【導讀】達到既定目標的過程。管理的實質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。效果指目標達成度，涉及活動的結(jié)果。好的管理在于把對的事情做得更好。[例]90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行。管理是社會化勞動的產(chǎn)物，可追溯到原始社會。管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責有內(nèi)在共同性。泰羅認為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。

　　

【正文】 領導者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標所必須的。 （ 2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。 領導工作的原理和要求： P291 二、溝通聯(lián)絡 概念 信息交流的過程。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應 反饋 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼 、媒體（渠道）。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人 則易失真。 ②書面方式：正規(guī)、嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、 文字表達要求高。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。 ④電子媒體：閉路電視、計算機等。 溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 決策前 得到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施） 美國曾對 500家公司中的 191 名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。 為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。 （你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么?。? 正式溝通： 按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 權(quán)威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息 、情感、友誼、思想交流）。 優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快 缺點：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源 制止流言的唯一手段 澄清事實 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。 溝通中障礙 （ 1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 （ 2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。 （ 3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當（如在大會上通知每人做一大串事情）。 （ 4）信息超負荷：文山會海 二、激 勵 即激發(fā)人的動機，以產(chǎn)生期望的行為。 需要 動機 行為 ?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平 警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組 8 次； 對比組 24 次） 威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的 20～ 30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到 80～ 90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同 （一）對人的認識 “經(jīng)濟人”假設 X 理論 麥格雷戈提出， 觀點： P330 泰羅制 對策：“胡蘿卜加大棒” “社會人”假設 霍桑試驗中提出。 對策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認同感 “自我實現(xiàn)的人”假設 Y 理論 馬斯洛提出， 對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。 “復雜人”假設 超 Y 理論 60 年代末 70 年代初， 對策：權(quán)變理論 （二）激勵理論 馬斯洛的需要層次論 美國心理學家 A?Maslow 在 1943 年所著《人的動機理論》一書中提出，他認為人的需要從低到高可分為五個層次： ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。 動 ②安全需要：對人身安全、生活工作保障的 需要。 物 （買保險、接受培訓等） 性 管理措施：雇傭、勞保、退休金制度 ③社交需要： 友情需要： 歸屬需要： 社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任） 會 他尊（地位、權(quán)力、榮譽、高收入等） 性 ⑤自我實現(xiàn)需要： 實現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和 抱負、個性張揚等。 ● 低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。（衣食足，知榮辱） ● 多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導人的行為。 生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn) 麥克利蘭的成就激勵論（ David C?McCleland ） 認為：人 除了生理需要外，還有三種需要： ①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。 ②社交需要：相互交往、獲得友情 ③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。 ● 不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。 ● 一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。 特征：事業(yè)心強，獨立，敢于承擔責任； 視成就重于金錢（報酬只是衡量成就大小的標志）； ● 可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。 赫茨伯格的雙因素理論 50 年代末美國心理學家 ( F?Herzberg ) 對匹茲堡地區(qū) 11 個企業(yè)、 203 名工程師和會計師進行了調(diào)查 ，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。 保健因素： 薪金、工作條件、人際關(guān)系 管理方式、公司政策等 激勵因素 ：挑戰(zhàn)性工作、責任、賞識 成就、晉升、成長機會等 ● 只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。 ● 雙因素理論 70 年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認為它適用于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)和權(quán)力階層。 弗魯姆的期望理論 美國心理學家（ V?H?Vroom） 1964 年在《工作與激勵》一書中提出。 激勵水平 (M) = 效價 (V) 期望值 (E) 效價：對目標價值的主觀評價。同一獎酬對不同的人有不同價值。 期望值：對實 現(xiàn)目標的可能性的主觀估計。 努力 績效的可能性 績效 獎酬的可能性 應用期望理論應處理好的三個關(guān)系： 1） 努力與績效的關(guān)系： 目標不要太高或太低！ 2） 績效與獎酬的關(guān)系： 多勞多得，說話算數(shù)！ 3） 獎酬與滿足人們需要的關(guān)系： 多種獎勵方式！ 亞當斯的公平理論 美國心理學家（ J?Adams）于 1976 年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。 員工激勵水平不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。 ＝ ， ＞或＜ 都會產(chǎn)生不公平 產(chǎn)生不公平感的原因： 獎勵制度本身引起 領 導作風不正 個人錯誤判斷：公平是一種主觀感受 （三）激勵方式 合理設計、分配工作 考慮員工特長、興趣；使工作豐富化。 — 使工作本身成為激勵因素 獎勵 物質(zhì)的 （ 1）獎勵應針對員工的需要； 堅持“物質(zhì)利益原則” 精神的 （ 2）獎勵應與業(yè)績掛鉤。 堅持“按勞分配原則” 增強員工自我激勵 思想政治工作；成就意識教育 案例 提拔錯了嗎？ 朱彬是一家房地產(chǎn)公司負責銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋 商。李蘭也不滿意這項工作，當推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。 一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。 請問：管理專家為什么會得出這一結(jié)論？ 案例 布拉德利服裝公司的激勵 艾麗斯?約翰遜（ Alice Johnson） 是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論所感動，認為這個公司可以立即實際運用它們。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。她相信，公司應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。 結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。計劃運轉(zhuǎn)幾個月之后，她迷惑了 ，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。 服裝設計人員對計劃的反應好象并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對他們的表彰。并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應良好；但是另外一些人則認為是管理人員的詭計，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計劃。 反應是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人 員的不少批評，他們以為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。 （ 1）你認為這個計劃為什么會引起這么多的爭議？ （ 2）如果你是約翰遜女士，你會做些什么？ 三、領導理論 現(xiàn)有領導理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論 （一）性格理論 研究領導者的個性對領導有效性的影響。 研究方法：找出好的領導者與差的領導者、非領導者之間在個性特征方面的差異，再考察某個領導者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領導者。 吉賽利的研究： P354 ?性格理論自 40 年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮 被領導者的情況等。 ?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領導者的才智、廣泛的社會興趣、強烈的成就欲、對員工的關(guān)心尊重等確實與領導成效有密切關(guān)系。 （二）行為方式理論 出發(fā)點： 內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對領導進行分類。 實際意義： 如果性格理論成功，可以指導組織為正式領導崗位選拔正確的人員； 如果行為理論成功，可找出領導成效的關(guān)鍵因素，從而通過訓練使人們成為領導者。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。 三分法 權(quán)威式、民主式、放任式 懷特、李皮特提出。 領導連續(xù) 流（以領導人為中心 以下屬為中心） 坦南鮑姆和施密特提出。 利克特的理論 “以工作為中心”和“以員工為中心” 并假設了四種管理方法： P358 二維構(gòu)面理論 “關(guān)懷”和“定規(guī)” 俄亥俄州立大學的研究，形成四種基本的領導方式： P360 管理方格理論 “關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人” 布萊克和穆頓提出。實際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。 其中有五種典型的領導方式： （貧乏型、任務型、鄉(xiāng)村俱樂部型、中庸型、團隊型） 雷定的三維構(gòu)面理論 三維構(gòu)面是：（ 1）任務導向；（ 2）關(guān)系導向；（ 3）領導效能 結(jié)論：四種領導方式中每一種都可能有效或缺乏效能。 P364 阿吉里斯的不成熟 成熟理論 有效的領導者應該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。 P359 *** 行為理論在確定領導行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。該理論缺對影響成功與失敗的情景因素的考慮。 （三）權(quán)變理論 討論領導效能，必須考慮人的動機、態(tài)度及環(huán)境影響等。 菲德勒模型 (Fred E Fiedler) 領導工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素： 1）職位權(quán)力：實際影響下 屬的能力（獎勵、提升、工作分配、解雇等） 2）任務結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。 3）上下級關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程度越高，領導者的影響力就越大。 同時，將三種因素組合成 8 種類型： P366，認為在最有利和最不利的情況下，任務型領導方式較為有效。而在其它情況下，關(guān)系型領導方式較有效。 豪斯的途徑 目標理論（ Robert House） 領導者的職責是指導、支持、幫助下屬實現(xiàn)目標并確保這些目標與組織目標相一致。 赫塞、布蘭查德的情景理論（ Paul Hersey amp。 Kenh Blanchard） 建立在管理方格理論和不成熟 成熟理論基礎上。 成熟度：自覺性、工作能力、承擔責任的愿望 第Ⅲ篇 計劃 第七章 計劃的基礎 1． 計劃的定義 計劃 是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程。 正式計劃。 非正式計劃。 2． 計劃的目的 計劃的目的：指出方向。 減少變化沖擊。 盡可能減少浪費和冗余。 設上標準以利于進行控制。 3． 計劃和債效 計劃與債效關(guān)系 ，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財 務成果的聯(lián)系。 。 ，一般都是因為環(huán)境的原因。 4． 對計劃存在著的誤解 1． 不準確的計劃是在浪費管理當局的時間 2． 計劃消除變化 3． 計劃降低靈活性 5． 計劃的類型： ①以計劃的廣度