【導讀】（）2、泰羅是科學管理學派的杰出代表人物。（）3、我們將管理層次少而管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)稱作直式結(jié)構(gòu)，它可以密切上下級之間的關(guān)系。（）4、根據(jù)菲德勒的權(quán)變理論，在情境較好的情況下，采用高LPC領(lǐng)導，效果較好。（）5、計劃工作之所以是一項普遍的工作，是因為一個組織無論大小，它的管理過程都是完整的。（）6、根據(jù)公平理論，當獲得相同結(jié)果時，員工會感到他們是被公平對待的。（）7、當重要細節(jié)必須被傳遞時，非語言溝通是最適宜的方式。（）8、衡量績效是控制活動的最終目的。答案：1、×2、√3、×4、×5、√6、×7、×8、×但并不能因此學會有效地進行管理。，期望值大的方案較優(yōu)。，計劃是決策的邏輯延續(xù)。答案：1~5××√××6~10××××√11~14√×√√

　　

【正文】 心為他工作的人們的領(lǐng)導。 甲研究所設(shè)備先進，人才濟濟，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負責人王所長采用“重金懸賞 ”的方法。他堅信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴格的考勤制度，遲到 3 分鐘要罰款 100 元。為此，員工有時為準時到達，不惜打出租車上班，該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗。他們認為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自主組合、自主管理的方法。 問題： （ 1）甲研究所對人性的假設(shè)是經(jīng)濟還是自我實現(xiàn)的？ （ 2）這種假設(shè)的基本觀點是什么？持有這種假設(shè)的主管人員的管理特點是什么？ （ 3）乙 研究所對人性的假設(shè)是經(jīng)濟的還是自我實現(xiàn)的？ 答：（ 1）甲研究所是“經(jīng)濟人”假設(shè)。 （ 2）人的行動總是理性的，并從物質(zhì)報酬中得到滿足。具有這種觀點的主管人員，把金錢看作是管理的主要手段，并以此方法促使下屬人員努力工作。同時，這些主管人員，還會創(chuàng)造一種促使人們只關(guān)心個人利益的競爭環(huán)境。 （ 3）“自我實現(xiàn)人”假設(shè)。 某服裝制衣公司原總經(jīng)理被撤換，新到任的總經(jīng)理走訪調(diào)查發(fā)覺之所以公司上下情緒低落，產(chǎn)品質(zhì)量下降，有如下三方面主要問題存在： （ 1）自外地農(nóng)村的女縫紉工對原總經(jīng)理非但從不關(guān)心她們的工作生活，還擅自將原定三個月的試用期延長至半年，對試用期內(nèi)的極低工資待遇牢騷滿腹； （ 2）總經(jīng)理對各大小管理崗位的空缺從不從內(nèi)部員工提拔而熱衷去人才時常覓人才，致使員工普遍覺得在公司“沒奔頭”； （ 3）總經(jīng)理專制獨斷，遇事一人說了算，對各部門管理人員極不尊重，訓斥、漫罵為家常便飯，大家都感到工作環(huán)境極不舒暢。 面對這些問題，你認為新到任的總經(jīng)理應如何運用激勵學說來逐步改觀公司的不良面貌 答：（ 1）對工資收入低的外地女縫紉工，新到的總經(jīng)理應滿足她們最低層次的生活需要的基本要求： 第一，恢復原先承諾的三個月試工期； 第二，適當增加她們試工期的過低工資； 第三，不應把她們當“機器”看待，而應主動關(guān)心她們的工作生活情緒方面情況。 （ 2）新總經(jīng)理應把人事用人方法從先向人才市場招聘而轉(zhuǎn)向首先注意提拔本公司員工替代空缺的各管理崗位，以滿足人們自我實現(xiàn)的需要，充分激勵員工的上進心。 （ 3）新總經(jīng)理應該把公司管理人員當作“社會人”看待，主動關(guān)心與體恤他們，以滿足他們受尊重的心理需求。特別要注意公司大小決策要主動征求 各級管理人員乃至聽取普遍員工的意見，盡量讓職工參與管理，以增加對員工的激勵程度 某廠有一位青年工人，平時表現(xiàn)不太好。其父母是高干，對他要求很嚴，非常關(guān)心他在廠里的表現(xiàn)。有一次，他在一項工作中表現(xiàn)得很好，廠里決定鼓勵他。在這項工作完成后，評比中給他評了個三等獎，獎金為 100 元錢，廠領(lǐng)導決定用 100 元錢買一個印上“獎”字的皮包，作為獎品獎給他。結(jié)果，從此以后他刻苦學習、積極努力工作，年年都被廠里評為勞動模范。 針對這個青年工人的實際情況，請你運用期望理論來分析。 答：（ 1）根據(jù)激勵的期望理論：激勵 ==效 價 *期刻率 （ 2）這位青年工人家中有錢（父母為高干）， 100 元的獎金，作為錢的效價對他并不高，對他就不會有多大的激勵力而印有獎字的獎品滿足了他對重的需要，這個效價高。 （ 3）另外，作好了一項工作，就受到獎勵，使他感到只要自己努力，作好工作的期望是很高的。 （ 4）所以從此就大大提高了他工作的積極性，同時受到人們的尊重。 哈特索波斯 1956 年創(chuàng)建了熱電子公司。隨著公司的成長壯大，熱電子公司不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，且通常涉及不相關(guān)領(lǐng)域的產(chǎn)品，為了更好地對公司進行管理，哈特索波斯提出了創(chuàng)建分部式結(jié)構(gòu)，將公司劃分為 若干小單位，每個單位都是一個具有自己的首席執(zhí)行官和董事會的獨立上市公司。到 1992 年，已經(jīng)設(shè)立了 8 個這樣的獨立公司，預計到 2021 年將達到 20 個，不過這些公司的大股東都是熱電子公司。 將事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市公司后，具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們擁有了更大的獨立性，同時也給母公司保留了一種控制手段。舉例來說，由于其強大的財力基礎(chǔ)，熱電子公司得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”。另外，這種結(jié)構(gòu)安排也在各分部的管理費用得以降低，分部經(jīng)理們在將他們的分部作為獨立公司運作，從而享受其股票升值的利 益的同時，還能從熱電子公司的行政管理和管理服務、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會計和法律服務等方面共享所需的資源。 你認為這種新的組織結(jié)構(gòu)形式有什么優(yōu)點？又存在哪些不足？ 答：他提出的新組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點包括： （ 1）因為每個事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有很大的相關(guān)性，所以把它們獨立開來經(jīng)營不會影響公司整體目標的實現(xiàn)； （ 2）每個事業(yè)部集中生產(chǎn)、營銷和財務職能的力量來經(jīng)營特定的產(chǎn)品，便于協(xié)調(diào)，有針對性，效率高； （ 3）把事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市公司，使經(jīng)理擁有了更大經(jīng)營自主權(quán)與獨立性，有利于他們發(fā)揮企業(yè)家精神；而且變?yōu)樯鲜泄竞笠邮芄姷谋O(jiān)督，要為經(jīng)營業(yè)績負責任，有利于激勵經(jīng)理們?yōu)楸臼聵I(yè)部創(chuàng)造更高利潤。 （ 4）事業(yè)部獨立出來變?yōu)樯鲜泄竞?，互相的?jīng)營業(yè)績不用加總計算到總部的業(yè)績里去，使經(jīng)營好的事業(yè)部不用承擔經(jīng)營不好的事業(yè)部的虧損結(jié)果，經(jīng)理更有動力經(jīng)營。 （ 5）減少了各公司的管理費用，因為總公司可以低息借入資金，然后貸給各子公司，減少了財務費用；子公司可從總公司獲得行政管理、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會計與法律服務等方面共享所需的資 源，可以降低這些費用。 該組織結(jié)構(gòu)形式的不足之處在于：上市公司是有法人資格的公司，總公司與之協(xié)調(diào)需要有正式的程序和手續(xù)，盡管可以低成本供應子公司資源，但易被指責為關(guān)聯(lián)交易。作為事業(yè)部，總部協(xié)調(diào)他們的關(guān)系可通過行政命令，但成為獨立公司后，總部只能起指導與建議作用，而不能強制它們執(zhí)行，所以總部的意志難以在子公司體現(xiàn)。總部負責提供由子公司共享的資源，但其收入較模糊與不確定，總部可能受到損失。 聯(lián)合汽車公司最高層主管人員所長期關(guān)心的問題之一，是部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對他們的工作缺乏興趣，其結(jié)果， 產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查科來擔任。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集部門經(jīng)理開會研究如何解決產(chǎn)品質(zhì)量問題。 生產(chǎn)經(jīng)理認為，產(chǎn)品質(zhì)量的問題有些是屬于工程設(shè)計方面的。他指出裝配工人的流動率每月高達 5%以上，且星期一的曠工率高達 20%，用這樣一種勞動力，沒有哪個生產(chǎn)部門能夠有效地運轉(zhuǎn)。 人事經(jīng)理特納從多方面來說明人事問題。首先，她對公司雇用和留用工人很少或沒有控制權(quán)。其次，好觀察到裝配線上的工作是單調(diào)的、苦得要命的工作，所以 公司不應該期望人們除了領(lǐng)取工資支票以外對該工作會有更多的興趣。 但是特納女士說，她相信公司能夠開發(fā)更多工人的興趣，如果能夠豐富和擴大裝配線工作的話，必然會出現(xiàn)較高的工作質(zhì)量以及較低的缺勤率和流動率。當問到她的建議是什么時，特納女士向公司推薦做兩件事。一是要工人在裝配線上掌握幾種操作，可承擔小組里的所有工作，而不只做一項簡單工作；二是工人每星期輪流換班，從裝配線的一個位置換到一個完全不同的位置上，這是給他們新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。 這些建議被采用并付諸實踐。使每個人覺得意外，工人對新計劃表示極大不滿。一星期后，裝配線關(guān)閉罷工。他們聲稱新計劃只是一種管理上的詭計，使他們要做 比以前更多的工作，并且訓練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。 分公司經(jīng)理和人事經(jīng)理覺得驚奇。當分公司經(jīng)理問人事經(jīng)理發(fā)生了什么事情時，特納女士說：“這對我是不可思議的。我們要使他們工作得更有興趣，而他們卻罷工了！” 問題： 你認為這個計劃有什么不合理之處？ 答：這個計劃試圖使工作豐富化并激勵工人，但陷入了誤區(qū)，主要問題是一方面最高主管人員（分公司經(jīng)理）和人事經(jīng)理用他們自己對挑戰(zhàn)性和成就感的價值準則去衡量員工的個性特征，另一方面把工作豐富化強加于員工。此外，該計劃采取的措施是職務內(nèi)容的擴大，只是把一種單調(diào)的工 作換為另一種單調(diào)的工作，而工作豐富化的要求是不僅擴大工作的內(nèi)容，還要增加員工的責任，使他們對自己的工作有較大的控制權(quán)，員工才會更加努力地工作。