【導讀】一項工作和任務，并且沒有人向他們報告。不存在清晰的界限。生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品的工作。高層管理者接近或處于組織頂層，他們承擔著制定廣泛的。組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。率涉及做事的方式，效果涉及事情的結(jié)果。有效率的完成工作。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管。明茨伯格得出結(jié)論，管理者在履行10種不同的角色和行為。

　　

【正文】 行為維度：定規(guī)維度與關懷維度；密歇根大學的研究也 確定了兩種行為維度，不過定名為員工導向與生產(chǎn)導向；布蘭克和默頓使用兩種領導行為 —— 關心人和關心生產(chǎn)，通過二維管理方格歸納領導風格。 費德勒的權(quán)變模型確定了兩種領導風格：關系取向和任務取向，以及三種情境變量：領導者 —— 成員關系、任務結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力。 根據(jù)費德勒的權(quán)變模型，在非常有利和非常不利的情境中 ，任務取向的領導者效果更好；在中等有力的情境中，關系取向的領導者效果更好。 在情境領導理論中，當下屬的成熟度越來越高時，領導者不但要不斷降低對他們活動的控制，還要不斷減少關系行為。情境領導理論指出，如果下屬既 無能力又不愿意承擔一項任務，領導者需要提供清晰和具體的指令（告知）；如果下屬沒有能力但有意愿，則領導者既要表現(xiàn)出高度的任務取向以彌補下屬 能力的缺乏，又要表現(xiàn)出高關系取向以使下屬 “ 領會 ” 領導者的意圖（推銷）；如果下屬有能力但無意愿，則領導者需要運用支持與參與風格（參與）；如 果下屬既有能力又有意愿 ，則領導者不用需要做太多的工作（授權(quán)）。 領導者參與模型指出，通過以決策樹形式評估任務結(jié)構(gòu)的各項權(quán)變變量，可能確定領導者的行為及下屬在決策中的參與程度。 路徑 —— 目標理論來自這種信念：相信有效的領導者通過知名道路與途徑可以幫助下屬實現(xiàn)他們的工作目標，并通過為下屬清理路程中的各項障礙和危 險是下屬的旅程更為容易。 根據(jù)路徑 —— 目標理論，領導者的工作是輔助下屬達到他們的目標，并提供必要的指示或支持以確保他們的目標與群體或組織的總體目標相一致。 事務型的領導者通過明確角色和任務要求而指導下屬達到 預定目標。變革型的領導者鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，并對下屬有著不同尋常的 深遠影響。 1領袖魅力的領導者有一個愿景目標，他們能夠清晰生動地描述這個目標，他們愿意為了實現(xiàn)這個目標而勇于前進不畏失敗，他們對環(huán)境限制及下屬的需 要十分敏感他們的行為表現(xiàn)常常超乎常規(guī)。愿景規(guī)劃的領導者比領袖魅力走得更遠，因為他們能夠為人們設計一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的前景目標，并向 人們清晰明確地指出，這種目標建立在當前條件基礎上，人們只要經(jīng)過努力就會實現(xiàn)。 1工作團隊的領導者需要滿足四種角色：對外聯(lián)絡官、困難處理 專家、沖突管理者、教練。 1領導者可以用有五種權(quán)力來源：法定權(quán)力（組織中職位的權(quán)力）；強制權(quán)力（基于懲罰或控制能力下的權(quán)力）；獎賞權(quán)力（可以帶來積極效益或獎賞的 權(quán)力）；專家權(quán)力（基于專業(yè)技術、特殊技能或知識的影響力）；參照權(quán)力（由于個人擁有令人羨慕的資源和人格特點而發(fā)展出來的權(quán)利）。 1領導者通過以下舉措可以建立信任的文化：工作透明化、公正、分享情感、說真話、始終如一、兌現(xiàn)承諾、保護隱私、展現(xiàn)實力。 1授權(quán)指的是給員工決策自主權(quán)的增加。管理者越來越多的通過授權(quán)給下屬而領導他們，成千上萬的員工個 體和員工團隊正在做出直接影響到他們工作的 關鍵業(yè)務決策，能夠加快決策速度，減小管理者的管理幅度。 1研究表明男性與女性采用不同的風格。女性傾向于采用更為民主或參與的領導風格，男性更傾向于使用指導型、命令加控制的風格。 1下屬的民族文化背景也會影響到有效領導風格的選擇。例如，操縱或?qū)Ｖ骑L格最適于權(quán)利距離高的文化中；同理，參與風格可能在地全力距離的文化中 最有效。 1研究表明，在一些情境下，領導者的行為表現(xiàn)是無關緊要的。一些個體的、工作的、組織的變量可以作為 “ 領導替代物 ” 取代領導者的影響。首先，一 些下屬特點，諸如經(jīng)驗、培訓、專業(yè)取向、獨立需要，會抑制領導的效果。同樣，一些工作特點，諸如明確性、規(guī)范化，或當該任務本身可以滿足個體需要 時，也大大降低了員工對領導變量的需求。最后，一些組織特點，諸如明確正式的目標、嚴格的規(guī)章制度與程序、高內(nèi)聚力的工作群體，也可以取代正式的 領導活動。 第十八章 控制的基礎 控制是一種監(jiān)視工作活動的過程，用來保證工作按計劃完成并且糾正出現(xiàn)的任何顯著的偏差。 市場控制是一種強調(diào)使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標準來達到控制的方法。官僚控制強 調(diào)組織的權(quán)威，依靠管理 規(guī)章、制度、過程及政策。在小集團控制下，員工的行為靠共同的價值、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)。 管理是一個持續(xù)的過程，控制活動提供了回到計劃的關鍵聯(lián)系。好的計劃常常偏離預計的軌道，有效的管理者應該始終督促他人應該采取的行動事實上 已經(jīng)在進行，保證他人應該達到的目標事實上已經(jīng)達到。如果管理者不采取控制，他們就根本不知道他們是否正對著目標和計劃進行，也不知道未來該采取 什么行動。 控制過程可以劃分為三個步驟：衡量實際績效；將實際績效與標準進行比較；采取管理 行動來糾正偏差或不足。 管理者用來衡量實際工作績效的四種方法分別是：個人的觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報和書面報告。 改進實際工作是因為偏差是由于工作的不足所產(chǎn)生的，管理者應該采取糾正行動；修訂標準則是因為工作中的偏差來自于不現(xiàn)實的標準，也就是說標準 定得太高或者太低，在這種情況下，是標準值得注意。 前饋控制是以未來做導向的控制，是用來防止預期問題的產(chǎn)生，這種控制需要及時而準確的信息。同期控制是一種發(fā)生在一項活動進行之中的控制，管 理者可以在發(fā)生重大損失之前及時糾正問題。反饋控制是發(fā)生在活動結(jié)束之后的一種控制，與前兩種控制相比，反饋控制為管理者提供了關于計劃的效果究 竟如何的真實信息，還可以增強員工的積極性；缺點在于，管理者獲得信息時浪費或損失就已經(jīng)造成了。 一個有效的控制系統(tǒng)應該是準確的、及時的、經(jīng)濟的、靈活的和通俗的。它采用合理的標準，具有戰(zhàn)略性的高度，強調(diào)例外的存在，具有多種標準，并 且能建議采取糾正行動。影響組織的控制系統(tǒng)的權(quán)變因素包括組織的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)中層次、組織文化及一項活動的重要性。隨著組織規(guī)模的增大，直接視 察將被更加正式的控制方法所取代。一個人在組織層次結(jié)構(gòu)中的地位越高，對多種控 制標準的需求就越強。分權(quán)的程度越高，管理者對績效反饋的需求就越 高。如果一個組織文化的特征是信任、自主或開放，則很可能采用非正式的自我控；而如果一個組織文化的特征是害怕、報復或不信任，則很可能采用外部 強加的和正式的控制系統(tǒng)。如果一項活動非常重要且偏差造成損害會非常巨大，則需要實施廣泛的控制，不論代價多高。 控制人與工作的方法在不同國家的差別非常大，所以控制的方法根據(jù)國家的差別進行調(diào)整。這種差別主要體現(xiàn)在控制過程中的衡量和糾正行為步驟中。 對管理者帶來的控制問題的挑戰(zhàn)有：距離和技術的影響、一些國家的法律 法規(guī)的約束和收集數(shù)據(jù)的可比性。 工作場所隱私問題會對控制產(chǎn)生影響，這是由于管理者擔心浪費計算機資源和損失生產(chǎn)率因此需要監(jiān)視員工正在做什么，由于冒犯的電子郵件信息或同 事計算機屏上顯示出不適當?shù)漠嬅娑斐梢环N帶有敵意的工作環(huán)境的風險的存在，以及確保公司的秘密不被有意或無意的泄漏。 1員工偷竊是一個重要的控制問題，可以利用前饋、同期或反饋控制的方法來減少或阻止員工偷竊。前饋：仔細進行雇用前審查、建立專門關于偷竊和欺 詐的規(guī)章和紀律、讓員工參與規(guī)章的制定、對員工進行規(guī)章的教育和培訓、讓專家檢查內(nèi)部安全控 制措施。同期：尊重員工的尊嚴、開誠布公的交流偷竊的 代價、定期讓員工知道他們防止偷竊和欺詐的成功、如果條件允許使用設攝像監(jiān)視器、在計算機、電話、電子郵件上安裝 “ 鎖定 ” 選項、使用公司熱線報告 事故、樹立良好典范。反饋：當偷竊或欺詐發(fā)生后確保員工都知曉 —— 不點名但讓人們知道這是不能接受的、讓專業(yè)調(diào)查人員進行調(diào)查、重新設計控制方法 、評價組織的文化和管理者與員工的關系。 1工作場所暴力會影響控制，它對于商業(yè)來說是一個代價很高的問題，是可以被阻止或減少的。 第十九章 作業(yè)及價值鏈管理 作業(yè)管理是指將勞動力、 原材料等資源變成銷售給顧客的最終產(chǎn)品和服務的轉(zhuǎn)換過程中的設計、作業(yè)和控制。作業(yè)管理涵蓋制造業(yè)和服務業(yè)，它結(jié)合各 種投入，如人員、原材料等等，并通過組織活動過程使它們轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品和服務。 提高生產(chǎn)率已成為每一個組織的首要目標。對一個國家來講，高生產(chǎn)率可以帶來經(jīng)濟增長與發(fā)展。提高生產(chǎn)率是全球競爭的關鍵。生產(chǎn)率是一個有人員 和操作組成的變量，管路人員是提高生產(chǎn)率的主要源泉，一個真正有效的組織通過使人成功地與作業(yè)系統(tǒng)結(jié)合為一體來實現(xiàn)生產(chǎn)率的最大化。 作業(yè)管理是建立和維持全球領先的組織總體戰(zhàn)略的一部分，隨著越 來越多的組織從價值鏈的角度來管理它們的作業(yè)，作業(yè)管理對于成功組織所起的戰(zhàn) 略作用更加明晰了。 價值是行為的特征、特性或?qū)傩?，以及顧客愿意放棄資源（通常是錢）來換取的產(chǎn)品或服務的任何內(nèi)容。價值通過將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變成最終客戶 在特定時間、特定地點、以特定方式需要的產(chǎn)品或服務。 在價值鏈管理中，最終客戶掌握著權(quán)力，他們定義什么是價值以及怎樣制造和提供。 價值鏈管理的目標是建立價值鏈戰(zhàn)略來滿足和超越客戶的需要和欲望，并使價值鏈上的相關群體達到無縫的整合。 認識到價值是怎么樣和為什么由市場決定這 一點已經(jīng)使有些企業(yè)開始一種新的商業(yè)模式 —— 一個公司如何從它的寬廣的戰(zhàn)略、過程和活動的組合中獲取 利潤的戰(zhàn)略設計。 為了實現(xiàn)價值鏈的目標，價值鏈中各成員之間廣泛和高度緊密的集中就非常必需，必須加強合作關系，建立協(xié)調(diào)與合作；大量的信息技術投資，可以重 新構(gòu)造價值鏈，從而可以更好地為最終客戶服務；價值鏈管理從根本上改變了組織過程，經(jīng)理人員必須非?？陀^地對公司從開始到最后的組織過程進行評估 ，以便決定在哪里增加價值。 領導在價值鏈管理中的作用顯而易見，從組織的高層到底層，經(jīng)理人員都要從支持、促進、加強滿足價 值鏈管理的所要求的各種工作與活動，同時，管 理人員列出組織價值鏈管理中所包括的期望也很重要；員工在供應鏈管理中充當著非常重要的角色，實現(xiàn)價值鏈管理要求的靈活的人力資源管理途徑有：職 務設計、有效的招聘、持續(xù)的員工培訓；成功運行供應鏈管理所需要的組織文化和態(tài)度有：分享、合作、靈活、開放、相互尊重、信任。 進行價值鏈管理的益處包括提高顧客服務水平、降低成本、加速運送速度、提高質(zhì)量、減少庫存、提高后勤管理水平、增加銷售以及擴大市場份額。 1組織障礙包括相互間拒絕或不愿意分享信息，不愿意改變原有的地位狀態(tài) 和出于安全考慮。不進行信息的共享，就不會有緊密的協(xié)調(diào)與合作，就會對組 織實施和成功推行價值鏈管理產(chǎn)生阻礙作用。 1不適應的文化態(tài)度，特別是信任和控制方面也會成為實施價值鏈管理的障礙；價值鏈成員必須要滿足許多方面的能力要求，這些能力對于開發(fā)和實行價 值鏈管理非常重要，但許多能力都很難提高或達到；沒有組織成員堅定不移的承諾和履行，簡直連管理不可能成功，激勵大量員工付出時間和精力并非易事 ，還有一個最大的人力資源問題就是，缺乏一些有經(jīng)驗的管理人員帶領組織來實現(xiàn)價值鏈管理。 1公司實用技術 —— 通過檢測像有效 能力、訂單狀況和產(chǎn)品質(zhì)量這些信息，通過在顧客和供應商之間建立聯(lián)系，通過控制成本 —— 使得經(jīng)營管理活動更加 有效并提高了效率。 1對管理者來說質(zhì)量是個重要問題，它對于全球性競爭的成功是至關重要的。管理者必須在質(zhì)量上做計劃、組織、領導和控制工作。 1 ISO9000 和 6σ 對于公司可能選擇追求的質(zhì)量目標是個挑戰(zhàn)。 ISO9000 質(zhì)量認證體系是一系列國際質(zhì)量管理標準，它是由專門為各種工序設立統(tǒng)一指標以 確保產(chǎn)品符合消費者要求的國際組織確定的。 6σ 也是一個質(zhì)量標準體系，它的目標是每百萬單位產(chǎn)品或工序不超過 個缺 陷或過失。 第二十章 控制組織績效 績效是一段時間內(nèi)活動的最終結(jié)果和效率水平。組織績效是組織所有工作過程和活動的累積性結(jié)果。 衡量組織績效很重要，因為它導致更好的資產(chǎn)管理、顧客價值提供能力的提高、組織知識衡量標準的改善。此外，組織績效的衡量對組織聲望具有影響 。 組織知識是通過共享合作性信息和社會性互動而導致組織成員采取合適行動而創(chuàng)造的知識。有價值的組織知識的關鍵在于信息和行動之間的聯(lián)系。 生產(chǎn)率是商品和服務的總產(chǎn)出除以產(chǎn)生哪些產(chǎn)出的總投入，唯一的提高生產(chǎn)率的可行選擇是降低投入，即組織的費用 ，經(jīng)常意味著投資于科技。 組織有效性應該衡量一個組織目標有多合適以及組織達到那些目標有多好，組織效力的系統(tǒng)資源模型提出用組織利用環(huán)境獲取稀少但有價值資源的能力 來評價組織的有效性。 公司排名是一個由各種商業(yè)出版物和組織建立的一個列表，用不同的績效衡量標準來對公司進行排名。各種不同類型的產(chǎn)業(yè)和公司的排名不計其數(shù)，每 一不同排名都是由特定的績效衡量指標決定的，可以用來衡量組織的績效。 財務比率分析作為外在的控制手段來監(jiān)控組織對它的資產(chǎn)、負債、存貨等物質(zhì)利用程度和獲利程度。 預算給管理者提供了衡量 和比較資源消耗的一個定量標準?？恐赋鰧嶋H消費和標準之間的差別成為控制工具。 EVA（經(jīng)濟附加值）是通過把稅后經(jīng)營利潤減去年度總資本成本計算出來的，作為一個績效控制工具， EVA 集中于管理者對獲取一個周轉(zhuǎn)率和資本成本方 面的關注。 MVA（市場附加值）衡量了股市對一個公司過去和將來的資本投資項目價值的評價。 EVA 和 MVA 兩者后面隱藏的基本概念