【正文】 習(xí)慣的沖擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業(yè)人力資源規(guī)劃打造完善的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺除了人力資源部門相關(guān)的職能工作如職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機(jī)制、職業(yè)規(guī)劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標(biāo)管理體系等。（四）加強(qiáng)中加強(qiáng)中小企業(yè)人力資源管理者隊伍的培養(yǎng)，提高中小企業(yè)員工整體素質(zhì)中小企業(yè)人力資源管理者隊伍的培養(yǎng)也是避免中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機(jī)的重要途徑。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃由于企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的強(qiáng)競爭性，使得人力資源規(guī)劃的制定更為復(fù)雜，這樣就要求人力資源規(guī)劃的制定者具有很高的戰(zhàn)略思維與實際操作經(jīng)驗。因此加強(qiáng)培養(yǎng)高層中小企業(yè)人力資源管理者隊伍，提高人力資源管理者隊伍的整體素質(zhì)至關(guān)重要。除此之外，改善中小企業(yè)員工素質(zhì)普遍偏低的狀況，也能大大促進(jìn)企業(yè)員工對人力資源規(guī)劃工作的認(rèn)可與執(zhí)行。（五）探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式由于中小企業(yè)運(yùn)行環(huán)境的多樣性與復(fù)雜性，避免中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機(jī)，我們應(yīng)該積極探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式。企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的作用，不再面臨缺失與脫離實踐的困境。中小企業(yè)的多樣性以及外部環(huán)境的復(fù)雜性，人力資源規(guī)劃的創(chuàng)新將是其保持生命力的主要原因。第五篇：國企人力資源管理存在的問題與改革建議國企人力資源管理存在的問題與改革建議摘要：通過對國有企業(yè)人事管理體制的現(xiàn)狀、存在的問題及其原因進(jìn)行分析，總結(jié)出國有企業(yè)人力資源管理在觀念、方法和體制三個方面存在著弊端，并有針對性和重點(diǎn)性地提出了國有企業(yè)運(yùn)用人力資源管理理論的思考和建議。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；問題；建議與對策 在新的市場形勢下，面對新的挑戰(zhàn)，如何對企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進(jìn)行改革和創(chuàng)新、如何培育適合國情的人力資源管理新體制，以實現(xiàn)國有企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，是迫切需要研究的重要課題。人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一要素，在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中，從企業(yè)戰(zhàn)略的策劃和制定，到經(jīng)營管理的實施，從技術(shù)的研究開發(fā)到具體的生產(chǎn)和銷售，從經(jīng)營管理人才到技術(shù)人才，人力資源都扮演著關(guān)鍵性的因素。一、國有企業(yè)人力資源管理工作中存在的問題及其原因分析 國有企業(yè)正處于從計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌期，對于人力資源管理難免存在這樣那樣的問題，從分析來看主要存在觀念、方法和體制三個方面的問題。首先對人力資源是企業(yè)第一資源的認(rèn)識不足，存在人是“成本”而不是“資源”的觀念誤區(qū)。其次，注重人才引進(jìn)，忽略人才開發(fā)，存在人才是“蠟燭”而不是“蓄電池”的認(rèn)識誤區(qū)。最后，流于口號的人力資源管理，盡管企業(yè)喊著諸如“知識經(jīng)濟(jì)已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口號，但人事部門的活動往往限于工作調(diào)動，而非開發(fā)員工的智力資源。企業(yè)普遍存在“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”的觀念，人力資源管理有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。、不系統(tǒng)現(xiàn)實中許多企業(yè)人力資源管理中，將人力資源管理和勞資人事管理完全等同，常常采用粗放單調(diào)的管理方法，并未建立系統(tǒng)的科學(xué)的人力資源管理模式。許多企業(yè)要么沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，大多仍然是沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束工作模式。目前企業(yè)普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)人才的中長期戰(zhàn)略計劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才造成嚴(yán)重青黃不接，特別是生產(chǎn)一線的技術(shù)人才，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。企業(yè)信息化建設(shè)遲緩，許多人員根本不會或不愿使用先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)來管理企業(yè)，更不用說在人力資源管理這種與人打交道的管理實踐中，致使管理效率低下。（1）配置機(jī)制不合理，流動機(jī)制不規(guī)范。歷史的原因如轉(zhuǎn)業(yè)兵的安置以及由此形成的“接班頂替”機(jī)制和關(guān)系進(jìn)人、近親繁殖等用人機(jī)制造成企業(yè)低素質(zhì)人員冗余，高素質(zhì)人才由于無關(guān)系、門路而難以施展才華、浪費(fèi)的兩怪現(xiàn)象存在；一部分優(yōu)秀職工在企業(yè)難以實現(xiàn)自身的價值，看不到希望，紛紛離開企業(yè)，造成人才的流失。良好的工業(yè)基礎(chǔ)使國企成為許多經(jīng)營管理和技術(shù)人才培養(yǎng)的搖籃，卻同時由于進(jìn)人、用人和激勵機(jī)制的不當(dāng)造成人才流失嚴(yán)重，至今現(xiàn)代企業(yè)管理模式難以真正實現(xiàn)。（2）開發(fā)不合理，人才效益低。首先缺乏對高級人才尤其是企業(yè)家隊伍的培養(yǎng)和挖掘，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)仍屬黨委行政直接指定或派出。（3）績效考核激勵效應(yīng)弱。國企改革中職工身份置換不到位，傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對國有企業(yè)依然有著深遠(yuǎn)的影響。國有企業(yè)職工的身份界限決定了國有企業(yè)的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業(yè)自改革開放以來，正逐步由計劃經(jīng)濟(jì)體制下政府的附屬物，變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶?quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體，但內(nèi)部三項制度改革一直未有突破性進(jìn)展。分配制度改革方面雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機(jī)制，但從根本上來說，企業(yè)的績效考核仍是服務(wù)于等級工資制的依據(jù)。企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與職工個人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)。二、加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的建議 （1）重視人性化管理。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的，也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè) 的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。（2）從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制。（3）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源觀念。公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此“人是資源而不是成本”。人力資源需要不斷的學(xué)習(xí)充電，企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的“蠟燭”，而應(yīng)將其視為一個“蓄電池”，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。積極為員工創(chuàng)造各種培訓(xùn)機(jī)會，努力建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。（1）改變粗放的、經(jīng)驗式的人力資源管理模式，建立系統(tǒng)的、科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)工程，形成系統(tǒng)化的組織管理模式，積極引進(jìn)專業(yè)的人力資源管理人員參與管理。目前，西方國家人力資源管理已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)，而我國企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。（2）初步嘗試并積極推動企業(yè)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)，依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，開展企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)庫建設(shè)，采用現(xiàn)代信息技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)為每位員工建立人力資源信息數(shù)據(jù)庫。（3）培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計。職工的職業(yè)生涯設(shè)計使職工與企業(yè)成長緊密聯(lián)系，既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預(yù)測，進(jìn)行人才儲備，以保證企業(yè)未來發(fā)展需要，又可以使職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。健全和完善考核評價體系，推進(jìn)企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的改革和創(chuàng)新。激勵機(jī)制通常可歸納為三個方面：一是經(jīng)濟(jì)利益的激勵，也稱為報酬激勵。以按勞分配為主體、按生產(chǎn)要素分配、按貢獻(xiàn)分配、按智分配等相配合的多種分配形式。除現(xiàn)金分配外，還可以配合股權(quán)、期權(quán)、分紅、項目效益提成等多種兌現(xiàn)方式。二是權(quán)利和地位的激勵。這里主要指管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而一般的生產(chǎn)員工則可通過輪換崗位實現(xiàn)。三是企業(yè)文化的激勵。經(jīng)濟(jì)利益的激勵，是一種見效快、常用的一種激勵方式。國企由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)內(nèi)部勞動力的價格和價值長期背離，復(fù)雜勞動和簡單勞動無區(qū)別，從事高技術(shù)含量工作和一般技術(shù)性工作沒差距，或差距很小，導(dǎo)致從事簡單勞動的勞動力價格大大高于它的價值，而從事復(fù)雜勞動的勞動力價格嚴(yán)重偏離價值，致使很多管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的積極性調(diào)動不起來，“跳槽”現(xiàn)象時有發(fā)生。國企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場經(jīng)濟(jì)要求，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資分配制度，逐步拉開復(fù)雜勞動和簡單勞動、從事高技術(shù)含量和一般性技術(shù)工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻(xiàn)大小作為衡量報酬多少的唯一標(biāo)準(zhǔn)，采取靈活多樣的分配形式，更好地發(fā)揮工資分配的激勵作用，進(jìn)而激活人力資源。目前國企研究分配制度的重點(diǎn)工作應(yīng)從以下四個方面入手：一是管理人員特別是高級管理人員的年薪制探索；二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻(xiàn)工資制；三是專業(yè)技術(shù)人員的項目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據(jù)有關(guān)法規(guī)政策進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。權(quán)利和地位的激勵，即增大人力資本的權(quán)利，提高其地位。董事會要將更多的決策權(quán)交給高級管理人員，讓他們真正成為符合現(xiàn)代企業(yè)制度的首席執(zhí)行官（ceo），用責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)來制衡和約束，更好地挖掘高級管理人員的主觀能動性，激發(fā)其事業(yè)心，使其在為企業(yè)創(chuàng)造財富的同時親身體驗到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，著手解決企業(yè)運(yùn)行過程中的管理問題，鼓勵管理創(chuàng)新；專業(yè)技術(shù)人員組成不同的項目科研小組和新產(chǎn)品、新工藝的研發(fā)小組，致力解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量問題和開發(fā)適應(yīng)市場要求的新產(chǎn)品、新工藝，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵方式。報酬激勵不是唯一吸引人才的方式，在報酬基本符合勞動力價值的情況下，更能吸引人才和留住人才的是企業(yè)的文化氛圍。一個真正成功的企業(yè)，不僅要有好的效益，而且應(yīng)該造就和培育使企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營的沃土。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營不是單靠某個人的直覺，而是應(yīng)建立在明確、簡單、深刻的事業(yè)理論上，這里的事業(yè)理論就是指企業(yè)文化，即建立在員工認(rèn)識自我、實現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我的過程融入到企業(yè)發(fā)展的實踐中不斷升華的切入點(diǎn)，以尊重知識、尊重人才，倡導(dǎo)團(tuán)隊協(xié)作精神，注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻(xiàn)為中心的企業(yè)文化。建立進(jìn)入靠技術(shù)、崗位靠競聘的用人提升體制。在企業(yè)人員流入方面，要充分考慮人員構(gòu)成狀況和人員需求狀況，廣開用工來源，通過各種招聘途徑，擇優(yōu)錄用，而且講究企業(yè)所需各類人員的合理搭配和科學(xué)組合，力爭“人盡其才、才盡其用”，提高人員使用效率。崗位競爭是優(yōu)化人力資源配置的手段。崗位空缺，不能靠各級領(lǐng)導(dǎo)簽字下發(fā)調(diào)動通知單，應(yīng)規(guī)范崗位競爭，公司管理的干部由公司組織競聘，各核算單位、部門管理的崗位由各部門組織競聘，公司人力資源管理部門監(jiān)控。形成企業(yè)內(nèi)部層層聘任制，真正實現(xiàn)國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面，使管理上能打開局面、工作上能做出突出業(yè)績的人得到重用，實現(xiàn)自我價值。三、結(jié)束語本文通過分析國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，存在的問題，如何邁向現(xiàn)代企業(yè)管理制度，通過研究、分析，大量觀察、體會、總結(jié)，提出一點(diǎn)改革措施和建議，供企業(yè)管理層參考。參考文獻(xiàn)：［1］ ［j］.人力資源開發(fā)與管理，2003，（10）.［2］ ，華夏管理傳播網(wǎng)，20040711.［3］ ［j］.人力資源開發(fā)與管理，2003，（10）.