【導讀】兩批人分別去作。則只需對技術有些了解即可。8大工長制的做法，成為管理學界推崇的做法。率問題，并未涉及企業(yè)全局的解決管理問題。協(xié)調(diào)和控制等職能的連續(xù)循環(huán)過程。達指令，最后這種組織以失敗而告終?！埃ǎ保磳Α埃ǎ?。理論是通過統(tǒng)一個人目標和組織目標實現(xiàn)領導。從沒有滿意要達到滿意則需要使用（）。

　　

【正文】 是最根本的？（） 。 B．抓制度建設。 C．抓信息溝通。 D．抓身體力行。 5． A、 B、 C 三位局長之所以都被推上局級領導崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認為下述原因哪一條更重要？（） 。 B．他們年齡合適，有實際工作經(jīng)驗，工作努力。 C．他們工作有思路，都注重溝通。 D．他們有敬業(yè)精神，注重學習，包括學習別人的領導工作經(jīng)驗。 6．如果你參加三位局長的討論，從領導的職能出發(fā)，你認為 C 在其所做的三件事之后還應該做的一項工作是什么？（） A 決策。 B．用人。 C．溝通。 D．激勵。 案例參考答案 D、 A、 B、 A、 C、 D 案例五 臺灣裕隆汽車集團董事長吳舜文的管理技巧 被稱為“紡織女王”、“汽車皇后”的臺灣裕隆汽車集團董事長吳舜文，將東西方管理學說的優(yōu)點熔于一爐，結(jié)合美國的以工作為中心的泰勒學說和以人為中心的行為學派而創(chuàng)造出了吳氏“目標管理”方法，其具體內(nèi)容是：每年的年度計劃，由員工自己提出，經(jīng)可行性論證后，再分解為每月的目標。這樣一來，員工的達標就不是自上而下的硬性規(guī)定，因此工作積極性就會被最大限度地調(diào)動起來，上級的督促檢查也就會有的放矢，賞罰得當。這種管理 機制既有西方人的科學求實精神，又有東方人的人和氣氛；既體現(xiàn)了美國公司的管理原則，又融入了日本企業(yè)的以感情為核心的特點，因而實施起來深得人心，也卓有成效。為了使企業(yè)能在激烈的競爭中永遠立于不敗之地，為了使每一個員工能夠“心悅誠服自動自發(fā)地把潛力與智慧、勞力奉獻出來?！眳撬次脑谕菩心繕斯芾頃r，特別強化管理中的民主，以人人參與的合作意識，代替強制妥協(xié)，具體說來就是利用人的上進心和尊榮感，激發(fā)員工的工作積極性。 與此同時，她還特別關心員工的生活，改善員工的福利待遇?！凹瘓F激勵”就是她在分配問題上的一個大膽的創(chuàng)新?！?集團激勵”是把企業(yè)的收入公開，定期結(jié)算利潤，年終再加總計算。計算時請員工本人參與，讓每個人都了解企業(yè)投下多少成本，應收回多少利潤，哪些應歸企業(yè)，哪些應按“目標管理”的達標情況分給員工。通過這樣的參與與分配，吳舜文就把一人的企業(yè)變成了每個員工自己的企業(yè)。企業(yè)的興衰存亡關系到每個員工的切身利益，大家都在關心著企業(yè)，積極性自然也就十分高漲了。 吳舜文對員工的關心不僅表現(xiàn)在薪酬高，還表現(xiàn)在居住條件和福利待遇上。企業(yè)的廠房里有空調(diào)，工作環(huán)境好，就連設在“臺元”的女工宿舍也都裝有空調(diào)機。員工們上下班有專車接送，有全日供 應餐點的福利社，有供閱覽進修的圖書館，還有電影院、籃球場、美容室及醫(yī)療所等服務設施。此外對已婚員工如欲購買住宅，可享受無息貸款或免息分期付款；員工有公費旅行；資助員工通過業(yè)余進修讀高中、上大學或出國留學；設立子女獎學金；建立休假及退休等各種制度；等等。這些措施都深得人心。 吳舜文的這種嚴格的“目標管理”和“集團激勵”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。員工們熱愛自己的企業(yè)，熱愛自己的工作，都以自己能成為裕隆的一員而驕傲。一次，某企業(yè)想挖墻腳，在“臺元”紡織廠門前貼了一張大紅廣告，上面醒目地寫著“高薪征求熟 練女工”，但上下班的女工們都不屑一顧，無一人因其充滿誘惑性的條件而要離開裕隆。 ，以下說法不正確的是： ，吳舜文的領導類型屬： ，低工作 ，高工作 D.放任型 ？ 4.“ 臺元”紡織廠的女工為什么不愿離開？ A.“臺元”工資高 B.“臺元”福利好 C.“臺元”女工有歸屬感 ： 參考答案： 案例六 洋廠長施密特 河南汽輪機廠為了進一步提高企業(yè)管理水平，給國家多做貢獻，大膽解放思想，經(jīng)省里有關領導部門同意，從德國退休企業(yè)家協(xié)會聘請了 63 歲的管理專家、退休前曾任德國 同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關注。有關汽輪機廠先進管理、從嚴治廠等報道時有所聞，赴該廠參觀經(jīng)的人們絡繹不絕。省里領導定期會見這樣洋廠長，詢問工作進展情況，及時協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關的問題。連中央一些領導同志對此也頗為關心，幾次會見過施密先生，征詢他對經(jīng)濟改革和企業(yè)管理的意見。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認為不如他在德國公司里那么得心應手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實竭盡全力在工作著，幾乎達到廢寢忘食的程度，在華期 間體重下降了 18 磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗和建議，滿載著中國人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告別了河南汽輪機廠，踏上了歸程。 洋廠長在河南汽輪機廠的是非功過，一直是廠內(nèi)外有關人士議論的熱點?？梢哉f，從聘請一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統(tǒng)習俗，過去在公開場合下都是頌揚褒獎的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領導頒發(fā)給獎券和榮譽證書等。如今人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點截然不同，各持己見，各陳理由，而且涉及到一些更深層次的問題。中央有關部門的一位領導同志 建議我們整理一下這方面的材料，供有關方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機廠及相關單位。在廠內(nèi)召開了六次座談會，分別聽取不同層次的職工對施密特廠長的評價，同時查閱了許多資料?，F(xiàn)將兩種最不同的觀點簡要匯總?cè)缦?，供企業(yè)界有關領導部門的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結(jié)論，使今后的國際智力引進工作能取得較大的實效。 持肯定意見的同志認為：施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完美，但也絕不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實現(xiàn)預期目標，但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績。 需要強調(diào)的是，施密特在德國的生活條件遠比這里優(yōu)勢，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌，但按德國的標準衡量，幾乎是半義務性的服務。況且，前一時期報刊電臺廣為宣傳的 26 萬字的《汽輪機廠管理改革方案》，就是他離職前一個月里，基本上是用業(yè)余時間寫出來的。對此，施密物先生沒有索取一分錢的報酬。他來廠后推行的 “三扳斧 ”可以概括為抓紀律、抓質(zhì)量、抓干部。應當說，他的每一斧砍的都是地方，都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委整理出一本厚達342 頁的《施密特管理經(jīng)驗談》匯編集。一位頗有影響 的中央部委領導同志為該書寫的序言中對施密特作了極為中肯的評價：我們應該學習他不圖安逸、忘我工作的奉獻精神；學習他嚴以律己、一絲不茍的精神；學習他從細小而關鍵的事抓起、一抓起底的求實精神；學習他時時處處精打細算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結(jié)論：施密特是一位很值得我們尊敬和學習的好老頭。 持否定意見的同志認為：盡管前面講的都是事實，但衡量企業(yè)領導干部優(yōu)劣的主要標志是業(yè)績。無論中國人外國人，只要在我國企業(yè)里工作，都得用 “德、能、勤、績，以績?yōu)橹?”這個準繩來考核。從某種程度上說，對外國專家這方面要 求更高一些，因為畢竟是花了遠遠高于我國企業(yè)領導人的薪金把他請來的，他們應當做出更大的貢獻。事實上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴廠請來的德國專家切爾，但任該廠的技術副廠長，就很有成效。他領導該廠的技術人員，僅花了五個月的時間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國際享有的鋼琴制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經(jīng)濟效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬出美金的代價，但大家都覺得很值，認為引進專家 —－開發(fā)新產(chǎn)品—－開拓國際市場這條路走得很對頭。但是，施密特卻令人大失所望。他在 就職演說中曾明確提出三大任職目標：一是在不增加設備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高 25%；二是汽輪機質(zhì)量達到世界先進水平；三是產(chǎn)品打入國際市場。他在離任時的實際狀況是：產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了 13%；質(zhì)量 —－在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測試檢查，結(jié)論是 “產(chǎn)品達不到優(yōu)質(zhì)標準 ”；至于開拓國際市場，事實是他沒有為該廠向國外推銷過一臺機器。雖然從主觀愿望上，施密特確實想把企業(yè)搞好，而且在德國任職期間，他的業(yè)績也確屬上乘，但他所推行的某些措施，明明在我們這兒是行不通的，可是權(quán)威部門一再表態(tài)，明確支持 他硬行貫徹。職工群眾包括相當一部分廠級及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結(jié)果?？梢哉f，這是一顆崇洋媚外的苦果，應當從中認真吸取教訓。 當我們在綜合整理這份材料時，又傳來了最新消息：這位聞名遐邇的施密特先生，不久前又被請到了山西?！断⒖靾蟆肥沁@樣報道的： 66 歲高齡的施密特先生德國飛抵北京，當即轉(zhuǎn)車于次日上午 9點到達太原，午飯后沒有休息馬上直往工作地點。他來到省級先進企業(yè)山西內(nèi)燃機廠后，不顧旅途疲勞，當天就深入車間科室進行調(diào)查研究，繼續(xù)發(fā)揚他過去檢查工作時采取的 “三件寶 ”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。 他用手電筒在每一個不顯眼的地方尋找 “蛛絲馬跡 ”，發(fā)現(xiàn)沒有達到文明生產(chǎn)要求的地方，并當即嚴肅指出：他用磁鐵棒在機床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑就要 “大做文章 ”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去。三天后，施密特先生對該廠生產(chǎn)和管理等方面提出了 70 多條中肯意見，把這個省級先進企業(yè)搞得 “翻江倒海，人人自危。 ” 消息傳到河南，持肯定意見者進一步找到了這位洋廠長敬業(yè)務實、雷厲風行等優(yōu)秀品質(zhì)的證據(jù)。而持否定意見者則嘆息說： “如果這樣管下去，也許兩年以后省級先進的牌子就要被搞下來了。 ”沒有卷入爭議的人既對施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表示敬佩，又擔心事與愿違的結(jié)局將再一次出現(xiàn)。 問題：請談你對這位 “洋 ”廠長的評價。 參考答案 要點 ：施密特先生嚴于律己，具有奉獻精神，勤儉求實，是十分敬業(yè)的企業(yè)家，但他在任期中沒有完成預期目標，業(yè)績不佳，因此，他不是一位成功的企業(yè)家按照領導＝ s（領導者、被勞動者、環(huán)境）的模式，有效的領導者的工作方式必須適應被領導者的特點和特定的組織環(huán)境。施密特先生的失誤是因為他缺乏對中國特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解，他所提出的 “三件寶 ”的單一的管理模式并不是一成不變 的定理和法則，無論是施密特本人還是中國地區(qū)的領導人，有應該由此取得教訓，學會運用管理的權(quán)變理論。