻有規(guī)則。每個公司應該根據(jù)自身情況和組織文化，認真思考管理的基本規(guī)則，制定有效的制度。在管理制度的執(zhí)行過程中，管理者的決心是要不斷得到認證的，一個優(yōu)秀的企業(yè)家和一個普通的管理者的區(qū)別就在于決心的力度?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 方略7：基礎單元的零缺陷作業(yè)法與評估【本講重點】基礎單元的零缺陷作業(yè)法零缺陷管理評估基礎單元的零缺陷作業(yè)法Cerosys與UMi單元員工是企業(yè)組織的基礎單元，員工的行為涉及到整個工藝和過程管理。因此，如何關注基礎的零缺陷作業(yè)，是企業(yè)的重大課題之一。如圖101所示，如果將整個作業(yè)過程劃分為產(chǎn)品線和作業(yè)單元，可以驚奇地發(fā)現(xiàn)：與