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【正文】 的成績要盡量表揚，在公司中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即 通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加公司的凝聚力 ?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在公司的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，年 薪制就是要充分調動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動公司向前發(fā)展。 管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的公司要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此公司一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應公司特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使公司在激烈的市場競爭中立于不敗。 重視員工的精神待遇 員工的待遇包含兩個部分，物質待遇和精神待遇，有時也稱外 在待遇和內在待遇。物質待遇主要指薪酬待遇，如薪水、福利、津貼、獎金和股票期權等；精神待遇是指工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。 員工除了有物質待遇的需求以外，還有精神待遇的需求。 1，精神待遇的特點 精神待遇具有隱蔽性的特點，她常常容易被員工和管理者忽略。 隱蔽性特點首先表現(xiàn)在：精神待遇與物質待遇相比，精神待遇不象物質待遇那么容易測算和衡量，他難以進行清晰的定義，討論和比較。所以，在談到待遇時，員工和管理者都傾向于注重物質待遇，精神待遇往往會被忽略。 這種隱蔽 性還表現(xiàn)在：員工在表達對精神待遇不滿的時候，常常會強調對物質待遇的不滿。比如，有的員工這樣抱怨：“我每天要受這么多氣，為什么才拿這一點兒工資？”或者說“我的工作這么枯燥和乏味，工資應該高一些吧？” 精神待遇是人的一種需求，它不會因為這種忽略而消失。 2，精神待遇的分類 根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，人的精神待遇具有兩種類型的精神需要，即激勵需要和環(huán)境需要。激勵需要包括：工作本身、社會承認、責任、成就、發(fā)展、進步；環(huán)境需要包括：公司政策與行政管理、工資、工作條件、與上級的關系、與同事的關系、與下級的關系、安全 、地位。 環(huán)境需要是保證員工正常工作的精神需要，激勵需要是促使員工更好的工作的精神需要。 3，不注重提高精神待遇的后果 員工會通過對物質待遇和精神待遇的評估，來判斷他們的努力是否得到了公司的充分回報。由于精神待遇的隱蔽性，員工往往會用對物質待遇不滿的抱怨表達對精神待遇的不滿。 管理者經(jīng)常會在沒有弄清員工的抱怨之前，就盲目的提高員工的物質待遇。當然，提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，但它并不能從根本上解決由于員工對精神待遇不滿而造成的管北京 欣力克 存：辦公室 (行政序列 )2021年 6 月版 行政文件 XZ 下發(fā)：各部門 21 理上的沖突。所以說，用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的 不滿是得不償失的。如果長此以往，公司的薪酬管理還可能陷入惡性循環(huán)。 4，重視員工的精神待遇 公司管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面的把握員工的需求。管理者可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。 長期激勵員工設計 一、社會保障金 依據(jù)：國家社會保險政策 名稱：社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險 優(yōu)點：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。 二、員工持股計劃 依據(jù)：員工在公司工作的 年限和貢獻 優(yōu)點：將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩(wěn)定員工的同時，讓員工能夠站在公司的角度維護公司的利益，努力工作。 三、工齡工資 依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù) 優(yōu)點：鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作 四、繼續(xù)教育計劃 依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進行繼續(xù)教育 優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要；與員工簽訂服務年限協(xié)議，穩(wěn)定員工為公司服務 特點：該教育與公司業(yè)務相關的職后教育或為本科、碩士、博士學歷教育 五、購房購車貸款（贈款）計劃 依據(jù)：在公司工作 較長年限（比如 5年以上），并且工作成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協(xié)助員工購房購車 優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要 ，穩(wěn)定員工為公司服務 如何激勵知識型員工 知識型員工 是美國學者彼得德魯克發(fā)明的，指的是 那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。 其實當時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。 企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體 知識型的員工來實現(xiàn)。知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自 主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。 今天， 知本家 這個概念也不陌生。 那么，如何啟動知識型員工，知識型員工如何實現(xiàn)自己的價值。 激勵中的金錢 激勵是一個通用名詞，著名管理大師哈羅德孔茨是這么說的：激勵是應用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實現(xiàn)目標的行動，最后滿足要求。在新經(jīng)濟迎面而來的時候，如何對知識型員工進行激勵 就顯得格外重要。 知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體北京 欣力克 存：辦公室 (行政序列 )2021年 6 月版 行政文件 XZ 下發(fā)：各部門 22 成長（約占總量的 34％）、工作自主（約占 31％）、業(yè)務成就（約占 28％）、金錢財富（約占 7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成公司交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。顯然，金錢在今天人們擇業(yè)中也不 是最重要的，公平才是最重要的。 因為激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當斯（ Adams）因對公平（或不公平）理論用公式來表示而知名。公平理論的本質方面可以表示如下： 個人所得的報酬／個人的投入 =（作為比較的）另一個人所得的報酬／（作為比較的）另一個人的投入 一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應該是平衡的。 如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質量，或者離開這個組織。 如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作。 如果人們認為個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。某些人可能低估這種報酬，那也是有可能的。 這個報酬，拿通俗一點說，就是工資、待遇或者薪水。從瑪漢坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應還是注重短期效應。作為知識型的員工來說，應該也是以 長期效應為主。但現(xiàn)實呢？在物質生活日益豐富的今天，很多人相互見面，問候語常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆來去的年輕男女，跳槽的記錄可能讓人吃驚，一年之內換四五家的并不在少數(shù)。誠然，人往高處走，水往低處流。改革以來勞動力市場的開放為經(jīng)濟的繁榮作出了巨大的貢獻。似乎目前的主流是：高薪 =高處。 這就留給我們一個問題： 怎樣才是有效的激勵方式？ 傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經(jīng)濟，面臨著眾多的困難。傳統(tǒng)企業(yè)的低工資是個不爭的事實，低工資導致優(yōu)秀人才流失，人才流失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟接軌的難度。惡性循環(huán)中誰會受傷？ 在激勵方 式上，現(xiàn)代企業(yè)強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的 短期激勵和長期激勵結合 起來， 強調 激勵手段對員工的 長期正效應 。在激勵報酬設計上，當今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制。 那么，公司如何留住優(yōu)秀人才呢？ 這主要是針對公司高級人才的一種激勵制度。為的是達到公司行為的長期一貫化。年薪制是公司高級人才短期收益的常見形式，它是以一個經(jīng)營年度為周期，并把公司年度經(jīng)營效益與高級人才的收益相聯(lián) 系。但是，這不能保證高級人才的行為方式，也不利于公司長期戰(zhàn)略目標和經(jīng)營業(yè)績目標的實現(xiàn)。根據(jù)公司管理的實踐，公司高級人才的報酬是由年薪（基本工資）、年度或短期獎勵計劃、正常福利計劃、高級經(jīng)理人特別福利計劃、以及長期獎勵計劃構成。 短期獎勵計劃的周期一般為一年，主要形式是獎金； 目前國內外企業(yè)界運作效果良好的長期獎勵計劃是 認股期權 。認股期權最大的功效在于，它可以長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才，并為他們提供一種比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法，同時把公司支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低的水平，由于股票的期權 性質，使公司牢牢控制高級人才的日益積累起業(yè)的龐大資產(chǎn)，使得他們在“金手銬”下積極努力工作。我們應該清楚地認識到，年薪支付的現(xiàn)金額越大，公司長久的安全性就越受威脅，長期獎勵計劃占報酬的比重越高，公司高級人才自身價值風險就越高。因此，我們應該處理好報酬結構中不同部分的比例關系，才會把對公司高級人才的激勵與約束有機地結合起來。 北京 欣力克 存：辦公室 (行政序列 )2021年 6 月版 行政文件 XZ 下發(fā)：各部門 23 提高員工對薪酬滿意度 薪酬管理是人力資源管理中一個難點，薪酬管理政策也是公司員工最關心的公司政策之一。在制定新的薪酬政策時，人力資源部門應廣泛深入的進行各種調查，并與上級領導反復討論， 經(jīng)過多次修改。雖然薪酬管理是公司高層管理者最費心思的事情，但結果卻常常不能讓員工滿意。 一、薪酬管理的困難性 薪酬管理是人力資源管理學中理論與實踐相差距離最大的部分。學習薪酬管理方面的理論知識對人力資源經(jīng)理的幫助幾乎是微不足道的。之所以如此，主要是因為薪酬管理有如下三個特性： 敏感性 薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響者他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來 衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。 特權性 薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權。老板，包括公司管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。 特殊性 由于敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。 二、滿意度的重要性及 決定因素 員工對 薪酬管理的滿意程度 是衡量薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意，使其能更好的為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果就越明顯，員工就會更好的工作，于是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán)；如果員工對薪酬的滿意程度較低，則會陷入了負向循環(huán)，長此以往，會造成員工的流失。 員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會平均比較和公平度。 社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬 高于平均水平，則滿意度會提高，如果發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標準。 公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯(lián)系，從而降低績效考評的效果。 三，如何提高薪酬管理的滿意度 提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩