【導(dǎo)讀】它在中國擴(kuò)張的步伐，并對中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場發(fā)起了強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。中國零售業(yè)一景。開眼界，受益良多。采取購買土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪認(rèn)為雖然一次性投資較大，看。此外，沃爾瑪投資的重點基本為。發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。"一位了解沃爾瑪經(jīng)營方式的市場人員說。沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業(yè)前，需進(jìn)行艱苦。只要你認(rèn)同接受沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式我們就會發(fā)放會員卡給你，寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。但是，沃爾瑪?shù)匿h芒并沒能持續(xù)閃現(xiàn)。場的強(qiáng)力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業(yè)務(wù)定位上的彎路。隨著眾多內(nèi)外資超市、大賣場的紛紛出現(xiàn)，沃爾瑪?shù)摹，F(xiàn)發(fā)展的高層策略失誤，導(dǎo)致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。沃爾瑪把戰(zhàn)線縮短至北方后，已獲準(zhǔn)在全國建立30家分店，的沃爾瑪來說，它已經(jīng)不存在身份上的問題了。當(dāng)然，擴(kuò)大食品批發(fā)只是沃爾瑪轉(zhuǎn)型的一個切入點。

　　

【正文】 夠徹底，導(dǎo)致了一系列問題的出現(xiàn)。 （一） “農(nóng)村包圍城市 ”戰(zhàn)略的失效 自 1962 年沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店開始，沃爾瑪就一直避開在大城市的激烈競爭，走 “小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線 ”，也就是中國人所熟悉的 “農(nóng)村包圍城市 ”的策略。 1996年，沃爾瑪以深圳作為挺進(jìn)中國市場的第一據(jù)點，此后的網(wǎng)點布局也在延續(xù)這一路線，在長達(dá) 5 年的時間里，沃爾瑪中國一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至 2020 年起才逐步走向貴陽、長春和南寧，而且大多數(shù)店鋪也選擇在相對偏遠(yuǎn)的城鄉(xiāng)結(jié)合部。對于中國最大的兩個城市北京和上海，沃爾瑪則在過去很長時間內(nèi)敬而遠(yuǎn)之。這一在美國屢試不爽的營銷戰(zhàn)略，在中國卻 屢屢受挫。中國的非城市人口雖然眾多，但較大城市而言，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，購買力低下，與發(fā)達(dá)國家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個概念。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對落后，對于沃爾瑪?shù)陌倌杲?jīng)典營銷理念似乎并沒有表現(xiàn)出太大的關(guān)注。等到沃爾瑪幡然醒悟，重回頭想要占領(lǐng)大城市市場時，大半壁江山卻早已被從大城市走出的，熟悉城市營銷運作的家樂福等瓜分。作為第一個被中國政府批準(zhǔn)進(jìn)入的外資零售企業(yè)，沃爾瑪卻沒能及時利用這一優(yōu)勢，提前占領(lǐng)市場，城市門店數(shù)量上的劣勢，使得沃爾瑪至今不能在銷售額上超過家樂福。 產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟(jì) 0902 2020011894 王通政 17 （二） “平價策略 ”在華無 法實現(xiàn) 沃爾瑪一貫奉行的 天天平價 策略在中國遭遇到 中國式低價 時候，其價格優(yōu)勢便成了價格劣勢。 中國零售業(yè)的發(fā)達(dá)，相比較美國來說其競爭激烈程度更高。首先，中國從專業(yè)大賣場到傳統(tǒng)百貨店，從胡同里的小賣店到清晨路邊聚集的早市，早已形成了立體競爭格局。其次，中國人的購物習(xí)慣與美國人不同。美國人習(xí)慣一次性采購一至兩周的食品和用品，而中國人習(xí)慣用多少買多少，其烹調(diào)以新鮮為佳，一般消費者都是去自由市場或者早市，在那可以買到最新鮮的蔬菜和肉類，價格也可以便宜到 地頭價 。但是在沃爾瑪，絕對沒有這么新鮮 和便宜的肉菜產(chǎn)品，盡管沃爾瑪為了保證產(chǎn)品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當(dāng)晚會粉碎后倒掉，決不會拿到第二天在銷售，但是這銷售的 18 個小時，卻是從產(chǎn)品通過復(fù)雜的物流系統(tǒng)送達(dá)店鋪時開始計算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。 （三） “制勝物流系統(tǒng) ”在華的無法建立 沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時段控制在 5 至 7 天，而競爭對手往往要用30 天。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對手的核心競爭力，而這一點甚至無法模仿 ———要不 你也放顆衛(wèi)星？ 但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟(jì) 0902 2020011894 王通政 18 瑪，必須要等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。沃爾瑪?shù)臅r間并不多。而現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。 另外國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的選址是零售技術(shù)中非常關(guān)鍵的部分，也使沃爾瑪不能自如的完成其與供應(yīng)商的配送工作。 （四） 雇員培訓(xùn)的地方差異化 在對雇員的培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營銷模式注重對員工培養(yǎng)出一種 類似機(jī)械化的服務(wù)態(tài)度，這對沃爾瑪?shù)匿N售也確實起了很大的促進(jìn)作用。但在中國，許多員工表示對這種如流水線般死板教條，缺少靈活性的服務(wù)表示出了反感，認(rèn)為這極不利于個人創(chuàng)新才能的體現(xiàn)，而只能促使人勤奮，辛苦，進(jìn)而演變成大量的加班和較低的時工資。目前，在中國，沃爾瑪?shù)娜瞬帕鲃铀俣确浅？欤@對已開始重視本土人才的沃爾瑪?shù)拈L遠(yuǎn)發(fā)展無疑是很大的危機(jī)，對沃爾瑪花十年時間在中國建立的良好形象也產(chǎn)生了負(fù)面作用。 雖然沃爾瑪極力想扭轉(zhuǎn)其在華的不利局勢，并加快了全面進(jìn)軍中國的步伐，但巨大的體制，文化差異卻使沃爾瑪?shù)牟坏貌豢紤]是否需要 從根本上改變自己的傳統(tǒng)營銷方式以適應(yīng)中國市場，沃爾瑪未來的中國之路任重道遠(yuǎn)。而就目前沃爾瑪在中國的情況來看，本土零售商的日益強(qiáng)大，世界知名零售商的大量涌入，競爭無疑是激烈的，但只要能進(jìn)行有效的變革，也仍然存在著無限機(jī)遇。 首先來說，沃爾瑪有著百年的良好品牌，這是沃爾瑪?shù)囊粋€強(qiáng)產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟(jì) 0902 2020011894 王通政 19 有力的支撐。但是在中國市場，民眾的品牌意識雖強(qiáng)，但品牌認(rèn)識卻不夠，這使得沃爾瑪在中國市場無法脫穎而出，建立被大眾所認(rèn)可的品牌形象，這或許也與沃爾瑪單一的廣告攻略有關(guān)。所以，我們認(rèn)為沃爾瑪可以在近幾年中加強(qiáng)廣告攻勢，這與沃爾瑪?shù)牡?成本策略也并不相違背，而是一種長期的品牌積累。將其品牌與其他本土及國際知名品牌相區(qū)別，塑立自己獨特的品牌形象，從而形成固定的消費人群。 其次，沃爾瑪在中國的城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)應(yīng)采取兩種開店策略。隨著中國政府對內(nèi)陸地區(qū)的開放，沃爾瑪完全有能力大舉進(jìn)軍，搶占內(nèi)陸各大中城市，由此，就可以扭轉(zhuǎn)在城市門店數(shù)量上的不足，并依靠其百年世界知名品牌的旗號先入為主。對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場沃爾瑪應(yīng)瞄準(zhǔn)在中國零售產(chǎn)業(yè)中占據(jù)著 ％市場份額的小店鋪，大力發(fā)展小型零售連鎖，來滿足社區(qū)消費者購物需求。 第三，隨著中國加入 WTO，各項 物流政策必將逐步寬松，到時，沃爾瑪在物流，配送方面的優(yōu)勢既可顯現(xiàn)，在價格上也定能 “低人一等 ”。 最后，在面臨銷售環(huán)節(jié)時，沃爾瑪應(yīng)充分考慮中國顧客的喜好，在諸如商品結(jié)構(gòu)，促銷方式，服務(wù)態(tài)度上作出一定的調(diào)整，針對不同層次的消費人群作出相應(yīng)的商品定位，增加其銷售的靈活性，提高商品的質(zhì)量，在尊重當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)上，將沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)文化傳播出去，并形成其特有的中國沃爾瑪文化，著眼于沃爾瑪在中國的長期拓展。