【導讀】企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結紐帶的。定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。具有企業(yè)法人資格。一九九八年四月六日。企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定定義。母公司和其子公司的注冊資本總和在1億。集團成員單位均具有法人資格。持股為環(huán)狀，往往沒有一個核心。–經(jīng)營活動涉及各種產業(yè)，成員眾多，規(guī)模龐大；–集團成員獨立開展事業(yè)活動；按權力的集中的程度劃分：U型、M型、H型。按成員企業(yè)聯(lián)合的緊密程度：緊密型、半緊密。人自身的主觀需求及生產力發(fā)展的客觀。中間性體制組織是最有活力和富于變化的一個。部分，它在整個經(jīng)濟體制中的地位正趨于加強。同于單體大企業(yè)和一般經(jīng)濟聯(lián)合。和成員企業(yè)的平等互利性則是它的基本特征。參股之間的關系。2）突破了資產所有者與經(jīng)營者直接同一的界限，3）股權關系創(chuàng)造了一套獨特的權益分配機制。與集團核心層聯(lián)系不是十分緊密的外圍。制約小，容易得到迅速發(fā)展。

　　

【正文】 企業(yè)即為母公司，緊密層企業(yè)即為控股公司，半緊密層企業(yè)即為參股公司（或關聯(lián)公司），協(xié)作層企業(yè)由于和前面幾個層次資產聯(lián)結關系不緊密，甚至沒有資產聯(lián)結關系，因而成為企業(yè)集團的最外圍企業(yè)，習慣上稱為松散的集團成員。 核心企業(yè) 企業(yè)集團組織結構示意圖 控股關系 參股成員企業(yè)層 控股成員企業(yè)層 協(xié)作成員企業(yè)層 參股關系 我國企業(yè)集團組織結構存在的問題 ? 一些集團由于缺乏內在聯(lián)結紐帶，實際上是聯(lián)而不合，形同一盤散沙。只有市場交易，沒有組織協(xié)調；成員企業(yè)在法律及經(jīng)營管理上完全獨立。 ? 出現(xiàn)在以橫向經(jīng)濟聯(lián)合為基礎形成的企業(yè)集團中。這類企業(yè)集團沒有隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，實現(xiàn)更高層次上的聯(lián)合，而是停留在聯(lián)合之初的水平上，甚至還隨著市場環(huán)境的改善發(fā)生了退化，即聯(lián)而不合、集而不團。 ? 一些企業(yè)集團“一體化”傾向嚴重。核心企業(yè)與其它成員企業(yè)是領導與被領導關系，完全的行政代替了本應存在的準市場協(xié)調，使企業(yè)集團內成員企業(yè)是獨立法人實體這在原則發(fā)生了變異。 ? 主要出現(xiàn)在由原行政性公司改組而來的企業(yè)集團。在原行政性公司中，公司與企業(yè)之間是層級組織中的領導與被領導關系，改組為集團后，由于習慣等因素，繼承了這一關系。以后雖然不斷調整，但傳統(tǒng)體制的巨大慣性使這類企業(yè)集團自覺不自覺回歸到行政性公司的原有格局中去。 我國企業(yè)集團的組織結構優(yōu)化 正確確定不同成員企業(yè)在企業(yè)集團組織中的地位 正確處理集團內所有成員企業(yè)之間的關系 以構建母子公司體制為突破口，形成企業(yè)集團組織由內及外、層層相聯(lián)、整體運轉的結構格局。 結論 ? 典型的現(xiàn)代企業(yè)集團組織中： 各成員企業(yè)在集團中的地位必須明確、相互關系必須清晰； 集團的整體目標能夠在各成員企業(yè)中順利的得到落實 ? 上述兩點是我國企業(yè)集團優(yōu)化其組織結構的基本標準。也是組織結構不合理的集團在組織結構方面所要達到的目標。 第四部分 關于集權與分權 ? 母子公司管理從總體上要解決集權與分權的關系問題。 ? 從世界各國的經(jīng)驗看，公司內部管理權限的配置，沒有統(tǒng)一標準，有的強調集權，有的則強調分權。 ? “有控制的分權”，即所有權的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權等于棄權和失控 ? 集權與分權相結合，是構建企業(yè)集團領導體制和組織管理制度的基本原則 ? 科學處理企業(yè)集團內部關系母子公司關系就應該遵循的原則。 ? 集權過度與分權過度，都不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。 ? 集權與分權應當尋找既符合市場經(jīng)濟規(guī)律以適應本集團的實際情況的集權與分權的適度點。 ? 權變理論：沒有統(tǒng)一的模式 一、企業(yè)決策權力的來源 ? 基本來源 – 生產要素的所有權是現(xiàn)代組織決策權的基礎 ? 不同層次的決策權力取決于： – 通過職位和制度獲得（法律化權力） – 通過自己所控制的資源獲得（非正式權力） 二、集權與分權 ? 集權與分權的關系是組織管理學的基本問題。 ? 它要說明的是，以決策職能的縱向分配為對象，一個組織如何把決策的職能分解到管理階層的問題 所謂集權 ? 企業(yè)的經(jīng)營決策權集中在公司或集團的最高領導層，下屬單元組織只擁有一定的業(yè)務決策權限和具體的執(zhí)行權限 ? 公司或集團對下屬單位的控制比較嚴，成員企業(yè)基本上按公司的決定從事生產經(jīng)營活動 所謂分權 ? 現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮組織的主動性和創(chuàng)造性，而把生產管理決策權分給下屬組織 ? 最高領導層只集中少數(shù)關系全局利益和重大問題的決策權 集權與分權的發(fā)展趨勢 ? 集權與分權第現(xiàn)代組織管理的兩種傾向，反映不同管理層次的任務和職能要求，也體現(xiàn)不同的管理和手段，各有其存在的基礎和價值 ? 現(xiàn)代生產朝向社會化和專業(yè)化的發(fā)展方向，必然要求企業(yè)內部管理的高度計劃性和專門化。 ? 隨著專門化管理職能的強化，公司內部產生了專門職能部門、參謀部門，取代下屬單元組織的決策職能。集權化是企業(yè)組織合理化的一個必然結果。 ? 但是，隨著生產力的發(fā)展，對企業(yè)適應市場的能力有了更高的要求，無論從理論或是從現(xiàn)實來看，分權管理的趨勢越來越明顯。 企業(yè)集權與分權關系是否協(xié)調 ，決定經(jīng)營方針和中長期規(guī)劃的職能應集中在組織的最高決策層，保證組織發(fā)展方向正確。 ，注重靈活性，提高公司適應能力，提高管理效率。 、權、利對稱，公平合理。 ，降低決策成本。 。 ，集團成員企業(yè)獨立法人地位不受侵犯。 集權與分權的影響因素 (集團 )的規(guī)模。一般說，一個組織規(guī)模小，人員少，內部關系簡單，決策涉及面小，領導可以靠自身的知識、經(jīng)驗、能力、精力和時間，處理和掌握組織的情況，從而集權可以多一些。反之，企業(yè) (集團 )規(guī)模龐大，人數(shù)眾多，管理工作和內部關系復雜，需要設置的職位多，集中決策不但速度緩慢，而且容易失誤，同時，也是一個領導時間和精力所不及的，必然逐步由集權走向分權。 (集團 )經(jīng)營范圍的大小和產品品種的多少。如果企業(yè)產品品種單一，經(jīng)營范圍小，可以發(fā)揮集權的優(yōu)勢，使生產經(jīng)營全過程充分受控而又保持高效率。反之，企業(yè) (集團 )經(jīng)營眾多產品，面對不同市場需求，每一個產品決策所要求的市場信息是不同的，這時，就必然要求分散經(jīng)營權。 (集團 )的生產技術特點。一些大工業(yè)如機電、冶金、石化、電力等，生產連續(xù)性強，工藝復雜，分工協(xié)作聯(lián)系緊密，生產指揮控制要求集中統(tǒng)一，從而集權多一點。反之，對于那些生產連續(xù)性、協(xié)調性要求不高的企業(yè)，如食品、服裝、采礦等，生產經(jīng)營管理權可以分散一些。 (集團 )的發(fā)展戰(zhàn)略。如果發(fā)展戰(zhàn)略要求集中大量資金，擴大母公司的生產規(guī)模，母公司就要集中管理資金和投資決策。如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營的方針，量力而行改善品種，提高質量，同時鼓勵子公司開拓市場，建立多個新經(jīng)濟增長點，分權程度就應大 —些。 (集團 )領導和管理人員的管理水平、控制技術。一般說，企業(yè)領導和管理人員的管理水平高，決策能力強，則可分權多一點。做到“管而不死，分而不亂”。 (集團 )最高層領導的管理哲學。有的最高層領導強調組織政策的一致性，強調企業(yè)標準、會計、統(tǒng)計制度的統(tǒng)一，傾向于集中職權。但是，有的企業(yè)最高層領導卻極力追求組織政策的多樣性，除了在重大問題上保持一致外，他們鼓勵多樣性，促進內部競爭，相互學習借鑒，提高士氣和效率，達到創(chuàng)新和活力，同時，培養(yǎng)一批企業(yè)家。 (集團 )適應市場的能力和組建時間的長短。如果企業(yè) (集團 )組建時間長，適應市場的能力強，可分權多一些。但由于我國市場經(jīng)濟體制尚未完全確立，企業(yè)集團又是伴隨我國經(jīng)濟體制改革而產生和發(fā)展的，適應市場經(jīng)濟的行為能力有待提高。 (集團 )成員單位的地理分布狀況。如成員企業(yè)分布分散，集中決策自然代價高，應賦予下屬組織較大職權。 其它因素 ? 諸如企業(yè)的組織管理、歷史沿革，企業(yè)文化、外部環(huán)境、競爭對手的策略等等，隨著這些因素的變化，企業(yè) (集團 )應適時調整集權與分權的結合點。 人的因素 ? 剛才從業(yè)務的需要分析集權與分權，人主觀的因素對企業(yè)集權與分權影響也相當大 ? 人的需求 ? 權力的欲望 ? 權力的價值 ? 權力真是一種美妙的東西，有了它，就會 ……. 三、分權的傾向 ，世界產品市場正逐步由賣方市場向買方市場轉移，市場需求向多樣化、個性化方向發(fā)展，市場劃分越來越細，企業(yè)對市場變化作出反應的時間要求越來越短，市場機會稍縱即逝，同時，企業(yè)作出正確決策所需信息量越來越多而詳細，必然要求充分發(fā)揮低層組織的主動性和創(chuàng)造性，充分利用其自主權來適應他們所面對的不斷變化的情況。 ，則傳遞有關決策的信息的成本會越來越大，所需時間會越來越長，不利于企業(yè)對市場需求變動快速作出反應。 ，判斷力極強，但如果決策職能過分集中，則會造成其負擔過重，陷入具體事物不能脫身，也就沒有時間作出更重要的決策。 西方主要發(fā)達國家跨國公司有兩條成功經(jīng)驗值得我們借鑒：一是公司董事長每年 70％的時間和精力花費在思考和把握公司的發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資規(guī)劃上；二是公司任何一個領導所直接負責的管理人員最多不超過 15個，否則，即是個人在 8小時內擁有的時間和精力所不及的，必然影響工作的質量和效率。 ? 為了更好地適應市場，發(fā)揮多樣化經(jīng)營和行業(yè)歸口管理相結合的優(yōu)勢，西方主要發(fā)達國家跨國公司在組織結構上普遍采用事業(yè)部制。 ? 經(jīng)營比較成功的海爾集團和聯(lián)想集團，則是在我國采用事業(yè)部制的典范。按公司不同的業(yè)務塊構造事業(yè)部，明確各事業(yè)部經(jīng)營決策中心和利潤中心的地位，可以較好地解決分權管理中責、權、利不相一致的矛盾，充分發(fā)揮專業(yè)性公司靈活經(jīng)營的優(yōu)點。 ? 對于規(guī)模較大、市場外向的企業(yè)集團，可以采用融集權與分權為一體的事業(yè)部制的三級管理體制，即“集團公司 ——事業(yè)部 ——工廠”體制，這是我國企業(yè)集團管理體制發(fā)展的方向。 四、總結 ? 總之，無論是集權程度大或是分權程度大，目標都應是為了更好地實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，充分調動每個成員單位的積極性，使集團企業(yè)整體發(fā)揮出 1＋ 12的綜合經(jīng)濟優(yōu)勢來。