【正文】 投資生成的條件基礎(chǔ)。這是因?yàn)椋篜63,專業(yè)化是一種風(fēng)險(xiǎn)最小的投資戰(zhàn)略。 市場(chǎng)需求發(fā)展是消費(fèi)需求發(fā)生變化，向更高的層次發(fā)展，出現(xiàn)消費(fèi)愿望的求新、求異，高層次性以及技術(shù)創(chuàng)新的無(wú)限性，而企業(yè)集團(tuán)投資專業(yè)化則能滿足市場(chǎng)的需求，它能聚合各種資源的優(yōu)勢(shì)，著力于持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新革命，并從更高層次上突破現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù)，功能、質(zhì)量、價(jià)格等結(jié)構(gòu)模式，開(kāi)辟一個(gè)更為廣闊的市場(chǎng)前景，從而將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)達(dá)到最小值。,（三）多元化戰(zhàn)略與專業(yè)戰(zhàn)略在集團(tuán)架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 多元化投資戰(zhàn)略也不能全面的否定，這種投資戰(zhàn)略也存著一定的積極性。而專業(yè)化投資戰(zhàn)略也不能簡(jiǎn)單理解為對(duì)某種產(chǎn)品或某個(gè)項(xiàng)目單一性的投資。無(wú)論是多元化戰(zhàn)略或者專業(yè)化戰(zhàn)略，都是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素順勢(shì)而擇定的結(jié)果。,就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。如果將兩者在集團(tuán)的架構(gòu)下協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)，則可以形成一個(gè)最佳的戰(zhàn)略架構(gòu)體系。即在集團(tuán)整體框架下建立起一種一元“核心編造”下投資與經(jīng)營(yíng)多樣化的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略并非是一種無(wú)序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的明確，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位提供了方針與指引，依托核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，整合財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)與理財(cái)行為規(guī)范，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了財(cái)務(wù)上的支持服務(wù)。,第三節(jié) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略可以理解為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本定位在不同發(fā)展階段的具體化。,一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 （一）初創(chuàng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征：初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)面臨著較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要6個(gè)方面。P6566,（二）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位。 初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)力相對(duì)較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須采取規(guī)范的一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。主要表現(xiàn)為穩(wěn)建一體化。 股權(quán)資本型的籌資戰(zhàn)略。P66 一體化的投資戰(zhàn)略。P66,表現(xiàn)為4個(gè)方面 例：某企業(yè)集團(tuán)下屬有兩個(gè)事業(yè)部A和B，而A、B兩個(gè)事業(yè)部下屬有三個(gè)不同的子公司，假定6個(gè)子公司各自需新增項(xiàng)目投資均為100萬(wàn)元，其各自預(yù)計(jì)收益情況如下表：,事業(yè)部A和B下屬子公司的新增項(xiàng) 目投資收益表 單位：萬(wàn)元,假定集團(tuán)總部只有400萬(wàn)元的資本可供投資（較投資所需額少200萬(wàn)元）。總部如果分別采用集權(quán)或分權(quán)來(lái)投付資本，則所取得的效益不同，如下表反映： 集權(quán)與分權(quán)兩種項(xiàng)目資本配置方式對(duì)企業(yè)集團(tuán)效益的影響 單位：萬(wàn)元,集權(quán)投付方式所取的效益280萬(wàn)，大于分權(quán)投付方式，可見(jiàn)初創(chuàng)期采用集權(quán)方式較穩(wěn)。 無(wú)股利政策。 （1）企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)期不考慮分紅問(wèn)題。 （2）如果一定要發(fā)放股利，可采用股票股利方式。,（三）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)遵循以下原則與程序P68,二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 （一）發(fā)展期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 企業(yè)集團(tuán)步入發(fā)展期仍然面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)壓力。其主要原因有三個(gè)方面P69,（二）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 發(fā)展期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)特征，要求處于該階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。有關(guān)內(nèi)容如P69~70,（三）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 發(fā)展期是企業(yè)集團(tuán)生命力最強(qiáng)的時(shí)期，也是風(fēng)險(xiǎn)四伏的時(shí)期，發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施要從下面幾方面考慮。P70~71 合理測(cè)定集團(tuán)發(fā)展速度。 從銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和融資能力去預(yù)測(cè),主動(dòng)謀取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具，積極融資。 充分規(guī)劃投資項(xiàng)目。 積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。 集團(tuán)步入健康發(fā)展期時(shí)，為擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模，可采用各種靈活的方式來(lái)擴(kuò)大其自身規(guī)模。,三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）成熟期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征。 成熟期的基本標(biāo)志是集團(tuán)在市場(chǎng)地位相對(duì)穩(wěn)定，市場(chǎng)占有率相對(duì)較高，與此相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)特征的表現(xiàn)有有如下5個(gè)方面。 加強(qiáng)成本管理是成熟期財(cái)務(wù)管理的核心。P71 成熟期企業(yè)集團(tuán)應(yīng)有較大的現(xiàn)金流入量。,成熟期有足夠的實(shí)力進(jìn)行對(duì)外借款，而且還能充分利用負(fù)債杠桿作用來(lái)達(dá)到兩個(gè)目的，一是節(jié)稅，二是提高股權(quán)資本報(bào)酬率。為什么能節(jié)稅？因?yàn)榇罅颗e債要支付相應(yīng)的利息費(fèi)。利息費(fèi)直接沖減稅前利潤(rùn)，使所得稅少交，從而達(dá)到節(jié)稅的目的。總資產(chǎn)中的負(fù)債比例高于了資本比例，在其他條件不變的情況下，資本報(bào)酬率就相應(yīng)地提高了。,成熟階段。企業(yè)集團(tuán)股本價(jià)值或股本票價(jià)值有可能被市場(chǎng)高估。 成熟期大小股東對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有較高的收益回報(bào)期望，高股利政策成為這一時(shí)期的必然。,（二）成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 激進(jìn)的籌資戰(zhàn)略。 這種籌資戰(zhàn)略，其意義是對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的子公司，采用較高的負(fù)債率來(lái)提高母公司的投資報(bào)酬率。,例：某企業(yè)集團(tuán)持有子公司（A）60%的股份，該子公司的資本總額為1000萬(wàn)元，其資本收益率20%，利息率8%，假定A公司的產(chǎn)權(quán)比率（負(fù)債/資本）有兩種情況：一是30：70；二是70：30，前者為保守資本結(jié)構(gòu)，后者為相對(duì)激進(jìn)的資本結(jié)構(gòu)。比較這兩種資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司權(quán)益的影響。 兩種不同的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司權(quán)益影響 單位：萬(wàn)元,激進(jìn)型中稅后凈利雖然比保守型的減少了，但母公司對(duì)子公司的資本投入大幅減少，反而使資本報(bào)酬率明顯的提高。 積極利用市場(chǎng)資源，置換企業(yè)資本，可以通過(guò)三種形式進(jìn)行 P23,拓寬投資視野，著眼于未來(lái)投資方向的定位，成熟期來(lái)到也就意味著將逐步進(jìn)入調(diào)整期，這時(shí)就應(yīng)著眼于未來(lái)投資方向的定位。 扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略。 P73 高股利分配戰(zhàn)略。,（三）成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。 成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)不是讓管理者去關(guān)心具體操作與實(shí)施，而是讓他們對(duì)集團(tuán)目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識(shí)上要保持認(rèn)同。并要解決以下問(wèn)題： 從激勵(lì)與約束機(jī)制相對(duì)等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵(lì)。 規(guī)范制度、強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制。,四、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）調(diào)整期（再生期）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征，當(dāng)原有的產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)入衰退期或夕陽(yáng)階段，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要做出大幅度的調(diào)整，并通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入而步入調(diào)整期……。P75,（二）調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略。P76 高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略。P76 高支付率的分配戰(zhàn)略。P76,（三）調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 調(diào)整期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，一般步驟是先退后進(jìn)，或者邊退邊進(jìn)，因此財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張和發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。為了有效地實(shí)施退與進(jìn)相結(jié)合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，必須在財(cái)務(wù)上著重解決以下問(wèn)題：P77,本章小結(jié)三點(diǎn)內(nèi)容希望同學(xué)們加以理解。案例分析不作要求。,