【正文】 是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長(zhǎng)短來進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問題并找出解決方案。參考答案 分析一在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，沒有一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級(jí)人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭(zhēng)，又該如何保證項(xiàng)目如期進(jìn)行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域會(huì)一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)（國(guó)人還是比較看重這個(gè)的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項(xiàng)目正常進(jìn)行完成，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項(xiàng)目，監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項(xiàng)目具體的工作。分析二：過去有位老水手說過一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。雙項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)制特別是在中國(guó)的人文環(huán)境下，95%變成一種互相牽制的機(jī)制，其缺點(diǎn)我不想多說，其實(shí)是不用多說了。我的建議僅供參考：以規(guī)劃部為主設(shè)定管理機(jī)制，理由很簡(jiǎn)單他們更接近客戶，他們對(duì)于項(xiàng)目的目標(biāo)（單只產(chǎn)品）的理解較開發(fā)部更加明確。但是我們也要考慮不符合實(shí)現(xiàn)規(guī)范的設(shè)計(jì)會(huì)帶來的成本問題，這一點(diǎn)在后面說明。從斑竹的需求中我可以感覺到這兩個(gè)人在職位的問題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒有這樣的煩惱了。所以在實(shí)際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會(huì)引起兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的“協(xié)調(diào)性”，影響開發(fā)的情緒。所以，兩個(gè)人的職位這樣來定位： 規(guī)劃部負(fù)責(zé)客戶需求分析及設(shè)計(jì)。開發(fā)部負(fù)責(zé)更具規(guī)劃部設(shè)計(jì)的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)功能 3 規(guī)劃部和開發(fā)部體制上是“平行的”（表面而言）4 規(guī)劃部充當(dāng)開發(fā)部同客戶之間交流的橋梁。5 所有的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)以客戶要求為準(zhǔn)。當(dāng)因設(shè)計(jì)修改導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)存在成本過分提高的情況，須提交上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核。1，2只是簡(jiǎn)單的定位，沒有實(shí)際作用 3 是一種安撫的意味 4 為5作鋪墊 定義規(guī)劃部為主導(dǎo) 當(dāng)成本為題出現(xiàn)時(shí)，高一級(jí)才須要介入。分析三：, 用不找爭(zhēng)職位高低項(xiàng)目組織是為了, 完成某一項(xiàng)目臨時(shí)組織的團(tuán)體, 他的生命周期僅限于項(xiàng)目期間, 項(xiàng)目結(jié)束組織也就散了, 還是回到公司原來的崗位, , 各公司的精英組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì), 那豈不亂了? Proejct Manager最重要的是協(xié)調(diào)各組織(客戶, 公司領(lǐng)導(dǎo), 項(xiàng)目團(tuán)體), 獲得最大限度可用資源, , 適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)反問客戶排除危險(xiǎn)因素, 并對(duì)項(xiàng)目的重大決策拍板 Project Leder 可以常駐項(xiàng)目站點(diǎn), 進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo), 推動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃, 安排人力, 碰見危險(xiǎn)因素先與客戶協(xié)商, 重大問題調(diào)用項(xiàng)目經(jīng)理 制造多級(jí)緩沖區(qū), 對(duì)危險(xiǎn)因素進(jìn)行過濾, 若2個(gè)PM找誰, PM解決不了找誰?找老總?提高PM的決策威信, 決策重大問題, 提高PL的技術(shù)威信, 技術(shù)上鎮(zhèn)住客戶, 在客戶面前的威信非常沖要，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合人類基因組的一個(gè)DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。這個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目是公司最大的項(xiàng)目，并且預(yù)測(cè)將來會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在收益。不幸的是，這個(gè)項(xiàng)目的管理存在許多問題。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項(xiàng)目經(jīng)理也換了3次，在高級(jí)管理層任命尼克為項(xiàng)目經(jīng)理之前，他是該項(xiàng)目首席軟件開發(fā)員。高級(jí)管理層指示，無論如何必須在4個(gè)月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)用版。你認(rèn)為該案中存在的真正問題是什么？該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景，為什么？尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？要成為一個(gè)更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？上級(jí)管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？你預(yù)測(cè)本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？參考答案一、案例中存在的真實(shí)問題：管理混亂。尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。但不能代表，他有能力去管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項(xiàng)目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點(diǎn)上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強(qiáng)行指派不是解決問題的好辦法。工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔(dān)任的開發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮?，而做為?xiàng)目經(jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項(xiàng)目經(jīng)理后，勢(shì)必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。工作量的科學(xué)估算。工作量需要通過科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來確定合理的進(jìn)度。不能強(qiáng)行指定項(xiàng)目時(shí)間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。二、該案例確實(shí)反應(yīng)了現(xiàn)實(shí)生活的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景。從其中的一點(diǎn)可以看出，比如開發(fā)時(shí)間確定的共十三個(gè)月，三年換三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，就是因?yàn)樵谑齻€(gè)月的時(shí)間內(nèi)，沒能完成指派的任務(wù)。三、尼克是一個(gè)好的開發(fā)人員，未必是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。原因如第一條第1項(xiàng)所答。四、成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理首先，要具備項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)，參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)。轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。與管理層溝通，合理安排項(xiàng)目進(jìn)度。五、上級(jí)管理人員應(yīng)該提前對(duì)尼克進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)，幫助尼克在項(xiàng)目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。六、預(yù)測(cè)尼克在一年后，會(huì)成為該項(xiàng)目離職的第四個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。，內(nèi)容是一種研究與開發(fā)工作，要求項(xiàng)目在確定開始之后90天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關(guān)費(fèi)用。這一工作主要由開發(fā)實(shí)驗(yàn)室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估計(jì)的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門的平均成本，為每小時(shí)19美圓。佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。項(xiàng)目開始一個(gè)星期后，通過對(duì)一星期工作報(bào)告的分析。項(xiàng)目經(jīng)理決定和開發(fā)實(shí)驗(yàn)室的管理人員討論這一問題。項(xiàng)目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來，以你花錢的速度，我們將超過預(yù)算，多花費(fèi)50%。”實(shí)驗(yàn)室主管：“這是你的問題，不是我的。在我估算這一工作的成本時(shí)，我提交的只是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)所花費(fèi)的小時(shí)數(shù)，是定價(jià)部門將這些小時(shí)樹基于部門平均的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為所需要的資金數(shù)目。”項(xiàng)目經(jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作。”實(shí)驗(yàn)室主管：“是的，我們有薪水更底得人員，但是沒有一個(gè)人能夠如合同要求的2個(gè)月內(nèi)完成這一工作，我必須使用在學(xué)習(xí)曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜。你應(yīng)該告訴定價(jià)部門增加部門的平均成本?！表?xiàng)目經(jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許。唯一的手段是為在這個(gè)項(xiàng)目中工作的那些高薪水的雇員設(shè)立一個(gè)新部門，這樣部門平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個(gè)月的工作而增加一個(gè)臨時(shí)單位的管理費(fèi)用太高了，對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時(shí)數(shù)以補(bǔ)償所增加的經(jīng)費(fèi)呢？”實(shí)驗(yàn)室主管：“我必須提交我所估算的所有小時(shí)數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應(yīng)該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請(qǐng)的一部分。下一次管理人員在投標(biāo)一個(gè)短期項(xiàng)目時(shí)可能應(yīng)該多想一想。你應(yīng)該向顧客說明一下我們的處境?！表?xiàng)目經(jīng)理：“他的反應(yīng)可能還是一樣，看來我的獎(jiǎng)金是難保了?！?問題這一案例中的基本問題是什么？上述所指的“學(xué)習(xí)曲線”是什么意思？請(qǐng)解釋一下。是誰的錯(cuò)誤？該如何應(yīng)付這一困難？(參考答案)答：這一案例的基本問題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算成本與實(shí)際成本不符，預(yù)算成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實(shí)際成本。原因之一是：，而在招標(biāo)時(shí)，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標(biāo)時(shí)提交了估算所有小時(shí)數(shù)證據(jù)，而無法相應(yīng)延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間數(shù)。答：人們?cè)谥貜?fù)一項(xiàng)工作時(shí)工作效率會(huì)逐步提高。一般而言，當(dāng)產(chǎn)量以倍數(shù)增加時(shí)工作效率以固定比率提高，即當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，單位產(chǎn)量需要的工作時(shí)間會(huì)以固定的比例減少，這一比率稱為學(xué)習(xí)率。答：這一錯(cuò)誤既不能歸咎于實(shí)驗(yàn)室主管，也不能歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。錯(cuò)誤的主要原因在于實(shí)驗(yàn)室主管與項(xiàng)目經(jīng)理在投標(biāo)前的項(xiàng)目預(yù)算中缺乏有效溝通。在項(xiàng)目管理和項(xiàng)目預(yù)算等活動(dòng)中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由我方負(fù)擔(dān)，平臺(tái)投入商用之后運(yùn)營(yíng)商所收取的收入按照一定的比例跟我們作分成。同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)廠家一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。準(zhǔn)備商用的第一天，運(yùn)營(yíng)商在沒有任何通知的情況下，將所有用戶轉(zhuǎn)到了我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平臺(tái)上去，也就是停止使用我們的平臺(tái)。整個(gè)項(xiàng)目投資超過兩百萬，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用等等。現(xiàn)在我們所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營(yíng)商口頭聲稱還會(huì)履行合同，按照原來的分成比例給我們收入。但是我們無法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道我們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理呆若木雞。你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問題并找出解決方案。以下是不同的案例具體分析，同學(xué)們可以參考他們的意見。分析一：拋開別的因素不說，我想大家能不能給我一點(diǎn)啟發(fā): ，我們能不能避免這樣的事情發(fā)生？ ，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任？‘合作分成’這樣的平臺(tái)建設(shè)方式，項(xiàng)目本身有什么樣的特點(diǎn)？，項(xiàng)目組有3個(gè)成員。如果該項(xiàng)目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。但結(jié)果是項(xiàng)目在小王手上失敗了!項(xiàng)目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。情形是這樣的：小王過去是一個(gè)很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。成員A是一個(gè)有能力的程序員，在項(xiàng)目的過程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來以后，公司宣布他在完成該項(xiàng)目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項(xiàng)目后期工作質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。成員B是最沒經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的開發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在項(xiàng)目過程當(dāng)中他生了5天病，這更加減慢了他的進(jìn)度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)驗(yàn)成員的幫助，他還是不能按時(shí)完成任務(wù)。成員C是最有經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的績(jī)效是公司的一個(gè)標(biāo)桿。他被分配完成這個(gè)項(xiàng)目最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項(xiàng)工作。他還被分配負(fù)責(zé)集成所有的軟件并進(jìn)行測(cè)試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時(shí)限之前，他沒有時(shí)間對(duì)軟件作徹底的測(cè)試。小王曾經(jīng)跟A就他不能專注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改進(jìn)。要求休完病假的B加班以趕上進(jìn)度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說他做過努力，但他認(rèn)為B缺乏經(jīng)驗(yàn)太難交流。綜上所述，究竟誰該為項(xiàng)目的失敗負(fù)主要責(zé)任? 請(qǐng)綜合運(yùn)用項(xiàng)目管理理論進(jìn)行全面分析。，項(xiàng)目經(jīng)理原本把項(xiàng)目管理得很好，而且項(xiàng)目也按照計(jì)劃如期的進(jìn)行，這時(shí)，用戶與公司銷售人員之間因?yàn)轫?xiàng)目相關(guān)費(fèi)用問題發(fā)生了沖突，部門經(jīng)理對(duì)于用戶的行為也有較大的意見。于是，在召開項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)期間，部門經(jīng)理要求項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)此項(xiàng)目的人員和費(fèi)用都下調(diào)，并且告訴項(xiàng)目經(jīng)理希望看到此項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題，這樣來達(dá)到讓用戶知道項(xiàng)目的重要性的目的。如果出現(xiàn)項(xiàng)目故障，項(xiàng)目經(jīng)理難辭其咎，而且他也不想看到項(xiàng)目失敗。請(qǐng)運(yùn)用項(xiàng)目管理的綜合知識(shí)分析項(xiàng)目經(jīng)理在這種情況下改怎么辦呢？