【正文】 二）績效管理效果不佳應(yīng)該是激勵機制和績效指標設(shè)計存在缺陷績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理應(yīng)體現(xiàn)“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。（略，見后面）（三）員工向心力不足反映基層領(lǐng)導(dǎo)對員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理，是企業(yè)結(jié)合員工自身特點，根據(jù)其知識、能力和經(jīng)驗的變化，不斷提高員工勝任力和積極性，對員工職業(yè)生涯的各個階段所進行的有計劃的管理工作。員工職業(yè)生涯管理是以尊重人的價值、開發(fā)人的潛力、增強人的合力為主線，從崗位管理入手，通過培育職業(yè)能力，完善職業(yè)待遇，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展等一系列手段，企業(yè)和員工共同努力，最終達到企業(yè)和員工共同成長的目的。而上述基層銀行之所以員工向心力不足，其根本原因在于基層銀行領(lǐng)導(dǎo)對員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃不夠造成的。在這些領(lǐng)導(dǎo)看來，工作忙不贏、任務(wù)難完成的情況下，沒有太多的時間去顧及關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃。不少基層領(lǐng)導(dǎo)花在完成上級下達的任務(wù)上有布置有檢查有督促有對策，而花在關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工的職業(yè)生涯上，其措施、辦法、精力、時間就少之又少，甚至說的多，落實的少。他們沒有看到或較少看到關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理可以為員工提供發(fā)展的舞臺。員工經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃培訓(xùn)而成長起來的才干，才有可能積極發(fā)揮才干并得到應(yīng)得的報酬，這樣以來，企業(yè)就必將獲得進一步的發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。那么，員工業(yè)績有成就，收入有增加，跳槽和人才流失就將較好地得以解決。（四）基層支行后備干部存在“不合理、不適應(yīng)”的問題主要是基層單位領(lǐng)導(dǎo)認識存在不適應(yīng)廣發(fā)銀行基層單位xx銀行基層單位之所以在后備干部培養(yǎng)上存在問題，主要是基層單位領(lǐng)導(dǎo)認識存在不適應(yīng)。一是對后備干部隊伍建設(shè)的重要性和緊迫性認識不夠，對后備干部工作沒有明確的規(guī)劃和要求，后備干部工作處于應(yīng)付狀態(tài)，流于形式，導(dǎo)致有些單位后備干部仍存在數(shù)量不足、門類不全的情況。由于認識不足，培訓(xùn)也就成了擺設(shè)。既沒有對后備干部進行有效的、針對性的培訓(xùn)，也沒有進行跟蹤管理，更缺乏缺有效手段對后備干部進行考核評價。后備干部管理等同于普通干部管理，僅以考核作為依據(jù)，故沒有充分調(diào)動后備干部的積極性和創(chuàng)造性。四、xx銀行基層單位人力資源管理的對策第五篇：企業(yè)人力資源管理主要問題分析及對策企業(yè)人力資源管理主要問題分析及對策一、國內(nèi)企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題分析(一)人力資源規(guī)劃問題國內(nèi)企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時常常忽略人力資源的規(guī)劃。的確，我國是一個人力資源大國，對企業(yè)經(jīng)營管理者來說，人力資源太容易獲取了，所以“人才高消費”比比皆是，根本無需考慮什么人力資源規(guī)劃。然而，現(xiàn)實情況卻是，國內(nèi)人力資源的質(zhì)量是相對偏低的，而人力資源質(zhì)量又是無法通過數(shù)量替代的。據(jù)報載，我國對IT人才、生物技術(shù)人才、高級管理人才均有相當大的缺口。而且，不同的業(yè)務(wù)，甚至不同的地域，其人力資源管理的模式和風格是迥異的。這種情形造成最普遍的錯誤就是，當拓展新業(yè)務(wù)時，根本不考慮人才結(jié)構(gòu)的不合 理、核心人物的缺乏、組織能力的欠缺，這種狀況在傳統(tǒng)企業(yè)進入高新技術(shù)行業(yè)時表現(xiàn)得極為突出。究其原因，一方面，自身缺乏良好的機制來吸引適合的人才去掌管業(yè)務(wù)。另一方面，在質(zhì)量控制和客戶服務(wù)方面缺乏實施能力。另外，由于體制及機制還存在弊端，因此，既具備人力資源專業(yè)知識又具有經(jīng)營管理知識的優(yōu)秀人力資源管理人才非常缺乏。(二)人力資源系統(tǒng)與企業(yè)不配套國內(nèi)企業(yè)在建設(shè)人力資源管理體系時，往往將其理解成設(shè)計一個考核體系、薪酬體系以及長期激勵制度等，并喜歡照搬那些大同小異的模式，可又不能和本企業(yè)的業(yè)務(wù)和風格相適應(yīng)。人力資源管理中每一個項目的成功運作必須建立在一個高效率運作的人力資源工作平臺上，否則，其作用將大打折扣。照搬別人的模式只會使自己的體系混亂，無法形成人力資源競爭優(yōu)勢。(三)現(xiàn)代人力資源觀念薄弱目前，國內(nèi)企業(yè)界對人力資源的認識尚屬起步階段，設(shè)立人力資源部的企業(yè)較少，很多企業(yè)也只是在形式上將人事處改成人力資源部，企業(yè)還沒有真正意識到人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略核心地位。很多企業(yè)管理人員現(xiàn)代人力資源觀念不強，不適應(yīng)市場經(jīng)濟條件下的管理方式，用陳舊的觀念來做人力資源工作，不是注重員工的發(fā)展，而是通過擺弄人來體現(xiàn)其工作的價值。有些企業(yè)已經(jīng)設(shè)立了人力資源部，但還是擺脫不了國有企業(yè)和事業(yè)單位“人事處”的遺風，將人力資源工作神秘化、官僚化。還有些管理人員不了解人力資源在現(xiàn)代企業(yè)中的戰(zhàn)略地位，僅僅將人力資源工作局限在制度管理甚至是技術(shù)管理上，將人力資源等同于簡單的勞動，因 而，這種人事管理不能在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮應(yīng)有的戰(zhàn)略作用。有些新設(shè)立的企業(yè)甚至不設(shè)立獨立的人力資源管理部門，而由行政人員代理，完全將人力資源等同于一般的行政事務(wù)工作。二、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的策略(一)國外人力資源管理的經(jīng)典方法1“抽屜式”管理。在現(xiàn)代管理中又叫做“職務(wù)分析”，形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作范圍。即不能有職無權(quán)，也不能有責無利，更不能有權(quán)無責，必須職、責、權(quán)、利相互配合。如果企業(yè)要進行“抽屜式”管理，第一步應(yīng)建立一個由企業(yè)各部門組成的職務(wù)分析小組，接下來要正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，并且圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權(quán)限范圍，然后填寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對每個職務(wù)工作的要求準則。其中最重要的是要考慮考核制度與獎懲制度的結(jié)合。2.“危機式”管理。也叫“末日管理”。殘酷的市場競爭，即使是像Kodak，eoeaeola，Duban，F(xiàn)ord這樣的大企業(yè)，也會出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。如果一個經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他就會很快失去信譽，因而也會失去效率與效益。3.“破格式”管理。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”。而當大的企業(yè)進人低增長和穩(wěn)定時期后，這種緩慢的提拔制度就不能滿足員工的晉升欲望了。20世紀90年代初，日本和韓國企業(yè)就開始大力改革人事制度，推行按工作能力、工作成果的有效性來“破格”提升或降職人員，收到顯著效果。4.“合攏式”管理。其特點為:既有整體性，又不抹煞個性。強調(diào)整體和個體的和諧。企業(yè)中的每個成員對公司都會產(chǎn)生使命感，“我就是公司”。決策權(quán)下放，讓員工自己管理自己。讓不同的想法、做法、看法相互補充交流。企業(yè)中充滿融洽和諧的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。5.“走動式”管理。這是世界上流行的一種管理方式。主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與員工打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽會長光敏夫采用“身先士卒”的做法，接管東芝后，每天巡視工廠與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總是比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。此舉感染了員工，士氣大振，東芝也取得了更大的成就。(二)提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐斯坦福大學(xué)的教授杰夫瑞菲佛，曾經(jīng)在其所著的《經(jīng)由人員獲得竟爭優(yōu)勢》一書中，描述了人力資源管理對競爭優(yōu)勢的潛在影響，提出能提高一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐:1就業(yè)安全感:一種就業(yè)保證，任何一個雇員都不會因為工作缺乏而被解雇。:仔細地以正確的方式挑選合格的雇員。3高工資:工資高于市場所需求的工資，即比競爭者所付的工資還要高。:讓那些導(dǎo)致績效和盈利率水平提高了的雇員們分享津貼。5雇員所有權(quán):通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權(quán)和利益給予員工。6信息分享:向雇員們提供有關(guān)運作、生產(chǎn)率、盈利率的信息。7參與和授權(quán):鼓勵政策的分散化和在控制工人自己的工作過程中擴大工人的參與和授權(quán)。8團隊和工作再設(shè)計:適用跨學(xué)科的團隊以協(xié)調(diào)和監(jiān)控他們自己的工作。9培訓(xùn)和技能開發(fā):為工人提供完成其工作所必需的技能。10交叉使用和交叉培訓(xùn):培訓(xùn)人們?nèi)氖潞脦醉棽煌墓ぷ鳌?1象征性的平等主義:平等對待雇員可以通過諸如取消經(jīng)理餐廳和泊車保留空間之類的行動而做到。:縮小雇員間薪金差別的程度。13內(nèi)部晉升:通過從處于較低組織層次上的雇員晉升上去填補職務(wù)空缺。14長期觀點:組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優(yōu)勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。15對實踐的測量:組織應(yīng)當測量諸如雇員態(tài)度、各種方案和首創(chuàng)精神的成功以及雇員績效水平等方面。16貫穿性的哲學(xué):讓根本的管理哲學(xué)把各種個體的實踐連接成一個凝聚性的整體。(三)通過人力資源管理功能的重組構(gòu)筑人力資源競爭優(yōu)勢1人力資源管理的獲取功能。包括招聘、面試、選拔和委任。人力資源獲取功能在人力資源系統(tǒng)運轉(zhuǎn)過程中，處于企業(yè)人力資源“輸人環(huán)節(jié)”。人力資源獲取功能的發(fā)揮直接影響人力資源的“先天”素質(zhì)。只有“先天”素質(zhì)提高，“后天”的各種功能，如培訓(xùn)、激勵、開發(fā)就會發(fā)揮出事半功倍的效果，以同樣的投資取得更高的收獲。主要目的是使招收的職工了解企業(yè)的宗旨和價值觀，并使之同化為他們自己的價值觀，從而培養(yǎng)員工對組織的歸屬感和責任感。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，其成長永遠處于一個動態(tài)發(fā)展過程中，企業(yè)人力資源的物理狀態(tài)和心理狀態(tài)也隨之處在不斷變化的過程中。如何使員工能長期地積極地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，而不至于隨著企業(yè)的變動、成長而發(fā)生人心離散，這是企業(yè)文化建設(shè)的目標所在，也是人力資源整合功能的目標所在。保持和激勵，就是通過各種獎勵政策和方法，增加員工的滿意感，使員工安心和積極地工作。21世紀，社會對知識和智力資本的需求，比以往任何時代都強烈。資本瘋狂地追逐人才，企業(yè)人才之戰(zhàn)硝煙四起，再加上知識工作者擇業(yè)自由權(quán)的增大，每個企業(yè)都面臨著人才流失風險和人力資本風險。留住人才，保存企業(yè)實力已成為企業(yè)的首要任務(wù)。但是，企業(yè)簡單地靠“筑壩”防止“跳槽”的手段已經(jīng)不能奏效，即使能“生拉硬扯”地“扣住人才”，但只能是分留住人身留不住人心”。為此，企業(yè)必須建立有特色的 激勵機制。企業(yè)不僅要把人力資源不斷地激活，更為關(guān)健的是還要活而不亂，分清良落，獎優(yōu)罰劣，改善、調(diào)整員工的行為，使其更加積極、主動、規(guī)范地完成組織目標，也只有這樣企業(yè)才能自動地對人力資源進行控制和調(diào)整。控制與調(diào)整功能，主要是評估員工的素質(zhì)，進行公正的績效評估，并以此作為對員工的獎懲、升遷、解雇等的依據(jù)。