【導讀】南寧品正公司基于戰(zhàn)略和流程的。組織診斷與再造咨詢報告

　　

【正文】 到 某 投 訴電 話 （ 經(jīng) 常 不 是 總 工 辦 的 投 訴 熱 線 收 到 ）當 天 轉(zhuǎn) 給 出 問 題 的 監(jiān) 理 部 ， 并 要 求 盡 快 做 出 報 告 方 案給 業(yè) 主監(jiān) 理 部 了 解 項 目 情 況 后 ， 將 擬 好 的 報 告 交 總 工 辦 初 審修 改 再 交 總 工總 工 再 審 修 改生 產(chǎn) 副 總 終 審 后 交 回 監(jiān) 理 部監(jiān) 理 部 將 報 告 方 案 交 業(yè) 主業(yè) 主 是否 同 意監(jiān) 理 部 按 報 告 方 案 實 施總 工 辦 記 錄 投 訴 ， 并 報 相 關(guān) 部 門 進 行 處 罰（ 有 時 無 人 記 錄 ）N o監(jiān) 理 部 重 新 編 寫 報 告 方 案 圖 33 現(xiàn)行業(yè)主投訴處理流程 （ 說明 ： 該流程在本例中從收到投訴電話到遞交報告方案給業(yè)主共 7 大，還沒算報告方案的實施完成時間，該流程涉及的投訴內(nèi)容是一般技術(shù)問題和項目人員問題 ） 。 公司現(xiàn)行的主要流程與組織結(jié)構(gòu)診斷 公司現(xiàn)行的主要流程診斷 在對 南寧品正 公司的現(xiàn)行主要流程詳細診斷之前，我們應(yīng)對 南寧品正 公司戰(zhàn)略調(diào)整對組織流程總體的要求進行說明 ： 南寧品正 公司擬實行的競爭一戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略，具體來說通過高品質(zhì)的服務(wù)和合理的價 ____________________________________________________________________ 格，通過對顧客、市場需求的準確分析和向 顧客提供各種有價值的服務(wù)，通過良好的客戶關(guān)系管理，形成服務(wù)的獨特性和差異化，從而得到顧客的滿意和忠誠。 南寧品正 公司實行服務(wù)差異化戰(zhàn)略，對于目前的核心業(yè)務(wù) — 監(jiān)理來說，就要確定與顧客有關(guān)的流程作為核心流程并進行優(yōu)化，以顧客的滿意和忠誠作為優(yōu)化的最終目標。與顧客有關(guān)的流程，具體來說包括營銷流程、合同訂單獲取流程、合同實施流程、合同款回收流程這些基本業(yè)務(wù)流程和顧客投訴處理流程、顧客最終滿意度調(diào)查流程等，其中營銷流程、合同訂單獲取流程、合同款回收流程及顧客投訴處理流程是公司的薄弱環(huán)節(jié)，也是最值得進行優(yōu)化的流程。 （ 1） 從現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程圖 （ 圖 32） 來看，現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程不能符合以顧客滿意和忠誠作為流程最終目標的戰(zhàn)略實施要求，具體表現(xiàn)在 ： ①營銷流程不健全。具體來說，經(jīng)營策劃部對客戶信息尤其是，動態(tài)信息收集不夠，重視不足，沒有建立起顧客檔案實行精確營銷，沒有建立起跟蹤制度和確定跟蹤負責人，由于缺乏及時有效的顧客跟蹤及接觸，不能及時了解顧客的真實要求，也就很難向業(yè)主推薦符合其需求的服務(wù)品種并取得業(yè)主的信任，而營銷流程正是經(jīng)營業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點而不是目前流于形式的投標，可以說營銷環(huán)節(jié)的不足是競爭對手近年大量蠶食 南寧品正 公司市場份額的重要原因。 （ 筆者在與不少項目型民企的接觸中深深感到他們成功的很大原因是因為在營銷環(huán)節(jié)做得很到位、很及時，顧客關(guān)系維護得很好，盡管有些僅是潛意識 ） ②標書 /合同評審流程沒有實施起來。具體來說，由于該流程的缺乏，使公司缺乏對業(yè)主需求的充分理解，缺乏對項目風險的分析及規(guī)避，缺乏對自身資源與標書 /合同要求匹配性分析，這樣往往造成項目從未開始就存在高風險、低盈利甚至虧本、爭議大、質(zhì)量難以保證的種種合同隱患，同時使中標率偏低。 ③沒有建立起合同款回收流程。合同款回收流程是客戶關(guān)系管理不可忽 視的重要環(huán)節(jié)，處理不好，會影響公司與業(yè)主的合作關(guān)系，并使合同款回收較為困難。 ④缺乏顧客滿意度調(diào)查流程。項目實施過程中，生產(chǎn)管理部門在例 行 檢查中缺乏對顧客滿意度的調(diào)查，以至于不能及時采取預控措施，減少投訴事件發(fā)生，增加顧客的滿意度和忠誠度 ； 同時， 項目 驗收交付后沒有堅持實施對顧客滿意度或忠誠度的總體調(diào)查，無法了解顧客的總體滿意度，這樣既無法建立起完整的顧客檔案進行客戶關(guān)系管理和有針對性地營銷，也不能有效地對項目機構(gòu)和生產(chǎn)管理部門進行考評約束。 （ 2） 從現(xiàn)行業(yè)主投訴處理流程圖 （ 圖 33） 來看，現(xiàn)行 業(yè)主投訴處理流程處理時間過長，效果不好，無法得到顧客的滿意和忠誠。具體表現(xiàn)在 ： ①投訴熱線設(shè)在總工辦不合適，這是因為業(yè)主往往傾向于與前期合同階段曾接觸過的公司經(jīng)營策劃部及企業(yè)高層反映，同時投訴熱線設(shè)在總工辦，也不利于對總工辦此類生產(chǎn)管理監(jiān)督部門進行考評及制約。 ②由于總工和生產(chǎn)副總、監(jiān)理部都有對 項目 質(zhì)量的監(jiān)督權(quán)，形成了多重領(lǐng)導和職能交叉，監(jiān)理部的報告方案經(jīng)過層層審批，大大影響對業(yè)主投訴的反應(yīng)時間，甚至會影響到工程的進度。 ③投訴處理報告方案實施后，缺乏對實施質(zhì)量的跟蹤監(jiān)督和業(yè)主對處理 結(jié)果、過程滿意度的反饋，這往往造成整改效果大大折扣。 ④經(jīng)營策劃部對處理結(jié)果不清楚，無法形成完整的顧客檔案及日后有針對性地營銷，公司也無法對生產(chǎn)管理部門 （ 總工辦和監(jiān)理部 ） 形成有效監(jiān)督制約。 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷 經(jīng)過調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)，為實施調(diào)整后的企業(yè)戰(zhàn)略和優(yōu)化后的核心流程， 南寧品正 公司的組織結(jié)構(gòu)存在著以下問題 ： ____________________________________________________________________ （ 1） 組織結(jié)構(gòu)形式不適當。根據(jù) 南寧品正 公司的戰(zhàn)略要求，公司擬實行監(jiān)理和咨詢兩條腿走路的發(fā)展戰(zhàn)略，公司將監(jiān)理和咨詢業(yè)務(wù)分離，集合公司及社會優(yōu)秀資源組建項目管理分公司并適時 發(fā)展為子公司，有利于優(yōu)勢互補，集中優(yōu)勢資源和精力加快發(fā)展咨詢板塊的業(yè)務(wù) ； 同時合作組建地域性的分公司，加強南寧市外監(jiān)理市場的開拓。公司原有的組織結(jié)構(gòu)形式 — 直線制管理 （ 實際上應(yīng)是職能制管理 ） 已 不適應(yīng)戰(zhàn)略的需要，取而代之的應(yīng)是一種集合了總部的職能管理和事業(yè)部 （ 子、分公司 ） 管理的混合結(jié)構(gòu)。 （ 2） 部門設(shè)置不適當，尤其是多個監(jiān)理部并存設(shè)置的問題最大，內(nèi)部異議最多，所以應(yīng)予 以 重點關(guān)注。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，為應(yīng)對競爭對手的低價壓力，公司應(yīng)立足向管理要效益，千方百計減少企業(yè)運作成本，所以，部門體現(xiàn)的價值大小是設(shè)置部門的依據(jù) 。 對于多監(jiān)理并存設(shè)置的問題，首先，筆者經(jīng)過調(diào)查了解到了多監(jiān)理部設(shè)置的背景和初衷，公司在 2021年以前就開始實行項目總監(jiān)承包責任制，由一個監(jiān)理部統(tǒng)一管理各總監(jiān)，總監(jiān)再負責管理項目監(jiān)理處，隨著近年業(yè)務(wù)量的急速擴張，公司為減少該監(jiān)理部的管理幅度和管理壓力，實行分權(quán)管理，在 2021 年開始設(shè)立了多個監(jiān)理部，實行部門目標承包責任制，每個部門獨立配備生產(chǎn)技術(shù)人員和生產(chǎn)管理人員，部門內(nèi)仍實行總監(jiān)承包責任制，監(jiān)理部跟公司包產(chǎn)值、包項目監(jiān)理費率，總監(jiān)再和部門包監(jiān)理費率，監(jiān)理部的任務(wù)近年來基本上是以公司分配為主，公司任 務(wù)分配原則是按任務(wù)在部門間平衡結(jié)合專業(yè)性質(zhì)、地域的原則，第一、二、五、六監(jiān)部負責市內(nèi)項目，其中一監(jiān)部主要負責市政工程，二監(jiān)部主要負責房屋建筑，五監(jiān)部負責綠化、景觀及雜項，六監(jiān)部未明確，三監(jiān)部負責市外項目，怡園裝飾部負責裝飾監(jiān)理，擬另行合作成立的柳州分公司負責柳州地區(qū)市場。 （ 實際上近年來任務(wù)分配按專業(yè)、地域劃分已經(jīng)越來越模糊，各部門業(yè)務(wù)交叉增多 ） ，由此可以看出， 南寧品正 公司設(shè)立多監(jiān)一部是按照分公司 （ 或事業(yè)部 ） 的方向進行的，既有產(chǎn)值回收目標，也有生產(chǎn)管理、人員培訓要求，各監(jiān)理部人員、財務(wù)核算都是相互獨立的。 下面我們將用價值工程的分析思路對多個監(jiān)理部設(shè)置進行分析 ： 第一，設(shè)立多監(jiān)理部的初衷是為了減少生產(chǎn)管理部門的管理幅度和管理壓力，也是為了實行分權(quán)管理并朝分公司 （ 或事業(yè)部 ） 的方向發(fā)展。而實際運行狀況是 ： 一方面，總工程師辦公室仍主要肩負著對項目質(zhì)量監(jiān)控的重任，監(jiān)理部門的質(zhì)量管理職能從人員配置和運行結(jié)果來看，反而弱化，這是由于監(jiān)理部門對總工辦的質(zhì)量檢查存在一定的依賴借助現(xiàn)象，同時基于部門現(xiàn)實利益角度又不愿再配置一套人員進行質(zhì)量管理 ； 另一方面，監(jiān)理部的生存仍是以公司分配為主，大多數(shù)監(jiān)理部還不具備獨立生存的能力和素 質(zhì)、意識，這從近年公司分配任務(wù)驟減后，監(jiān)理部業(yè)務(wù)自攬能力和意識明顯表現(xiàn)出不足可以判斷出來。所以從質(zhì)量管理和承攬任務(wù)兩項要求來說，目前實行的分權(quán)化的多監(jiān)部設(shè)置沒能達到原設(shè)立的初衷，沒有起到應(yīng)有的功能。第二，設(shè)立多監(jiān)理部的成本分析（ 分為直接成本和隱性成本 ） ，設(shè)立多監(jiān)理部后 （ 即 2021 年度 ） ，增加了直接成本 — 部門管理費用 218 萬元， 由 此引起的項目結(jié)算費用占總成本費用比例從 2021 年度的 ％ 升至 2021 年度的 ％ 。 其中2021年度，剔除監(jiān)理部門管理費用的項目結(jié)算費用占總成 本 費用的 ％ ，比未實行 部門承包前的 2021，2021年度下降了 2～ 3％ （ 以上數(shù)據(jù)來自近三年經(jīng)營管理報告書及相關(guān)計算 ） ，由此可以看出項目處所獲得的實惠有了一定的下降 （ 2～ 3％ ） ，而公司在項目結(jié)算費用 （ 2021 年 已 含承包部門管理費用 ） 方面反而增加了較大的開支 （ 約 8～ 9％ ） 公司的利潤空間被大幅擠壓 （ 公司沒有因為實行分權(quán)化的多監(jiān)部設(shè)置而能減少其他生產(chǎn)監(jiān)督職能也同樣存在著越來越弱化的危險 ） ； 另一方面，由于設(shè)立了多個監(jiān)理部，各部門市場主要集中在南寧，公司內(nèi)部任務(wù)分配很難平衡，各部門各自為政并追求部門逐利最 大 化，部門之間人員無法形成互動，使某些部門人手緊缺只好將就著用，某些部門連稱職的總監(jiān)都在待崗，這樣就無法在公司內(nèi) ____________________________________________________________________ 整體統(tǒng)一調(diào)配及平衡資源以發(fā)揮公司的整體人才優(yōu)勢，公司最終要為服務(wù)質(zhì)量下降和人 才 流失買單，這是巨額的隱性成本。第三、根據(jù)前面的分析，設(shè)立多監(jiān)部沒能實現(xiàn)設(shè)立的初衷和應(yīng)有的功能，但卻付出了高昂的成本，從價值工程分析 V（ 價值 ） =F（ 功能 ） /C（ 成本 ） 得知，設(shè)立多監(jiān)部實現(xiàn)的價值是極低。那么有沒有替代方案呢 ？ 答案是肯定的。我們在與公司總工、生產(chǎn)副總等經(jīng)營管理層人員進行的深入交談中，了解到他們認為目前公司即使只設(shè) 立單一的生產(chǎn)管理部門也是可以管得好項目的。筆者進行了一定的測算和分析，基本上同意他們的看法，因為公司的主要業(yè)務(wù)目前和未來較長一段時間內(nèi)，仍是以南寧為主，公司只設(shè)單一生產(chǎn)管理部門實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)度資源，有利于發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢，在其他條件不變情況下可減少運作成本 （ 公司只設(shè)單一生產(chǎn)管理部門不需再另行增加管理人員或只需做少量調(diào)整，可以減少成本費用 8～ 9％ ，增加項目處的實惠 2～ 3％ ，同時由于職能清晰、投訴處理流程的簡化、統(tǒng)一投標管理、統(tǒng)一調(diào)配和管理項目人員，使服務(wù)質(zhì)量和標書質(zhì)量更易于得到保證和提高，所 以設(shè)立單一生產(chǎn)管理部門的代替方案實現(xiàn)的價值明顯高 于 多監(jiān)部設(shè)置的價值。筆者在這里需要補充說明兩點 ： ①代替方案的實行關(guān)鍵是精干、高效、責任心強、分工明確、經(jīng)驗豐富的生產(chǎn)管理班子的搭建，并配套做好班子的績效考核和激勵措施 ； ②設(shè)立單一生產(chǎn)管理部門，并不是排斥分公司的設(shè)立，在南寧市外或與監(jiān)理相關(guān)性不強的咨詢業(yè)務(wù)，具備設(shè)立分公司條件的可以實行分公司化管理，設(shè)立分公司的條件應(yīng)遵循三項基本原則 — 有市場，即設(shè)立分公司應(yīng)有較大的目標市場空間，業(yè)務(wù)前景好 ； 有能力，即分公司應(yīng)有獨立攬活，自我管理、自負盈虧、資源足夠的能力 ； 效果好， 即公司實行直接管理的難度大、成本高、市場或管理效果預計不理想，而實行分公司管理預計相反。 （ 3） 部門職能、崗位職責交叉重復、人員冗余問題。如生產(chǎn)副總直接管理的各監(jiān)理部和總工程師領(lǐng)導的總工程師辦公室都對項目的質(zhì)量負有監(jiān)督檢查職能，這是很明顯的職能重復問題，造成最后的職責不清與扯皮、效率低下，實際上兩條線的管理職能基本 上 是雷同，完全可 予 以合并為統(tǒng)一的生產(chǎn)管理部門，合并后職能責任清楚，業(yè)主投訴處理流程將得到簡化、效率提高 ； 綜合管理部是公司人員編制和資源占用最大的職能部門，部門內(nèi)人浮于事，某些崗位職能的交叉， 如部門副職和信息管理工程師 （ 監(jiān)事 ） 兩崗位職責交叉，且各自工作量不大，可以考慮合并為行政助理一職，司機人中編制過多，人員和車輛閑置嚴重，完全可以進行壓縮 ； 總工程辦公室的總工辦主任和副總工程師兩職職責劃分上有較多重復且不易劃分清楚，可以考慮將兩職進行合并 ； 對于項目管理部，由于在調(diào)整后的戰(zhàn)略中組建了項目管理公司，該部門自然相應(yīng)撤消。 （ 4） 某些部門職能未能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略和核心流程實施的要求。如目前策劃發(fā)展部從人員配置和職能設(shè)置及考評上主要體現(xiàn)了策劃職能，而公司要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，應(yīng)加強業(yè)務(wù)的承攬能力，所以策劃發(fā)展 部作為公司主要職能的承擔部門，應(yīng)把精力主要放在公司的營銷流程、標書 /合同評審流程及顧客最終滿意度調(diào)查等核心流程上。這時在部門的人員配置和職能設(shè)置及考評上應(yīng)主要體現(xiàn)上述這些核心流程的責任，最好將策劃職能分離出來，由擬成立的總經(jīng)理辦公室單獨予以履行 ； 當然，如公司高層考慮習慣及人員配置問題仍想在策劃發(fā)展部保留策劃職能，這時應(yīng)按上述原則進行部門設(shè)置，以保證核心流程和戰(zhàn)略的順利實施。 （ 5） 公章章程及治理結(jié)構(gòu)存在的種種缺陷，對公司戰(zhàn)略的實施非常不利，具體表現(xiàn)在 ： ①公司改制后股東會、董事會、監(jiān)事會未能按 公司章程規(guī)定有效運作起來，各項職權(quán)沒能真正予以履行。原因有二 ： 第一，由于董事會成員全部在企業(yè)中高層管理層任要職，監(jiān)事會成員全部來自公司在職員工，缺乏外聘獨立董事或外部監(jiān)事的參與 （ 外聘獨立董事或監(jiān)事，是指不參與管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè) ___________________