【正文】 團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要進(jìn)行可行的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致其人力資源構(gòu)成表現(xiàn)為“一老一少”配置失衡的鮮明特點(diǎn)。所謂“一老”，四五十歲之間的管理層，基本來自于當(dāng)?shù)卦瓏蠊芾砣藛T與政府工作人員，其決策大多倚賴經(jīng)驗(yàn)與感覺，工作開展主要仰仗其寬泛的人脈與社會(huì)關(guān)系；所謂“一少”，是指20多歲的年輕人，他們大多接受過正規(guī)的高等教育，思維活躍，渴望干出一番事業(yè)，雖然經(jīng)驗(yàn)欠缺卻樂于嘗試。很顯然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一個(gè)能夠承上啟下的階層?？偛脧囊患颐绹顿Y公司挖來一名剛過而立之年的職業(yè)經(jīng)理人出任常務(wù)副總兼業(yè)務(wù)總監(jiān)。這樣，就至少存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢(shì)力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。就集團(tuán)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略而言，大家很容易達(dá)成一致：對(duì)外，培育良好的公司生存與發(fā)展環(huán)境，海派經(jīng)理將其總結(jié)為政府網(wǎng)絡(luò)、媒體網(wǎng)絡(luò)、專家網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)以及金融網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；對(duì)內(nèi)，一方面盡快從功能技術(shù)上完善業(yè)務(wù)分支以拓展公司的咨詢與購并業(yè)務(wù)，一方面從組織機(jī)構(gòu)與制度建設(shè)入手以保障公司決策的科學(xué)化及管理效率?？墒窃诰唧w的工作開展上，卻產(chǎn)生了很大的分歧：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個(gè)個(gè)人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個(gè)人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長期經(jīng)營行為；而老者們更為習(xí)慣的是個(gè)人之間的感情投資與交流，通過個(gè)人關(guān)系來達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢(shì)人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。由于工作方式方法不同所導(dǎo)致的海派經(jīng)理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派經(jīng)理急于要建立一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；而對(duì)于老者而言，他們更為習(xí)慣的是一種約定俗成的習(xí)慣規(guī)則而非量化的成文標(biāo)準(zhǔn)。海派經(jīng)理正在組織集團(tuán)相關(guān)部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項(xiàng)目的前期調(diào)研與準(zhǔn)備工作。正是出于對(duì)公司缺乏能夠承上啟下階層的憂慮，海派經(jīng)理希望盡快提升集團(tuán)里年輕人的實(shí)際工作能力，使他們?cè)诒M可能短的時(shí)間內(nèi)能夠在部門中獨(dú)擋一面，從而通過公司自身徹底解決人才斷層問題。為避免越權(quán)，對(duì)于這些年輕人，在管理上海派經(jīng)理從不直接過問，在業(yè)務(wù)上卻毫無保留的全力傾情指導(dǎo)，或許正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機(jī)。實(shí)際上海派經(jīng)理也意識(shí)到了工作過程中可能遇到的來自企業(yè)內(nèi)部的阻力。然而由于一直撲在業(yè)務(wù)上而無暇多顧?？偛没貋?，在總部全體員工會(huì)議上，卻宣布了一個(gè)令大家都異常吃驚的決定：暫時(shí)停止一切進(jìn)行中的業(yè)務(wù)，集團(tuán)的主要精力先放到制度建設(shè)以及自身完善上來。明確管理層次、清晰授權(quán)范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行有效管理的前提。然而這一切必須在制度的保障下進(jìn)行。有這樣一句話：文化是制度之母——制度的設(shè)立必須建立在文化的基礎(chǔ)之上。對(duì)于中國許多企業(yè)而言，其勞心費(fèi)力建立起來的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度形同虛設(shè)。這最終表現(xiàn)為文化上的尖銳沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。經(jīng)過一段時(shí)間的所謂調(diào)整，海派經(jīng)理的業(yè)務(wù)策略和所擁有的客戶與公司現(xiàn)行經(jīng)過修正的、老者們所堅(jiān)持的業(yè)務(wù)思路已經(jīng)迥然相異，盡管名義上他還是作為常務(wù)副總，實(shí)際上卻已經(jīng)難以對(duì)公司各部門實(shí)施有效的管理控制。市場(chǎng)的生存原則是績效，而集團(tuán)所關(guān)心的是如何保證每一個(gè)員工與自己的政治血緣的高度親和化，如何變?yōu)椤罢嬲摹弊约喝恕谶@里，能力已成為退而求其次的東西。而當(dāng)皮鞋擦的好壞成為價(jià)值衡量的重要標(biāo)準(zhǔn)后，茍營者便易于取巧，企業(yè)內(nèi)部權(quán)謀的作用會(huì)被無限擴(kuò)大、變異、神化，在私欲與利益的誘惑下個(gè)人應(yīng)有的職業(yè)操守與行為便會(huì)嚴(yán)重扭曲。很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個(gè)位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個(gè)月后，他提出了辭呈。請(qǐng)分析下面問題：（1）上述案例中，一共涉及到幾種文化氛圍？其各自特點(diǎn)是什么？（2）海派經(jīng)理最終辭職，這說明了什么問題？（3）如果你是該公司的總裁，你將如何調(diào)和這種企業(yè)文化？（1）存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢(shì)力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特點(diǎn)：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個(gè)個(gè)人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個(gè)人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長期經(jīng)營行為；而老者們更為習(xí)慣的是個(gè)人之間的感情投資與交流，通過個(gè)人關(guān)系來達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢(shì)人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。（2）海派經(jīng)理的辭職，說明了他所倡導(dǎo)的企業(yè)文化與文該公司大的文化氛圍存在沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。所以，海派經(jīng)理的辭職是文化沖突的結(jié)果。（3）請(qǐng)大家自己暢所欲言。因?yàn)椋浩髽I(yè)文化在一定程度是企業(yè)家文化的體現(xiàn)，企業(yè)家與企業(yè)文化的辯證關(guān)系，就如同在“和面第五篇：企業(yè)文化形成性考核冊(cè)作業(yè)21：通用永遠(yuǎn)推崇三個(gè)傳統(tǒng)，即：堅(jiān)持誠信, 注重業(yè)績, 渴望變革。誠信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因?yàn)橐?guī)模而害怕變革，而是主動(dòng)出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，勇于冒險(xiǎn)并嘗試新事物。對(duì)不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對(duì)變革的承諾。通用大力對(duì)人才進(jìn)行投入，而且有著良好的、以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕４竽懽プ∶總€(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)每個(gè)挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。通用電氣認(rèn)為，推動(dòng)公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨(dú)特的價(jià)值觀和營運(yùn)系統(tǒng)。這個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)是通用電氣不斷學(xué)習(xí)的文化的實(shí)際體現(xiàn)從本質(zhì)上說，就是公司的操作軟件。公司營運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。這個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)的推動(dòng)力就是通用電氣的軟性價(jià)值觀信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。這個(gè)體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們?cè)趩伪鲬?zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績水平和速度。2：他起的作用就是他用精兵簡政使GE更積極，更健康，不因?yàn)橛纺[而對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍；此外，他還打破了GE傳統(tǒng)上的等級(jí)制度，是通用電氣既能招納更多人才，又能留下本公司有實(shí)力的精英，此消彼長，焉能不立足于市場(chǎng)之顛。3：1903年5月19日，大衛(wèi) 別克在布里斯科兄弟的幫助下創(chuàng)建美國別克汽車公司，但不久公司就陷于了困境。后在威廉 杜蘭特的資助下，公司才開始興旺起來并創(chuàng)造出汽車年產(chǎn)量居美國第一位的業(yè)績。1908年它的產(chǎn)量達(dá)到8820輛，居美國第一位。同年，以別克汽車公司為中心，成立了美國通用汽車公司。當(dāng)通用汽車公司擴(kuò)大后，別克部成為通用汽車公司的第二大部門。它主要設(shè)計(jì)制造中檔家庭轎車。別克汽車的銷量在通用汽車公司內(nèi)第三位。別克車具有大馬力、個(gè)性化、實(shí)用性和成熟的特點(diǎn)。隨著2004年奧茲莫比爾的淘汰，別克成為了唯一一家總部設(shè)在北美的入門級(jí)豪華轎車。別克是歷史最悠久的美國品牌，最近通用公司的財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致人們猜測(cè)說別克品牌可能會(huì)被賣掉或者被廢棄，但是，基于別克汽車在中國市場(chǎng)的完美表現(xiàn)和他新推出的別克enclave型號(hào)的巨大成功，這傳聞的可信度微乎其微