【導讀】決策是從各個抉擇方案中選擇一個方案作為未來行為的指南。只是對計劃工作進行了研究和分析，沒有決策就沒有合乎理性的行動，因而決策是計劃工作的核心。劃工作的是進行組織工作、人員配備、指導與領導、控制工作等的基礎。決策不僅僅是“上層主管人員的事”。高級領導者，下到基層的班組長，均要作出決策，只是決策的重要程度和影響的范圍不同而已。決策是執(zhí)行的前提，正確的行為來源于正確的決策。體現(xiàn)一個組織效益的重要因素，也是衡量一個組織是否是良性發(fā)展、有效管理的重要指標。統(tǒng)一行動，讓組織成員明白工作的方向和要求?；?，改進管理水平。當組織目標過高時，管理者會感到完成目標有壓力，并且不想因此而影響自己的前途，這種壓力可能會使管理這做出不道德的但短期效果更好的決策；個人常常需要以某種方式順應小組的壓力；5，恐懼與憂慮。

　　

【正文】 需要，引起新的動機和行為。行為的基本心理過程就是一個激勵過程，通過有意識地設置需要，使被激勵的人產(chǎn)生動機，進而引起行為，滿足需要，實現(xiàn)目標。 [論述 ] 控制工作的重要性 答：控制工作的重要性可以從兩個方面來理解： (1)任何組織、任何活動都需要進行控制。這是因為即便是在制定計劃時，進行了全面的、細致的預測， 考慮到了各種實現(xiàn)目標的有利條件和影響因素，但由于環(huán)境條件是變化的，管理人員受到其本身的素質(zhì)、知識、經(jīng)驗、技巧的限制，預測不可能完全準確，制定出的計劃在執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)偏差，還會發(fā)生未曾預料到的情況。這時，控制工作就起了執(zhí)行和完成計劃的保障作用以及在管理控制中產(chǎn)生新的計劃、新的目標和新的控制標準的作用。通過控制工作，能夠為管理者提供有用的信息，使之了解計劃的執(zhí)行進程和執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差以及偏差的大小，并據(jù)此分析偏差產(chǎn)生的原因：對于那些可以控制的偏差，通過組織結構，查究責任，予以糾正；而對那些不可控制的偏差， 則立即修正計劃，使之符合實際。 (2)控制工作可以維持或改變其他管理職能活動。控制工作的重要性還表現(xiàn)在它在管理的五個職能中所處的地位及其相互關系。控制工作通過糾正偏差的行動與其他四個職能緊密地結合在一起。使管理過程形成了一個相對封閉的系統(tǒng)。雖然計劃工作必須先于控制活動，但其目標是不會自動實現(xiàn)的。一旦計劃付諸實施，控制工作就必須穿插其中進行。它對于衡量計劃的執(zhí)行進度，乃至發(fā)現(xiàn)并糾正計劃執(zhí)行中的偏差都是非常必要的。同時，要進行有效的控制，還必須制定計劃，必須有組織保證，必須要配備合適的人員，必須給予正確的領導。所 以說，控制工作存在于管理活動的全過程中，它不僅可以維持其他職能的正?；顒樱以诒匾獣r．還可以采取糾正偏差的行動來改變其他管理職能的活動。 [論述 ] 一般控制與控制工作的異同點。 答： (1)相同點：兩者的基本活動過程是相同的。①同是一個信息反饋過程，控制工作的實質(zhì)也是信息反饋，通過信息反饋，發(fā)現(xiàn)管理活動中的不足之處，促進系統(tǒng)進行不斷的調(diào)節(jié)和改革，使其逐漸趨于穩(wěn)定、完善、直至達到優(yōu)化狀態(tài)。．②控制工作也有兩個前提條件，即計劃指標在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標準；有相應的監(jiān)督控制機構和人員，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化進行調(diào)整 ，保持系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)。③控制也包含三個基本步驟，即擬定標準、衡量成效、糾正偏差。 (2)不同點：①一般控制實質(zhì)是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就付諸實施的。而控制工作就要復雜得多，管理者要衡量實際成效，并將之與標準相比較，找出偏差分析原因，并隨之做出必要的糾正。②一般控制中的反饋“信息”，是一個簡單的“信息”。對于管理控制工作中的“信息”來說，它們所包含的信息種類繁多，數(shù)量巨大。這種管理信息和管理系統(tǒng)結合在一起，就形成了一個復雜的系統(tǒng) —— 管理信息系統(tǒng)。③一般控制的目的是設法使系統(tǒng)運行產(chǎn)生的偏差 不超出允許范圍，維持系統(tǒng)活動在某一平衡點上。控制工作的目的不僅要按照原定計劃，維持組織正?；顒?，實現(xiàn)既定目標，而且還要力求使組織有所創(chuàng)新，以達到新的高度，提出和實現(xiàn)新的目標。 [論述 ] 平衡計分卡模型將績效指標分為四個方面理由。 答： (1)財務方面的績效指標所關注的是股東盼利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創(chuàng)造了價值。 (2)企業(yè)在財務方面的成功取決于它能否為顧客創(chuàng)造價值，從而顧客滿意與否成為財務成功的前提條件。但顧客的滿意應當是以一種有效的方式實現(xiàn)的，不能因不顧一切取悅顧客而招致破產(chǎn)。(3)為顧客創(chuàng)造價值還必須是持久的。為了保證企業(yè)明天仍會被顧客欣賞并保持資源的有效利用，組織及其員工就必須不斷地學習和發(fā)展?；谏鲜龅览?，平衡計分卡將績效指標分成了財務、顧客、內(nèi)部過程舜口學習與成長四大類別，每一類別反映公司績效的一個特定方面。這四類指標的內(nèi)容必須與每個組織的情況相適應，必須反映并體現(xiàn)出組織的宗旨和戰(zhàn)略。 [論述 ] 管理信息系統(tǒng)與技術對組織和管理的影響與作用 。 答：管理信息系統(tǒng)作為先進的智力化的生產(chǎn)力要素，對組織管理的各個方面產(chǎn)生了深遠的影響。集中表現(xiàn)在： (1)促進管理方式的變革。①管理信息系統(tǒng) 的建立，在一定程度上實現(xiàn)了管理決策的自動化、智能化和科學化。②改變組織溝通、協(xié)調(diào)的方式。③極大地提升了計劃與控制的能力和效能。 (2)導致組織結構扁平化與溝通水平化。①由于現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)可以為管理者提供高質(zhì)量、及時、相關和相對完整的信息，從而降低了管理工作的復雜性，使組織結構趨向扁平化。②管理信息系統(tǒng)所提供的網(wǎng)絡化的溝通結構，導致組織內(nèi)水平溝通信息流的日益增長。 (3)觸發(fā)業(yè)務流程再造。①管理信息系統(tǒng)和信息技術作為革命性的生產(chǎn)力要素，它所支持和實現(xiàn)的自動化地工作，也極大地提高工作效率，改變著組織的業(yè)務流程和工 作內(nèi)容。②管理信息系統(tǒng)的建立還會對組織中的個人產(chǎn)生影響。 (4)建立和保持組織的競爭優(yōu)勢。①現(xiàn)代技術的飛速發(fā)展和激烈的市場競爭，要求企業(yè)具有快速響應能力，先進的管理信息系統(tǒng)和信息技術成為提高組織的競爭力的有力武器。②通過增加水平信息流、打破分隔部門的壁壘，計算機網(wǎng)絡能夠使管理者提高質(zhì)量和顧客響應度，并更加勇于創(chuàng)新。 案例分析： “榮華雞”那里去了 前幾年面對洋快餐在大陸各大中城市登陸，上海一家快餐公司推出了“榮華雞”中式快餐。 這種快餐很符合中國人的口味，一條雞腿，蛋炒飯或肉炒飯，再配上雞腿，時令青菜 ，經(jīng)濟實惠。 一時風靡上海灘。 “榮華雞”還大打廣告戰(zhàn)， “榮華雞香噴噴” 、 “那里有肯德基，那里就有榮華 雞”除了在上海開設分店外，他們還在北京等大城市開設了分店。一時間，生意興隆，大有把肯 德基趕下大海之勢。 但時間不長， 榮華雞就日漸蕭條了， 設在外地的分店紛紛關門。 什么原因呢？ 其一，中式快餐的崛起，如蘭州牛肉拉面；其二，榮華雞缺乏創(chuàng)新，吃過以后感覺不過如此；其 三，榮華雞不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季節(jié)，配料也不同；更不用說不 同廚師手藝的不同。 閱讀上述案例后，根據(jù)泰羅科 學管理理論要點，分析榮華雞失敗的原因，提出發(fā)展中式快餐的道路。 答題要點： 這個案例已經(jīng)給定了范圍，這個失敗的主要原因（ 1）中式（ 2）缺乏創(chuàng)新，要樹立起競爭對 手不具備的優(yōu)勢。（ 3）根據(jù)泰羅科學管理原理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率，為提高勞動生產(chǎn)率 就是使工人掌握標準化的操作方法， 使用標準化的設備材料。使作業(yè)環(huán)境標準化同時還要配備第 一流的工人，標準化才能實現(xiàn)大批量，大批量才能實現(xiàn)低成本。肯德基勝出的原因就在這里。中 式快餐的發(fā)展之路（ 1）實現(xiàn)原材料、制做、服務標準化，擴大批量，降低成本實行連鎖經(jīng)營。 （ 2）改善衛(wèi)生條件和就餐環(huán)境。（ 3）不斷創(chuàng)新適應不同消費人群的不同需求。 “難忘的禮品” 王名是裝配車間的一名青工，愛喝酒，講哥們義氣，喜歡打架，為此，受過勞動教養(yǎng)的處分。 但也有優(yōu)點，干活不惜力，為人豪爽。在最近的一次突擊裝配任務中，優(yōu)質(zhì)高效的完成了任務， 獲得了車間一致好評。獲得了優(yōu)秀突擊隊員的光榮稱號。廠部決定每人獎勵 1000 圓。 別人的獎勵都不成問題，王名的獎勵可讓車間領導犯了難。直接發(fā)錢吧，王名肯定會帶幾個 哥們?nèi)ワ堭^吃一頓。喝醉酒，說不定又會惹事。車間領導經(jīng)過反復商量，決定給王名 買一套高檔 運動衣，因為他特別喜歡打球。前胸上印著一個大大的獎字，后背上印著生產(chǎn)能手。王名接到這 件禮品，愛不釋手。他說： “ 1000 圓錢，咱不稀罕。這件禮品說明領導看得起咱，咱決不能辜負 領導的期望。 ”下班后，不管參加不參加體育活動，在廠里跑來跑去，大家都對他投以驚訝的眼 光。慢慢的他的愛打架、愛喝酒的毛病也改掉了。 閱讀上述案例，回答下列問題： ？ 內(nèi)容？ 答題要點： 車間主任對王名實行的是需求層次理論或激勵強化理論。 需求層次理 論即根據(jù)員工不同層次的需求，引導員工實現(xiàn)其要求。 王名雖然是一位犯過錯誤的員工， 但其也有精神層次的需求， 需要人們的理解尊重。 正因為車間領導考慮到他的這種要求， 才激發(fā)了他強烈的上進心和積極性，取得了良好的效果。 也可以認為對王名實行了激勵強化理論。王名有較好表現(xiàn)，車間領導立即用物的或精神的鼓 勵肯定這種行為。王名受鼓勵后，產(chǎn)生了積極的行為。 還可以認為對王名進行了雙因素理論激勵，使其激勵因素得到發(fā)揮。 需求層次理論，認為人們有生理、安全、社交和愛情、自尊和受人尊重及自我實現(xiàn)的要求。 主管人員應隨機 制宜的對待人們的各種需求。 激勵強化理論認為可以通過積極強化、懲罰、消極強化或逃避性學習、消失四種方法改變下 級的行為。 雙因素理論認為對行為產(chǎn)生影響的有保健因素和激勵因素。保健因素只能減少人們的不滿 意，激勵因素才能激發(fā)員工積極性，產(chǎn)生滿意的效果。 “ 工程提前的奧秘” 鐵道部工程某局是一支特別能戰(zhàn)斗，特別能吃苦的隊伍。 20 世紀 90 年代他們承擔的西南某 鐵路隧道工程，號稱“地質(zhì)博物館” 。各種不同的地質(zhì)狀況全都出現(xiàn)在不到 10 公里的地段。施工 難度之大，工期要求之短，質(zhì)量要求之高，前所罕見。 在競標中很多施工隊都知難而退了。只有 該局逆流而上，一舉奪標。還提前 20 天完成任務。他們是怎樣實現(xiàn)工程提前的呢？ 首先， 在招標前他們詳細的閱讀了有關地質(zhì)資料， 找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水， 采取了相應的技術措施；其次，在制定計劃時，從人員、設備、材料、時間上都留有余地，用十 二分措施保證十分指標的實現(xiàn)；再次，針對各種突發(fā)情況，制定了各種應急計劃，從而做到有條 不紊，忙而不亂。周密的計劃，科學的管理，終于使計劃得以提前實現(xiàn)。 閱讀上述案例，請問該局使用了那些計劃工作原理？ 答題要點： （ 1）工 程能夠提前，主要在于制定計劃時，充分設想了各種子可能發(fā)生的問題和困難，如 瓦斯、涌水抓住了主要矛盾。這體現(xiàn)了限定因素原理。（ 2）在制訂計劃時，量力而行，從人員設 備材料時間上都留有余地，用 12 分的措施保 10 分指標的實現(xiàn)，這體現(xiàn)了靈活性原理。（ 3）針對各種子可能突發(fā)情況，制定了各種應急計劃，這體現(xiàn)了改變航道原理。（ 4）由于計劃科學周密，提前完成了任務，體現(xiàn)了許諾原理。 “一個軍工廠的覆滅” 20 世紀 80 年代中期，由于國際環(huán)境的變化，軍工企業(yè)面臨軍轉(zhuǎn)民的艱巨任務。某小三線軍 工廠決定轉(zhuǎn)產(chǎn)氣槍， 理 由很簡單， 工藝相近，能充分利用原有設備和技術，產(chǎn)品出口國外有銷路。 第一年出口五萬支換回 50 萬美元，員工們非常高興，認為這是一個正確的決策。決定第二年繼 續(xù)生產(chǎn)，不料國外經(jīng)銷商突然取消定貨。產(chǎn)品只有在國內(nèi)銷售，每支售價 50 元人民幣。由于售 價適中，質(zhì)量可靠，在本市銷路很好。但好景不長，公安部門經(jīng)常找上門來。由于氣槍口徑達 毫米，有效射程 50 米，殺傷力巨大，在 30 米距離內(nèi)能穿透成年人大腿肌肉。不斷引發(fā)各 種刑事案件。最后經(jīng)市領導決定停產(chǎn)該廠生產(chǎn)的大口徑氣槍。 在這種形勢下，該廠只有 選擇下馬。一個國家投資幾千萬元，有近兩千員工的軍工廠就這樣 倒閉了，給國家造成了巨大的損失。 閱讀上述案例后，回答下述問題： ？具體原因是什么？ ，應怎樣決策？ 答題要點： 這是一個綜合案例。該廠失敗的主要原因，是沒有遵循決策的主要原則。所謂決策就是從 兩個以上的可行方案選擇一個合理方案的分析判斷過程。該廠在做決策時并沒有進行多方案比 較，所以不能叫決策而只能叫決定。由于缺乏綜合性全面性的分析，這是導致決策失敗的主要原 因。失敗的主要原因如下： （ 1）沒有考 慮企業(yè)的社會責任。企業(yè)作為社會的一員，應考慮社會的安定。該廠生產(chǎn)殺傷力 如此巨大的汽槍，會影響社會安定；企業(yè)應考慮人與自然的協(xié)調(diào)，鳥是人類的朋友，射殺鳥類會 影響生態(tài)平衡。這一決定是不明智的。 （ 2）方案的選擇也沒有征求廣大職工的意見，作為國企來說，也是不應該的。 該廠的決策可以這樣設想： （ 1）模具生產(chǎn)是制造業(yè)的基礎。是資金技術密集型企業(yè)。過去、現(xiàn)在都是我國的薄弱環(huán)節(jié)， 有相當大的市場需求。該廠在人員、技術、設備都具有一定的優(yōu)勢，應充分利用其優(yōu)勢，獲得國家的支持，不斷擴大市場，是會有相當前途的。 （ 2） 20 世紀 80 年代，家具供求很緊俏。該廠的優(yōu)質(zhì)木材應聘請設計人員設計高檔家具，滿足賓館飯店的需求，以提高效益。 “ 這種組織模式合理嗎？” 20 世紀 80 年代，某大型企業(yè)由于任務不足，允許各分廠自己對外承攬加工業(yè)務。 這樣一來，傳統(tǒng)的計劃管理模式就不大適應了。主要問題是管得太死，缺乏靈活性。廠領導決定改革傳統(tǒng)的組織結構模式，由直線職能制改為事業(yè)部制。成立了供應事業(yè)部、制造事業(yè)部、裝配事業(yè)部、銷售事業(yè)部。各事業(yè)部都有相應的人事權和財務權，事業(yè)部的領導們無不喝彩，認為廠領導有開拓精神，改革意識強。 這種組織模式運行不久，就發(fā)現(xiàn)了一系列問題：各事業(yè)部自行其是， 不聽調(diào)遣， 有利的活搶，無利的活推；連主導產(chǎn)品的配套任務都無法完成。最后形成主業(yè)不興，副業(yè)不旺，人心渙散的局面。不得已廠部又收回各事業(yè)部的權力，恢復到原來的直線職能制。 閱讀上述案例，回答下列問題： ？ ？ 答題要點： 企業(yè)的組織模式應符合企業(yè)的產(chǎn)品特點。根據(jù)案例，該廠應屬于裝配型企業(yè)。裝配型企業(yè)強 調(diào)的是配套性，應側重于組織模式的集權性和計劃性。在促進主業(yè)發(fā)展的同 時，使多種經(jīng)營得到 發(fā)展。事業(yè)部制，適合于多種經(jīng)營。但易造成各自為政，不聽調(diào)遣。需要組織者較高的領導藝術。 該廠能否對主產(chǎn)品實行直線職能