【正文】 商業(yè)環(huán)境和通產(chǎn)省政策的影響，汽車業(yè)被提升為日本戰(zhàn)后發(fā)展經(jīng)濟的重點產(chǎn)業(yè)。政府在提供大量技術和政策支持的同時，對汽車的生產(chǎn)效率和質(zhì)量提出了嚴格要求。由于集團內(nèi)部采購效率低下，豐田汽車開始依靠供應商獲得零部件資源。豐田先后經(jīng)歷了由國際采購向國內(nèi)采購的轉(zhuǎn)變，通過對潛在供應商的不斷考察（主要是技術指標方面的因素）和培訓，開始了供應商初期合作。,從上世紀30年代起，豐田汽車外購零部件的比例不斷增加，與此同時，國內(nèi)零部件供應商也迅速發(fā)展起來。為把有緊密資本關系的供應商集中起來，豐田對供應商群體實行戰(zhàn)略細分，將供應商分為協(xié)力會成員和獨立供應商，對于協(xié)力會成員，豐田公司擁有大部分股權(quán)和實際控制權(quán)。通過細分，豐田形成了獨特的供應網(wǎng)絡，為有效的供應商管理奠定了基礎。 自上世紀60年代起，豐田汽車先后進入歐洲市場和北美市場，開始在海外建立汽車裝配線，它所采取的主要方式是把零部件供應等配套系統(tǒng)進行本土化移植，然后生產(chǎn)。在拓展海外市場的時候，豐田也很重視供應商在整個運作系統(tǒng)中的作用，在海外市場培育了不少優(yōu)秀的供應企業(yè)，拓展了其供應網(wǎng)絡,豐田供應商管理模式,對于如何有效管理供應商，理查德?本拉明在分析上世紀汽車業(yè)發(fā)展的基礎上，提出了傳統(tǒng)模式、緊張模式和合作伙伴模式，前兩種模式主要源于邁克爾?波特的企業(yè)競爭戰(zhàn)略觀點，波特認為：“……通過這種方式，采購行為可以擴展到所有可供選擇的供應商，以提高企業(yè)討價還價的能力?！边@兩種管理模式的優(yōu)點使企業(yè)具有較高的討價還價的能力，能夠獲得價格優(yōu)勢。但是這兩種模式使得供應商的管理費用或交易成本很高。 豐田供應商關系戰(zhàn)略沿襲了豐田喜一郎在上個世紀30年代末提出的管理模式，即根據(jù)零部件的重要性對零部件進行分類，對于不同的零部件供應商，實行不同的管理模式。對于非戰(zhàn)略性零部件，豐田主要考慮價格、質(zhì)量和送貨時間等因素能否滿足自己的要求，使用傳統(tǒng)的競標方式壓低價格，以刺激供應商之間的競爭，由此降低物品的采購價。對于戰(zhàn)略性零部件的供應，豐田將這類制造業(yè)務專門分包給和豐田有緊密資本和財務聯(lián)系的工廠，并將其視為豐田的特殊供應商，豐田與這類供應商發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關系，企業(yè)與供應商有較高程度的合作，企業(yè)開發(fā)與供應商之間的多功能界面，建立企業(yè)間的知識分享界面，把專有知識與技能傳遞給供應商，例如通過豐田汽車的設計工程師與供應商的設計工程師的協(xié)作，以確保產(chǎn)品無缺陷和產(chǎn)品的定制化，同時豐田也推進對供應商特定性關系的投資，使得組織之間的界限趨于模糊，通過緊密的合作團隊的形式確保企業(yè)關鍵技術和長期競爭優(yōu)勢的獲得。,通過對傳統(tǒng)的競價采購和建立合作伙伴關系這兩種模式的結(jié)合有針對性地對供應商進行區(qū)別管理，避免了傳統(tǒng)模式和合作模式的不足。,供應商關系戰(zhàn)略保障因素分析,制造業(yè)如果從縱向一體化轉(zhuǎn)向從外部供應商采購組件和原料，在獲得競爭力的同時也隱藏著新的問題：一旦缺乏對外部供應商的控制，供貨質(zhì)量和及時性就得不到保證。豐田汽車為避免這些危機的發(fā)生，主要是通過以下幾方面的軟因素來保證建立并發(fā)展緊密的合作伙伴關系。 信息交流 豐田生產(chǎn)方式提倡的“零庫存管理”要求信息溝通及時，準確。豐田與供應商信息傳遞采取雙向交流的方式。一方面，豐田采取“要員派遣”的形式讓豐田的技術主管到供應商的工作現(xiàn)場進行觀察并加以指導；同時，豐田也要求供應商對自己的工作要求很了解，在開發(fā)的早期階段就選定零部件供應廠商，再由供應廠商根據(jù)豐田所提出的式樣、基本參數(shù)進行詳細設計、試制和實驗。實現(xiàn)信息資源共享后使得信息交流全面迅速，生產(chǎn)靈活，并使價值增加的過程更加合理，生產(chǎn)效率得以大幅度提高。,信任關系 豐田與供應商之間信任關系主要體現(xiàn)在對待成本的態(tài)度上。豐田與供應商在確定成本時增加透明度，即彼此了解對方生產(chǎn)過程中成本結(jié)構(gòu)的相關部分，這使得共同應對成本壓力成為可能。另一方面，豐田對供應商的充分信任會取消供貨質(zhì)量的檢查，大大削減了交易成本。同時，信任使得供應商主動提供自己開發(fā)的技術，并在基礎技術上提供專業(yè)咨詢，確保了技術持久的競爭優(yōu)勢。豐田汽車從這種信任關系中獲得了很大收益，產(chǎn)品進入市場的速度更快。,經(jīng)營理念 經(jīng)營理念是蘊涵在豐田企業(yè)文化中的歷史因素。對于一般汽車生產(chǎn)廠商來說，制造成本的70％－80％都是從供應商那里獲得，因此降低產(chǎn)品成本最大的機會來源于外部供應商提供的原材料、零部件和技術。豐田汽車也一直致力于降低成本的活動，與傳統(tǒng)的供應商管理模式相反，豐田汽車成本的降低并不是以犧牲供應商的利益為代價，它將供應鏈上所有的企業(yè)都作為企業(yè)集團的部分。擴展的企業(yè)把改善彼此的經(jīng)營業(yè)績作為共同的目標。,豐田汽車集團供應商關系戰(zhàn)略的啟示 在處理與零部件供應商的關系上，豐田汽車集團是制造業(yè)做得最好的企業(yè)之一，它通過有效的供應商關系策略，充分利用了供應商資源，提高了公司的經(jīng)營業(yè)績。但是在整個供應商管理體系中，有兩點是值得我們思考的。 一方面，與供應商（主要是協(xié)力會成員）復雜的關聯(lián)，這在特定的歷史條件下有一定的必然性，但隨著供應商資源趨于多樣化，全球化，建立一個透明、公正、全面的供應體系將有利于成本的進一步降低，過分密切的關系可能會妨礙采購過程的最優(yōu)化。,另一方面，盡管豐田汽車集團通過供應商管理充分發(fā)揮供應商的創(chuàng)造性，但由于其在合作關系中是主導合作者，始終控制著供買關系，而供應商始終處于從屬合作者的地位，這在一定程度上不僅錯失了供應商平等貢獻的機會，而且打擊了外部供應商改進的積極性。 豐田汽車和供應商之間的戰(zhàn)略關系越來越趨向合作競爭，朝著提高組織效率、發(fā)揮各自優(yōu)勢、增強供應鏈整體競爭力的方向轉(zhuǎn)變。國內(nèi)的制造業(yè)現(xiàn)正處于打破集團內(nèi)部采購的傳統(tǒng)模式、建立新的供應模式的過渡期。通過本文對豐田汽車的供應商在不同歷史時期的戰(zhàn)略分析，對于我國制造業(yè)實現(xiàn)供應鏈模式的轉(zhuǎn)變有戰(zhàn)略意義。,供應商數(shù)量不斷增加意味著該公司的采購系統(tǒng)沒有建立起供應商的優(yōu)勝劣汰機制，對供應商群體存在很大的依賴性。電子制造商需要建立科學的供應商績效評估管理體系，以提升供應商的競爭優(yōu)勢。供應商數(shù)量逐年增加，勢必造成采購談判籌碼的減弱和供應商管理成本增加，而且，如果要與供應商建立更加緊密的伙伴關系，制造商必須對供應基礎進行不斷更新和優(yōu)化。 美國供應管理協(xié)會(ISM)對于全球跨國公司采購部門的調(diào)研結(jié)果顯示，在降低采購成本的舉措中，采購經(jīng)理普遍認為降低供應商數(shù)量是所有舉措中貢獻最大的。企業(yè)全球化競爭戰(zhàn)略，需要全球化的采購策略。但是，全球化采購策略使供應商的管理變得更加復雜，特別是全球采購組織與各分部采購對于供應商管理的職責分配，這涉及對于物料的分散和集中管理的策略。,最佳的做法是，電子廠商首先建立起AVL(許可供應商)數(shù)據(jù)庫，然后將各分部的采購需求上報到集中采購組織。接下來是對所有的需求進行衡量，評估是否應該實現(xiàn)標準化，將普通物料的需求匯集到集中采購組織，以便實現(xiàn)批量采購折扣，特殊的采購需求則分配到各個工廠，以便獲得快速反饋。 此外，還需要制定采購協(xié)議和供應商關系策略：對于普通材料的采購需求由集中采購組織負責選擇供應商，并談判簽訂總量購買合同；特殊材料的采購則由各工廠的采購團隊自己負責，選擇合適的供應商并談判簽訂協(xié)議。普通材料的供貨由各工廠的采購團隊決定，他們根據(jù)采購合同負責管理供應商訂單的履行。最后，電子制造商應根據(jù)供應商的業(yè)務狀況和環(huán)境變化及時更新AVL數(shù)據(jù)