【正文】 退 4 ．洛克希德導(dǎo)彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火合同之前就已開始招聘人員，這是一種（ ） A 前饋控制行動(dòng) B 同期控制行動(dòng) C 反饋控制行動(dòng) D 無效的管理行動(dòng) 5 ．在如下何種情況下，管理幅度可以加寬（ ） A 組織各項(xiàng)工作的過程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化 B 工作的相互依賴程度高，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào) C 組織環(huán)境很不穩(wěn)定，時(shí)常出現(xiàn)新情況 D 下屬的工作單位在地理上相當(dāng)分散 6 ．在其他條件大致相同的情況下，與處于相對平衡環(huán)境中的主管人員相比較，處于迅速變化環(huán)境中的主管人員的管理寬度要（ ） A 窄一些 B 寬一些 C 沒有區(qū)別 D 不好說 7 ．預(yù)先決定要做什么、為什么要做、何時(shí)去做、在何地做、由什么人去做以及如何做，是管理的哪一項(xiàng)職能的任務(wù)（ ） A 計(jì)劃 B 組織 C 領(lǐng)導(dǎo) D 控制 8 ．職能職權(quán)通常較多地是由（ ） A 直線人員行使 B 專業(yè)人員行使 C 最高層人員行使 D 中低層人員行使 9 ．計(jì)劃活動(dòng)的普遍性是指（ ） A 上層制定的計(jì)劃適應(yīng)組織的所有層次 B 組織對所有的活動(dòng)都要進(jìn)行精心的計(jì)劃 C 管理的所有職能中都包含著計(jì)劃 D 計(jì)劃是各級主管人員的一個(gè)共同的職能 10 ．目標(biāo)管理的最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)（ ） A 成果管理和自我控制 B 過程管理和全面控制 C 計(jì)劃與執(zhí)行相分離 D 自我考評和全面控制 11 ．處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在局里頗有口碑。大李是局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大李私下里抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預(yù)太多；老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)當(dāng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適（ ） A 高工作、高關(guān)系 B 高工作、低關(guān)系 C 低工作、高關(guān)系 D 低工作、低關(guān)系 12 ．有些從某一職位上退下來的人常常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去曾經(jīng)擁有的職權(quán)是一種（ ） A 專長權(quán) B 模范權(quán) C 合法權(quán) D 當(dāng)時(shí)就不具影響力的職權(quán) 13 ．一個(gè)尊重需要占主導(dǎo)地位人，下列哪種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果（ ） A 提薪 B 升職 C 解聘威脅 D 工作擴(kuò)大化 14 ．種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以補(bǔ)天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是（ ） A 糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃 B 調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差 C 反饋控制和前饋控制 D 前饋控制和反饋控制 15 ．以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋（ ） A 一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物 B 窮人很少參加排場講究的社交活動(dòng) C 在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤 D 一個(gè)安全需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作 16 ．關(guān)于管理的應(yīng)用范圍人們的認(rèn)識(shí)不同，你認(rèn)為以下說法哪一個(gè)最好（ ） A 只適用于盈利性工業(yè)企業(yè) B 普遍適用于各類組織 C 只適用于非盈利性組織 D 只適用于盈利性組織 17 ．管理的二重性是由（ ） A 生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理兩部分決定的 B 管理的科學(xué)性與藝術(shù)性決定的 C 生產(chǎn)經(jīng)營過程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一體決定的 D 企業(yè)管理具有自然性決定的 18 ．某企業(yè)的經(jīng)歷工作十分繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據(jù)，對組織進(jìn)行有效的控制，在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)是（ ） A 輪式 B 環(huán)式 C 鏈?zhǔn)?D “ Y ”式 19 ．管理的控制職能與哪項(xiàng)職能的聯(lián)系最為緊密（ ） A 計(jì)劃 B 組織 C 領(lǐng)導(dǎo) D 以上三項(xiàng)同等程度 20 ．有時(shí)，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起共識(shí)高層管理工作所必須的（ ） A 概念技能 B 技術(shù)技能 C 人際技能 D 領(lǐng)導(dǎo)技能 二、判斷題（每題 3 分，共 15 分 ) 1 ．企業(yè)唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤最大化。 2 ．參謀部門的管理者可以擁有直線職權(quán)。 3 ．對沖突的管理方法就是解決或減少。 4 ?！岸似痫埻氤匀?，放下飯碗罵娘”，反映了職工對其待遇的不公平感。 5 ．見下圖，環(huán)境的不確定性程度由高到低的順序應(yīng)為“單元 2 在前，單元 3 在后”。 三、簡答題（每題 5 分，共 2 ０分） 1 ．人際關(guān)系學(xué)說與古典管理理論的區(qū)別。 2 ．程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。 3 ．組織文化的形成機(jī)制。 4 ．內(nèi)部提升和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。 四、論述題 (10 分 ) 用波特的“五種競爭力量”模型分析教育產(chǎn)業(yè)的行業(yè)吸引力及盈利性。 五、案例分析題 (15 分 ) 上海家家保健品有限公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整 上海家家保健品有限公司是一家成立于 1994 年、以生產(chǎn)與銷售保健品為主業(yè)的企業(yè)。 1994 年公司剛成立時(shí)，生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品只有一個(gè)，即家家 1 號。產(chǎn)品推出剛兩年，家家 1 號就已經(jīng)在上海及周邊市場站穩(wěn)了腳跟。 1996 年 6 月，家家公司決定乘勝追擊，開拓以北京為中心的華北市場和以廣州為中心的華南市場。具體的做法包括，先后成立了華東、華北和華南三個(gè)銷售分公司，分別負(fù)責(zé)上海、北京、廣州及其周邊市場的市場拓展業(yè)務(wù)，為了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨資，在二個(gè)地區(qū)開展各種促銷活動(dòng)，并輔以大量的廣告投入。 1997 年初，公司又推出了家家 2 號產(chǎn)品。家家 2 號與家家 1 號一樣，是一個(gè)深受消費(fèi)者喜愛的、老少咸宜的保健產(chǎn)品。 1999 年之后，公司新的保健系列產(chǎn)品不斷地推向市場。其中，既有面向青少年的保健系列產(chǎn)品家家青春 1 號、家家青春 2 號，又有面向婦女的家家嬌麗 1 號、家家嬌麗 2 號、家家嬌麗 3 號，也有面向中老年顧客的家家青松 1 號、家家青松 2 號產(chǎn)品，還有一些面向特殊消費(fèi)群體的保健產(chǎn)品，如面向糖尿病人的家家唐人 1 號，等等， 1999 年至 2001 年底，公司先后共推出了 12 個(gè)新產(chǎn)品。 面對新品的不斷推出，各個(gè)銷售分公司一開始的態(tài)度還是比較積極的，出于對新品的期望，分公司下屬的銷售網(wǎng)點(diǎn)總是將新上市的產(chǎn)品放在銷售柜臺(tái)比較醒目的位置。隨著新品的不斷上市，出現(xiàn)了有一些新產(chǎn)品市場表現(xiàn)平平的情況，并且市場銷售的數(shù)據(jù)似乎也顯示出顧客還是比較喜歡家家 1 號、家家 2 號等早期推出的產(chǎn)品，如公司保健品業(yè)務(wù)中，僅家家 1 號、家家 2 號兩個(gè)產(chǎn)品就占到了公司全部保健品銷售收入的 70 ％左右。隨著時(shí)間的推移，分公司對越來越多的新品表現(xiàn)得越來越不感興趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不顯眼的位置上銷售，有些品種甚至沒放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002 年初，上?？偛恳衙黠@地感到這一問題的嚴(yán)重性和急迫性。在春節(jié)后的第一次由中高層管理者參加的會(huì)議上，公司專門就這一問題進(jìn)行討論。 公司總經(jīng)理王曄說道：“我們公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面的投入是非常大的，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，今后三年，我們還將有十多個(gè)新品種推向市場。但是，盡管我們開發(fā)的保健產(chǎn)品在技術(shù)上在國內(nèi)是比較領(lǐng)先的，而且投產(chǎn)前的市場調(diào)研結(jié)果也顯示出我們研制的新產(chǎn)品目標(biāo)市場非常明確、技術(shù)含量高，有著較好的市場發(fā)展前景?？涩F(xiàn)在實(shí)際的市場效果卻太不能令人滿意了。這需要我們好好去總結(jié)一下原因?！?主管分公司業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理李明娜認(rèn)為，“分公司對新產(chǎn)品開發(fā)都曾寄予過很高的期望。但是，作為一個(gè)利潤中心，分公司希望的是總公司研究所能多開發(fā)些像家家 1 號、家家 2 號那樣暢銷的產(chǎn)品。” 北京分公司的劉升經(jīng)理對公司的廣告策略也提出了自己的看法：“ 1996 、 1997 年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我們在北京市場的產(chǎn)品只有一、兩個(gè)，因此家家在廣告上的投入是非常奏效的，但是，隨著新的系列產(chǎn)品的逐步上市，總公司在新產(chǎn)品方面的廣告力度明顯不足。我們希望公司能在 2002 年增加對新產(chǎn)品的廣告投入，使更多的消費(fèi)者能認(rèn)識(shí)并接受這些新產(chǎn)品?！?廣州分公司的黃一鳴經(jīng)理則認(rèn)為，“從分公司的角度看，過多的新產(chǎn)品分散了我們寶貴的資源和精力。我認(rèn)為與其再上十多個(gè)新產(chǎn)品，還不如專心致志地攻幾個(gè)核心產(chǎn)品來得更好。” “若只做幾個(gè)核心產(chǎn)品的話，研究所的前期巨額投入就要打水漂了?！比耸虏康耐跞彰窠?jīng)理認(rèn)為，“從我們公司的發(fā)展來看，我們可以在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上做些文章。譬如，我們能否將現(xiàn)在的按區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)。這樣，我們可以組建五個(gè)產(chǎn)品部，即家家保健品部、青春保健品部、嬌麗保健品部、青松保健品部和特殊產(chǎn)品部，每個(gè)部門作為一個(gè)利潤中心對其系列產(chǎn)品負(fù)責(zé)，獨(dú)立運(yùn)作各自的系列產(chǎn)品，并全權(quán)處理諸如產(chǎn)品定位、市場開發(fā)、資源配置、廣告投入等業(yè)務(wù)?！?北京分公司劉升經(jīng)理提出他的疑惑，“這一做法是否意味著各個(gè)分公司的權(quán)利都要?jiǎng)澖o產(chǎn)品部呢？如果這樣的話，我們將該如何處理和協(xié)調(diào)與各個(gè)產(chǎn)品部的關(guān)系呢 ? ” 對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，公司總經(jīng)理王曄也曾考慮過這個(gè)問題，但是，由于部門組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然將涉及公司內(nèi)部權(quán)利的再分配，處理這一問題必須非常慎重。因此，王曄總經(jīng)理決定，讓李明娜準(zhǔn)備一套改進(jìn)、完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，并讓王日民準(zhǔn)備一套調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，供下個(gè)月的中高層會(huì)議繼續(xù)討論。 問題： 1 ．上海家家保健品有限公司是否應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？ 2 ．上海家家保健品有限公司若將按區(qū)域位置劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品位置劃分的組織結(jié)構(gòu)，新成立的產(chǎn)品部該如何處理和協(xié)調(diào)與地區(qū)的關(guān)系？ 參考答案 一、單項(xiàng)選擇題（每題 1 分） 2. A 3. D 4. A 5. A 6. A 7. A 8. B 9. D 10. A 11. C 12. C 13. B 14. A 或 C 15. C 16. B 17. C 18. D 19. A 20. A 二、判斷題 1. 利潤最大化不是企業(yè)的唯一目標(biāo) 2. √ 3. 解決或減少 維持適度沖突 4. 承擔(dān)社會(huì)責(zé)任 做出社會(huì)響應(yīng) 5. √ 6. 越是年輕、職位低的群體，越應(yīng)該提倡他們采取群體決策，因?yàn)?越年輕、經(jīng)驗(yàn)越少的人，采用群體決策對準(zhǔn)確率的提高、失誤率的減少作用越大，平均效益越高。 7. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和市場滲透戰(zhàn)略三種 密集增長、一體化增長、多元化增長 8. 規(guī)模小、人員少、任務(wù)簡單的企業(yè) 9. 屬于保健因素，協(xié)調(diào)好這些因素只能消除不滿意，但不能產(chǎn)生激勵(lì)效果 10. √ 注：其中 . 題判斷正確給 1 分，改正正確給 1 分； . 題判斷正確給 2 分。對于需要改正的問題，答案并不唯一，即可以從不同角度改正。只要改正后的意思正確就給分。 三 、 簡答 1. （ 1 ）人際關(guān)系學(xué)說把職工看成“社會(huì)人”。而古典管理理論將職工看作“經(jīng)濟(jì)人”。 （ 2 分） （ 2 ）人際關(guān)系學(xué)說重視非正式群體對人的行為的影響。 （ 1 分） （ 3 ）人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。 （ 1 分） 2. （ 1 ） 程序化決策是針對例行的、重復(fù)出現(xiàn)的活動(dòng)而言，又稱重復(fù)性決策、定型化決策、 常規(guī)決策。 （ 2 分） （ 2 ）非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進(jìn)行的決策。這類決策又稱為一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。 （ 1 分） 3. 組織文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應(yīng)組織生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過較長時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。（ 1 分） （ 1 ）組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存發(fā)展而形成的 （ 1 分） （ 2 ）組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范（ 1 分） （ 3 ）組織文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果（ 1 分） 4. 外部招聘具有許多優(yōu)點(diǎn)：（ 1 分） (1) 應(yīng)聘者具有“外來優(yōu)勢”。 (2) 外部招聘有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。 (3) 外部招聘能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣。 外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（ 1 分） (1) 外聘者不熟悉組織的內(nèi)部情況。 (2) 組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。 (3) 外聘者的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。 內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)（ 1 分） (1) 有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。 (2) 有利于吸引外部人才。 (3) 有利于保證選聘工作的正確性。內(nèi)部提升制度也可能帶來某些弊端（ 1 分） (1) 引起同事的不滿。 (2) 可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。（注：每種聘用方式優(yōu)、缺點(diǎn)中答出任意 2 項(xiàng)即給分） 四、論述 泰羅倡導(dǎo)的以科學(xué)為依據(jù)的管理理論，有以下幾個(gè)主要觀點(diǎn)：（ 3 分） （ 1 ）科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。提高勞動(dòng)生產(chǎn)率是泰羅創(chuàng)立科學(xué)管理理論的基本出發(fā)點(diǎn)，是泰羅確定科學(xué)管理的原理、方法的基礎(chǔ)。 （ 2 ）達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。泰羅認(rèn)為管理是一門科學(xué)。在管理實(shí)踐中，建立各種明確的規(guī)定、條例、標(biāo)淮，使一切科學(xué)化、制度化，是提高管理效能的關(guān)鍵。 （ 3 ）實(shí)施科學(xué)管理的核心問題．是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個(gè)徹底變革。他要求工廠的工人樹義對工作、對同伙、對雇主負(fù)責(zé)任的觀念；同時(shí)，也要求領(lǐng)工、監(jiān)工、企業(yè)主、董事會(huì)改變對同事、對工人以及對一切日常問題的態(tài)度，增強(qiáng)責(zé)任觀念。通過這種重大的精神變革，可使管理人員和工人雙方都把注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利數(shù)量上來。 根據(jù)以上觀點(diǎn)，泰羅提出了以下的管理制度。（ 3 分） （ 1 ）對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時(shí)