【正文】 ess），從而突出該專業(yè)“英語(yǔ)+商務(wù)”的復(fù)合型人才的特色；“活”崗位適應(yīng)能力，在于增強(qiáng)適應(yīng)未來(lái)崗位群的柔性化特征，加大專業(yè)選修課的門數(shù)。課程教學(xué)要加強(qiáng)實(shí)踐技能的培養(yǎng)，根據(jù)社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，在一定時(shí)期內(nèi)調(diào)整專業(yè)選修課程和內(nèi)容，增強(qiáng)畢業(yè)生的擇業(yè)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。總之，商務(wù)英語(yǔ)專業(yè)培養(yǎng)的人才應(yīng)具備英語(yǔ)口語(yǔ)交際能力，掌握夠用的商務(wù)管理與操作能力，以及行業(yè)知識(shí)技能。這使學(xué)生既具備了從事涉外商務(wù)的語(yǔ)言交際能力，又擁有了相關(guān)行業(yè)的上崗能力和面向職業(yè)生涯的可持續(xù)發(fā)展能力。四、課程設(shè)置高職高專商務(wù)英語(yǔ)專業(yè)的課程建設(shè)要體現(xiàn)高職高專的培養(yǎng)目標(biāo)，體現(xiàn)本專業(yè)的復(fù)合型、應(yīng)用型的特色，以素質(zhì)教育和突出應(yīng)用能力為主線，以“重視基礎(chǔ)，拓寬口徑，強(qiáng)化實(shí)踐，提高素質(zhì)”為原則。具體課程模式可以確立為“語(yǔ)言能力+商務(wù)知識(shí)+綜合技能”，課程設(shè)置要突出“英語(yǔ)+商務(wù)+技能”的復(fù)合型、應(yīng)用型人才培養(yǎng)的特色，對(duì)基礎(chǔ)與應(yīng)用、理論與實(shí)踐、選修與必修及輔修等課程進(jìn)行優(yōu)化組合，確保商務(wù)英語(yǔ)專業(yè)人才具有多專多能的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)。商務(wù)英語(yǔ)專業(yè)的主干課程可以確立為基礎(chǔ)英語(yǔ)、商務(wù)英語(yǔ)、翻譯、國(guó)際結(jié)算與支付、國(guó)際貿(mào)易與進(jìn)出口實(shí)務(wù)、金融學(xué)、經(jīng)濟(jì)與金融法、國(guó)際商務(wù)談判等。商務(wù)英語(yǔ)專業(yè)課程教學(xué)以語(yǔ)言能力為核心，突出語(yǔ)言交際能力的培養(yǎng)，以寬泛的商務(wù)知識(shí)為主，以應(yīng)用能力為重點(diǎn)，以思維能力和創(chuàng)新能力為動(dòng)向，發(fā)展多向思維和自我學(xué)習(xí)、追求發(fā)展的能力，提高學(xué)生的綜合素質(zhì)。拓寬學(xué)生的知識(shí)面，突出人才培養(yǎng)的實(shí)用性、即時(shí)性和時(shí)代性，符合日益與國(guó)際接軌的中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。五、結(jié)語(yǔ)高職高專教育有其自身特色，跨學(xué)科的商務(wù)英語(yǔ)專業(yè)又有復(fù)合型的專業(yè)特點(diǎn)。因此，該專業(yè)人才培養(yǎng)要進(jìn)行合理定位，必須確立科學(xué)而實(shí)際的人才培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)模式和課程設(shè)置。課程教學(xué)要貫徹“強(qiáng)化基礎(chǔ)、注重能力、多專多能、重在應(yīng)用”的指導(dǎo)思想，當(dāng)然，該專業(yè)人才培養(yǎng)的定位還要在教學(xué)實(shí)踐中不斷論證和完善，這樣才能確保該專業(yè)的人才培養(yǎng)獲得成功，受到社會(huì)的認(rèn)可，滿足人才市場(chǎng)對(duì)多層次英語(yǔ)人才的需要。參考文獻(xiàn)：［1］———商務(wù)英語(yǔ)專業(yè)課程評(píng)價(jià)［J］.外語(yǔ)與外語(yǔ)教學(xué)，2001，（4）.［2］（貿(mào)）英語(yǔ)專業(yè)核心課程的建議［J］.武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2004第五篇：走輕型銀行發(fā)展之路“輕型銀行”順應(yīng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和金融業(yè)態(tài)輕型化發(fā)展趨勢(shì)的客觀要求，再，“輕型銀行”是招行實(shí)現(xiàn)自身嬗變與超越的現(xiàn)實(shí)要求，基于這兩點(diǎn)考慮，招行“二次轉(zhuǎn)型”的新方向是打造輕型銀行?！拜p型銀行”的本質(zhì)，是以更少的資本消耗、更集約的經(jīng)營(yíng)方式、更靈巧的應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)更高效的發(fā)展和更豐厚的價(jià)值回報(bào)?！拜p”的直接體現(xiàn)是“資產(chǎn)輕”打造輕型銀行，必須要構(gòu)建起資本消耗少、風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重低、風(fēng)險(xiǎn)可控的資產(chǎn)與業(yè)務(wù)體系。為此，在總體的業(yè)務(wù)體系布局方 面，2014年初，我們根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)金融輕型化的發(fā)展趨勢(shì)和招行的自身的資源稟賦，明確提出了“一體兩翼”的戰(zhàn)略定位（“一體”指零售業(yè)務(wù),“兩翼”指公司金融和同業(yè)金融），通過(guò)進(jìn)一步聚焦零售來(lái)鞏固優(yōu)勢(shì)、打造特色。從三大業(yè)務(wù)條線內(nèi)部來(lái)看，也通過(guò)“聚焦”來(lái)實(shí)現(xiàn)輕型化戰(zhàn)略。零售金融聚焦財(cái)富管理、小微金融、消費(fèi)金融等三大業(yè)務(wù)重點(diǎn)。公司金融聚焦現(xiàn)金管理、貿(mào)易金融、跨境金融和并購(gòu)金融等四大輕型業(yè)務(wù)，初步形成了專業(yè)化的交易銀行和投資銀行兩大業(yè)務(wù)體系。同業(yè)金融通過(guò)聚焦大資產(chǎn)管理和金融市場(chǎng)交易業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)輕者更輕，部分經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在國(guó)內(nèi)同行中名列前茅。未來(lái)我眼中三大業(yè)務(wù)板塊理想的業(yè)務(wù)模式，是將信貸等“重型資源”更大程度上向零售傾斜，畢竟相對(duì)批發(fā)業(yè)務(wù)而言，零售整體是輕的，而且還是招行的立身之本；而公司金融和同業(yè)金融，則更多地向?qū)I(yè)銀行、精品銀行轉(zhuǎn)型，用專業(yè)能力、綜合化方案賺錢，這樣招行才能真正做到底盤扎實(shí)，同時(shí)又身輕如燕。輕的資產(chǎn)體系只是“結(jié)果”形態(tài)，達(dá)成這一結(jié)果或者說(shuō)獲取資產(chǎn)的方式也必須輕首先，著力構(gòu)建“批量化、智能化”的獲客方式。一方面，利用新媒體、新平臺(tái)建立多層次、多樣化的輕型智能客服模式；另一方面，用專業(yè)的知識(shí)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、極致的服務(wù)體驗(yàn)吸引客戶，其中依靠小企業(yè)E家平臺(tái)就拓展新客戶和激活睡眠客戶超過(guò)了3萬(wàn)戶，借助智慧供應(yīng)鏈金融系統(tǒng)及行業(yè)專項(xiàng)解決方案收獲供應(yīng)鏈核心客戶1488戶、上下游客戶近萬(wàn)戶。其次，全面搭建“全接觸”的客戶服務(wù)渠道。物理網(wǎng)點(diǎn)方面，從“大而全”轉(zhuǎn)向“小而密”，將服務(wù)投遞能力延伸至“最后一公里”；電子渠道方面，搭建基于流量的互聯(lián)網(wǎng)獲客入口，以手機(jī)、PDA等移動(dòng)端為核心，創(chuàng)新推出國(guó)內(nèi)首家“微信銀行”及全新移動(dòng)金融產(chǎn)品“一閃通”，迭代升級(jí)手機(jī)銀行、“掌上生活”、網(wǎng)銀專業(yè)版，匯聚各方流量，提升客戶黏度。最后，加快建立“綜合化”的客戶深度經(jīng)營(yíng)模式。一方面，進(jìn)一步加強(qiáng)條線聯(lián)動(dòng)。如公司金融通過(guò)大力營(yíng)銷代發(fā)工資、商務(wù)卡、養(yǎng)老金等業(yè)務(wù)，帶動(dòng)零售金融客戶拓展，并為零售金融提供代銷產(chǎn)品總額達(dá)263億元；同業(yè)金融共向零售客戶銷售理財(cái)產(chǎn)品2021只，滿足了零售客戶多層次的投資需求。另一方面，在條線內(nèi)部，綜合運(yùn)用各種融資、融智方式，為客戶提供綜合服務(wù)。以公司金融為例，摒棄單純依靠貸款的傳統(tǒng)路子，運(yùn)用“商行+投行”“融資+融智”“表內(nèi)+表外”等模式，以提供綜合金融服務(wù)方案為主，逐步從貸款提供者向資金組織者、撮合交易者和財(cái)富管理者轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)是劍，管理是柄，輕管理是實(shí)現(xiàn)輕經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在基礎(chǔ)與必要條件首先是打造輕的組織架構(gòu)。我們先從頂層設(shè)計(jì)上重塑了大腦，做實(shí)了指揮部。在總行層面，我們建立了公司、零售和同業(yè)三大業(yè)務(wù)總部，并按照客群、產(chǎn)品和渠道三個(gè)維度進(jìn)行整合下設(shè)了相關(guān)部門，有效改進(jìn)了客戶體驗(yàn)，提升了服務(wù)效率；在分行層面，我們正在推進(jìn)首批11家分行的事業(yè)部改革，明確了分行事業(yè)部及其下轄經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，將支行從利潤(rùn)中心調(diào)整為運(yùn)營(yíng)服務(wù)和銷售的平臺(tái)，建立了與事業(yè)部管理形態(tài)相適應(yīng)的預(yù)算、授權(quán)、考核和風(fēng)控體系，讓力量得以更多且更集中地作用于市場(chǎng)、服務(wù)于客戶。其次要有強(qiáng)而有力、響應(yīng)及時(shí)的支持體系。為此，我們將中后臺(tái)的支持功能前置，成立了統(tǒng)籌管理各類風(fēng)險(xiǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室，完善了審批派駐模式，優(yōu)化了風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)路徑、實(shí)施了差異化的授權(quán)和考核等舉措，提升了風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)市場(chǎng)一線的響應(yīng)效率；下放了部分人力資源管理權(quán)限，推動(dòng)人力資源管理部門從具體事項(xiàng)的審批管理者向規(guī)則、程序、準(zhǔn)入的管理者轉(zhuǎn)型；積極探索IT部門條線派駐制度，使其不僅為前臺(tái)提供平臺(tái)和數(shù)據(jù)的底層支撐，更致力于為打造輕型銀行提供IT解決方案，加強(qiáng)IT與業(yè)務(wù)的有機(jī)融合。此外，輕的組織架構(gòu)還要有輕型的管理層級(jí)。為此，我們壓縮層級(jí)，精簡(jiǎn)整合管理部門，取消了三大業(yè)務(wù)總部?jī)?nèi)設(shè)的綜合管理部，將相關(guān)職能直接納入總部；同時(shí)，進(jìn)一步厘清部門職責(zé)邊界、整合相關(guān)職能，減少中后臺(tái)一級(jí)部門和獨(dú)立二級(jí)部門的數(shù)量。當(dāng)然我們也意識(shí)到，組織架構(gòu)改革只是第一步，它不是終點(diǎn)，而是起點(diǎn)?！肮羌堋贝罱ㄍ瓿芍螅覀儗χ噶鞒膛c機(jī)制，啟動(dòng)“血肉”的再造，全面、系統(tǒng)地梳理并優(yōu)化端到端流程，建立權(quán)責(zé)清晰、精簡(jiǎn)高效的流程體系，提升招行的運(yùn)行效率和專業(yè)化程度。其中值得一提的是，作為“端到端”流程的重要組成部分，2014年，我們有序推進(jìn)了柜面業(yè)務(wù)無(wú)紙化、柜面人員統(tǒng)一管理、柜面同城排班試點(diǎn)、外匯網(wǎng)銀業(yè)務(wù)上收集中等一系列工作，進(jìn)一步提高了服務(wù)效率。輕的最深處，是文化的輕其最主要的舉措，我認(rèn)為也是根本的舉措，在于推進(jìn)一系列以“市場(chǎng)化、去行政化”為核心的人力資源改革。人力資源管理的基本決策——雇傭誰(shuí)、解雇誰(shuí)、調(diào)動(dòng)誰(shuí)、提拔誰(shuí)，不僅決定了組織是否能夠高效規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)，更決定了企業(yè)的文化、使命和價(jià)值觀。具體而言，我們重新激活“六能機(jī)制”，組織了各個(gè)層級(jí)的干部公開(kāi)競(jìng)聘，并嚴(yán)格落實(shí)了上的考核結(jié)果應(yīng)用，有效激發(fā)了隊(duì)伍的活力；以總行及深圳分行為試點(diǎn)，對(duì)總行798個(gè)崗位及深圳分行360個(gè)崗位進(jìn)行了梳理與評(píng)估，為打破“高水平大鍋飯”的行政化分配體制提供了科學(xué)依據(jù)；完善了專業(yè)序列設(shè)置及管理辦法，序列總數(shù)達(dá)30條，實(shí)現(xiàn)了對(duì)專業(yè)崗位的全覆蓋；推出了后備人才庫(kù)制度，著手制定私鉆客戶經(jīng)理、投資銀行經(jīng)理、公司業(yè)務(wù)審貸官、海外跨境人才等后備人才庫(kù)實(shí)施方案；全面啟動(dòng)了外部交流學(xué)習(xí)項(xiàng)目；探索建立了內(nèi)部人才市場(chǎng)系統(tǒng)平臺(tái)，鼓勵(lì)員工依據(jù)興趣特長(zhǎng)擇崗發(fā)展，做自己的主人。