【正文】 商業(yè)環(huán)境和通產(chǎn)省政策的影響，汽車(chē)業(yè)被提升為日本戰(zhàn)后發(fā)展經(jīng)濟(jì)的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。政府在提供大量技術(shù)和政策支持的同時(shí)，對(duì)汽車(chē)的生產(chǎn)效率和質(zhì)量提出了嚴(yán)格要求。由于集團(tuán)內(nèi)部采購(gòu)效率低下，豐田汽車(chē)開(kāi)始依靠供應(yīng)商獲得零部件資源。豐田先后經(jīng)歷了由國(guó)際采購(gòu)向國(guó)內(nèi)采購(gòu)的轉(zhuǎn)變，通過(guò)對(duì)潛在供應(yīng)商的不斷考察（主要是技術(shù)指標(biāo)方面的因素）和培訓(xùn)，開(kāi)始了供應(yīng)商初期合作。,從上世紀(jì)30年代起，豐田汽車(chē)外購(gòu)零部件的比例不斷增加，與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)零部件供應(yīng)商也迅速發(fā)展起來(lái)。為把有緊密資本關(guān)系的供應(yīng)商集中起來(lái)，豐田對(duì)供應(yīng)商群體實(shí)行戰(zhàn)略細(xì)分，將供應(yīng)商分為協(xié)力會(huì)成員和獨(dú)立供應(yīng)商，對(duì)于協(xié)力會(huì)成員，豐田公司擁有大部分股權(quán)和實(shí)際控制權(quán)。通過(guò)細(xì)分，豐田形成了獨(dú)特的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，為有效的供應(yīng)商管理奠定了基礎(chǔ)。 自上世紀(jì)60年代起，豐田汽車(chē)先后進(jìn)入歐洲市場(chǎng)和北美市場(chǎng)，開(kāi)始在海外建立汽車(chē)裝配線，它所采取的主要方式是把零部件供應(yīng)等配套系統(tǒng)進(jìn)行本土化移植，然后生產(chǎn)。在拓展海外市場(chǎng)的時(shí)候，豐田也很重視供應(yīng)商在整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)中的作用，在海外市場(chǎng)培育了不少優(yōu)秀的供應(yīng)企業(yè)，拓展了其供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),豐田供應(yīng)商管理模式,對(duì)于如何有效管理供應(yīng)商，理查德?本拉明在分析上世紀(jì)汽車(chē)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，提出了傳統(tǒng)模式、緊張模式和合作伙伴模式，前兩種模式主要源于邁克爾?波特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀點(diǎn)，波特認(rèn)為：“……通過(guò)這種方式，采購(gòu)行為可以擴(kuò)展到所有可供選擇的供應(yīng)商，以提高企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力?！边@兩種管理模式的優(yōu)點(diǎn)使企業(yè)具有較高的討價(jià)還價(jià)的能力，能夠獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。但是這兩種模式使得供應(yīng)商的管理費(fèi)用或交易成本很高。 豐田供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略沿襲了豐田喜一郎在上個(gè)世紀(jì)30年代末提出的管理模式，即根據(jù)零部件的重要性對(duì)零部件進(jìn)行分類(lèi)，對(duì)于不同的零部件供應(yīng)商，實(shí)行不同的管理模式。對(duì)于非戰(zhàn)略性零部件，豐田主要考慮價(jià)格、質(zhì)量和送貨時(shí)間等因素能否滿足自己的要求，使用傳統(tǒng)的競(jìng)標(biāo)方式壓低價(jià)格，以刺激供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，由此降低物品的采購(gòu)價(jià)。對(duì)于戰(zhàn)略性零部件的供應(yīng)，豐田將這類(lèi)制造業(yè)務(wù)專(zhuān)門(mén)分包給和豐田有緊密資本和財(cái)務(wù)聯(lián)系的工廠，并將其視為豐田的特殊供應(yīng)商，豐田與這類(lèi)供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商有較高程度的合作，企業(yè)開(kāi)發(fā)與供應(yīng)商之間的多功能界面，建立企業(yè)間的知識(shí)分享界面，把專(zhuān)有知識(shí)與技能傳遞給供應(yīng)商，例如通過(guò)豐田汽車(chē)的設(shè)計(jì)工程師與供應(yīng)商的設(shè)計(jì)工程師的協(xié)作，以確保產(chǎn)品無(wú)缺陷和產(chǎn)品的定制化，同時(shí)豐田也推進(jìn)對(duì)供應(yīng)商特定性關(guān)系的投資，使得組織之間的界限趨于模糊，通過(guò)緊密的合作團(tuán)隊(duì)的形式確保企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得。,通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)的競(jìng)價(jià)采購(gòu)和建立合作伙伴關(guān)系這兩種模式的結(jié)合有針對(duì)性地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行區(qū)別管理，避免了傳統(tǒng)模式和合作模式的不足。,供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略保障因素分析,制造業(yè)如果從縱向一體化轉(zhuǎn)向從外部供應(yīng)商采購(gòu)組件和原料，在獲得競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)也隱藏著新的問(wèn)題：一旦缺乏對(duì)外部供應(yīng)商的控制，供貨質(zhì)量和及時(shí)性就得不到保證。豐田汽車(chē)為避免這些危機(jī)的發(fā)生，主要是通過(guò)以下幾方面的軟因素來(lái)保證建立并發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系。 信息交流 豐田生產(chǎn)方式提倡的“零庫(kù)存管理”要求信息溝通及時(shí)，準(zhǔn)確。豐田與供應(yīng)商信息傳遞采取雙向交流的方式。一方面，豐田采取“要員派遣”的形式讓豐田的技術(shù)主管到供應(yīng)商的工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察并加以指導(dǎo)；同時(shí)，豐田也要求供應(yīng)商對(duì)自己的工作要求很了解，在開(kāi)發(fā)的早期階段就選定零部件供應(yīng)廠商，再由供應(yīng)廠商根據(jù)豐田所提出的式樣、基本參數(shù)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、試制和實(shí)驗(yàn)。實(shí)現(xiàn)信息資源共享后使得信息交流全面迅速，生產(chǎn)靈活，并使價(jià)值增加的過(guò)程更加合理，生產(chǎn)效率得以大幅度提高。,信任關(guān)系 豐田與供應(yīng)商之間信任關(guān)系主要體現(xiàn)在對(duì)待成本的態(tài)度上。豐田與供應(yīng)商在確定成本時(shí)增加透明度，即彼此了解對(duì)方生產(chǎn)過(guò)程中成本結(jié)構(gòu)的相關(guān)部分，這使得共同應(yīng)對(duì)成本壓力成為可能。另一方面，豐田對(duì)供應(yīng)商的充分信任會(huì)取消供貨質(zhì)量的檢查，大大削減了交易成本。同時(shí)，信任使得供應(yīng)商主動(dòng)提供自己開(kāi)發(fā)的技術(shù)，并在基礎(chǔ)技術(shù)上提供專(zhuān)業(yè)咨詢，確保了技術(shù)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。豐田汽車(chē)從這種信任關(guān)系中獲得了很大收益，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度更快。,經(jīng)營(yíng)理念 經(jīng)營(yíng)理念是蘊(yùn)涵在豐田企業(yè)文化中的歷史因素。對(duì)于一般汽車(chē)生產(chǎn)廠商來(lái)說(shuō)，制造成本的70％－80％都是從供應(yīng)商那里獲得，因此降低產(chǎn)品成本最大的機(jī)會(huì)來(lái)源于外部供應(yīng)商提供的原材料、零部件和技術(shù)。豐田汽車(chē)也一直致力于降低成本的活動(dòng)，與傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式相反，豐田汽車(chē)成本的降低并不是以犧牲供應(yīng)商的利益為代價(jià)，它將供應(yīng)鏈上所有的企業(yè)都作為企業(yè)集團(tuán)的部分。擴(kuò)展的企業(yè)把改善彼此的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作為共同的目標(biāo)。,豐田汽車(chē)集團(tuán)供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略的啟示 在處理與零部件供應(yīng)商的關(guān)系上，豐田汽車(chē)集團(tuán)是制造業(yè)做得最好的企業(yè)之一，它通過(guò)有效的供應(yīng)商關(guān)系策略，充分利用了供應(yīng)商資源，提高了公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。但是在整個(gè)供應(yīng)商管理體系中，有兩點(diǎn)是值得我們思考的。 一方面，與供應(yīng)商（主要是協(xié)力會(huì)成員）復(fù)雜的關(guān)聯(lián)，這在特定的歷史條件下有一定的必然性，但隨著供應(yīng)商資源趨于多樣化，全球化，建立一個(gè)透明、公正、全面的供應(yīng)體系將有利于成本的進(jìn)一步降低，過(guò)分密切的關(guān)系可能會(huì)妨礙采購(gòu)過(guò)程的最優(yōu)化。,另一方面，盡管豐田汽車(chē)集團(tuán)通過(guò)供應(yīng)商管理充分發(fā)揮供應(yīng)商的創(chuàng)造性，但由于其在合作關(guān)系中是主導(dǎo)合作者，始終控制著供買(mǎi)關(guān)系，而供應(yīng)商始終處于從屬合作者的地位，這在一定程度上不僅錯(cuò)失了供應(yīng)商平等貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，而且打擊了外部供應(yīng)商改進(jìn)的積極性。 豐田汽車(chē)和供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略關(guān)系越來(lái)越趨向合作競(jìng)爭(zhēng)，朝著提高組織效率、發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力的方向轉(zhuǎn)變。國(guó)內(nèi)的制造業(yè)現(xiàn)正處于打破集團(tuán)內(nèi)部采購(gòu)的傳統(tǒng)模式、建立新的供應(yīng)模式的過(guò)渡期。通過(guò)本文對(duì)豐田汽車(chē)的供應(yīng)商在不同歷史時(shí)期的戰(zhàn)略分析，對(duì)于我國(guó)制造業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈模式的轉(zhuǎn)變有戰(zhàn)略意義。,供應(yīng)商數(shù)量不斷增加意味著該公司的采購(gòu)系統(tǒng)沒(méi)有建立起供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商群體存在很大的依賴性。電子制造商需要建立科學(xué)的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估管理體系，以提升供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)商數(shù)量逐年增加，勢(shì)必造成采購(gòu)談判籌碼的減弱和供應(yīng)商管理成本增加，而且，如果要與供應(yīng)商建立更加緊密的伙伴關(guān)系，制造商必須對(duì)供應(yīng)基礎(chǔ)進(jìn)行不斷更新和優(yōu)化。 美國(guó)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)(ISM)對(duì)于全球跨國(guó)公司采購(gòu)部門(mén)的調(diào)研結(jié)果顯示，在降低采購(gòu)成本的舉措中，采購(gòu)經(jīng)理普遍認(rèn)為降低供應(yīng)商數(shù)量是所有舉措中貢獻(xiàn)最大的。企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，需要全球化的采購(gòu)策略。但是，全球化采購(gòu)策略使供應(yīng)商的管理變得更加復(fù)雜，特別是全球采購(gòu)組織與各分部采購(gòu)對(duì)于供應(yīng)商管理的職責(zé)分配，這涉及對(duì)于物料的分散和集中管理的策略。,最佳的做法是，電子廠商首先建立起AVL(許可供應(yīng)商)數(shù)據(jù)庫(kù)，然后將各分部的采購(gòu)需求上報(bào)到集中采購(gòu)組織。接下來(lái)是對(duì)所有的需求進(jìn)行衡量，評(píng)估是否應(yīng)該實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，將普通物料的需求匯集到集中采購(gòu)組織，以便實(shí)現(xiàn)批量采購(gòu)折扣，特殊的采購(gòu)需求則分配到各個(gè)工廠，以便獲得快速反饋。 此外，還需要制定采購(gòu)協(xié)議和供應(yīng)商關(guān)系策略：對(duì)于普通材料的采購(gòu)需求由集中采購(gòu)組織負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)商，并談判簽訂總量購(gòu)買(mǎi)合同；特殊材料的采購(gòu)則由各工廠的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)，選擇合適的供應(yīng)商并談判簽訂協(xié)議。普通材料的供貨由各工廠的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)決定，他們根據(jù)采購(gòu)合同負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商訂單的履行。最后，電子制造商應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)狀況和環(huán)境變化及時(shí)更新AVL數(shù)據(jù)