管理人員績效考核表及注意事項-資料下載頁
2024-12-15 16:17本頁面
【導(dǎo)讀】本評估目的在于由你的上級與你共同總結(jié)你在過去一年里的工作狀況，以確認你的工作成績，揭示你在工作中存在的問題，指出你改進績效的措施和幫助你制定個人發(fā)展計劃。6．簽名:以上績效評估情況經(jīng)員工與主管確認、并經(jīng)上級主管審核后簽字。公司財產(chǎn)和商品保險和索賠。商品進出流轉(zhuǎn)單據(jù)的帳務(wù)處理。門店收銀主管的使用、培訓(xùn)和指導(dǎo)。表，編制財務(wù)報表分析報告。處理，每周進行供應(yīng)商對帳。將收入支票及時解交銀行。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的。實際上，績效考評是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，針對每個員工所承擔(dān)的。這里，除了對績效考評的目的、方法等認識不足外，在績效。考評內(nèi)容的界定上存在著對“績效”二字“直譯”領(lǐng)會的偏差。這是績效的最基本含。換言之，績效就是組織成員。對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值。完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。
【正文】 的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。 面談結(jié)束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依據(jù)。面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題：（ 1）此次面談是否達到 了預(yù)期目的？（ 2）下次面談應(yīng)怎樣改進面談方式？（ 3）有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？（ 4）此次面談對被考評者有何幫助？（ 5）面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？（ 6）在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？（ 7）自己對此次面談結(jié)果是否滿意？（ 8）此次面談的總體評價如何？ 需要補充強調(diào)的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評面談后考評結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個 樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量?？冃Э荚u結(jié)果的應(yīng)用，是考評目標(biāo)達成的過程，同時也是檢驗考評活動有效性的一塊試金石。 。 七：修正完善績效考評方法 企業(yè)績效考評過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關(guān)于周邊績效考評容易出現(xiàn)居中趨勢，難分優(yōu)劣。周邊績效考評的內(nèi)容是針對員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。 為了避免在周邊績效考評指標(biāo)上的模糊評價，除了在指標(biāo)設(shè)計時應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對指標(biāo)進行歸檔分級外 ，還可以在考評程序和方法上想辦法。 結(jié)合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作：（ 1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標(biāo)就每一細項用配對比較法考評 “隊內(nèi) ”成員（團隊領(lǐng)導(dǎo)單列考評），綜合強制排出名次；（ 2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考評指標(biāo)利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；（ 3）企業(yè)各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考評排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象?？荚u面談的重點也是 上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認為特殊的員工（比如相臨兩次考評結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的 “抓兩頭，放中間 ”。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上 “大家好 ”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，而且簡化了績效考評的工作量。 。 八：不斷營造績效考評氛圍 員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經(jīng)認真做過績效考評的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難；二是考評是一件得罪人的事，只能是 裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考評的意義。 其實，科學(xué)合理的績效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：（ 1）增強人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；（ 2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；（ 3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；（ 4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；（ 5）有效地進行薪酬和人員變動管理?？梢?，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績效考評，因為不僅僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考評，員工規(guī)劃自己，滿足實現(xiàn)自我的需要也期待著績效考評。 問題的關(guān)鍵是如何做好績效考評。筆者認為，企業(yè)搞好 績效考評的法寶是堅持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業(yè)文化中揉進考評的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考評氛圍 。 具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機構(gòu)，構(gòu)建一個切實可行的績效考評運行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個層次員工的意見，對考評方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評工作半途而廢。事實上，在企業(yè)推行任何一項管 。 理措施，都會產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點是企業(yè)，團隊，還是自己。堅持公開、公平和 公正地進行績效考評，并將其與勞動合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨特的考評氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。所以，企業(yè)績效考評的開展是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。
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