【正文】 獻(xiàn)或有過失的員工采取同樣的獎勵或者懲罰。這樣，當(dāng)員工感受到企業(yè)公平的激勵機制時，他們會認(rèn)為每個人的競爭機會都是平等的，從而工作積極性便會提高。（四）、按需激勵實施有效的激勵，必須充分了解知識型員工的需要，按需去激勵。美國心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為：人的基本需求可以歸納為生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類。它們是由低到高逐步形成發(fā)展起來的，因此，已經(jīng)滿足的需要就不再具有激勵作用，而只有未滿足的需要才具備激勵作用。由此看來，企業(yè)首先要通過需要調(diào)查，了解清楚每個員工的真正需求，然后進(jìn)行歸納，最后制定相應(yīng)的激勵措施。知識型員一般工可以分為三大類：1．年齡較大，收入較高的知識型員工這類知識型員工在企業(yè)的資格較老，地位較高，物質(zhì)基礎(chǔ)較豐厚，因此，單純的物質(zhì)激勵已經(jīng)對他們失去了作用，他們更多的是需要工作的安全性和穩(wěn)定性，下屬對自己的尊重以及成就感的需要。因此在激勵這類員工時，企業(yè)應(yīng)分配給他們能夠發(fā)揮他們領(lǐng)導(dǎo)能力工作，并讓他們參與到企業(yè)高級管理工作中來。2．追求高薪的知識型員工這類知識型員工是比較現(xiàn)實的唯物主義者，由于社會生存壓力大，買房買車需要雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，因此他們需要高薪的工作來滿足自己的需求；并且由于感受到較大的社會競爭壓力，他們也極度缺乏安全感。所以，企業(yè)在激勵這類員工時，要讓他們看到加薪升職的希望，并且要在生活和精神上鼓勵關(guān)心他們。3．追求個人發(fā)展的知識型員工這類知識型員工是有遠(yuǎn)大抱負(fù)的理想主義者，一般都比較年輕，暫時不受買車買房問題的困擾，他們更多的需要是學(xué)到更多的東西，提升自己的能力，來實現(xiàn)自我價值。因此，在激勵這類員工時，企業(yè)最好給他們提供良好的培訓(xùn)機會，以提升他們的個人能力。當(dāng)然，激勵這類員工時，同樣也需要結(jié)合薪資。在按需激勵實施的過程中，企業(yè)同時要注意員工需求的變化。按照馬斯洛的需求定理，人的下層需求滿足了，他必然會尋求上層需求；當(dāng)上層需求得不到滿足時，他就會回到下層需求。所以，企業(yè)要做好定期的員工需求調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的需求變化，及時對激勵措施做出調(diào)正。（五）、提供良好的工作環(huán)境和工作條件美國心理學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格于20世紀(jì)50年代末期提出了激勵保健因素理論。他在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工的不滿多和工作環(huán)境和條件有關(guān)，即為保健因素，雖然它不像激勵因素一樣直接對員工起到激勵作用，但是如果消極的保健因素存在，必然影響員工的工作情緒，使其工作效率低下。知識型員工作為對工作環(huán)境要求較高的群體，良好的工作環(huán)境和工作條件能夠給他們帶來愉悅的心情，方便他們創(chuàng)造性的運用思維進(jìn)行腦力勞動，所以，企業(yè)要給知識型員工提供一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們在工作中及時進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我管理。（六）、創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化人力資源管理歸根結(jié)底是對人的管理，企業(yè)不能把知識型員工看作是工作的機器，而應(yīng)該把他們當(dāng)成聯(lián)系企業(yè)命運的人物。因此，企業(yè)要堅持以人為本，尊重和信任每一個員工。讓員工感受到來自企業(yè)的重視和尊重，他們便會懷著一顆感恩的心來報答企業(yè)。五、小結(jié)知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工在經(jīng)濟(jì)地位中發(fā)揮主導(dǎo)作用。企業(yè)要想取得良好效績，在經(jīng)濟(jì)時代處于不敗之地，發(fā)揮知識型員工的作用是最有效的途徑。因此，企業(yè)要了解知識型員工的特殊性，了解知識型員工的激勵因素，從他們的需求出發(fā)，來激勵他們。本文對知識型員工的激勵提出了六點建議，具有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。不過，要想更好的激勵知識型員工，還是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，而人力資源管理便是一門管理人的藝術(shù)。運用科學(xué)的手段，根據(jù)實際情況有針對性的管理知識型員工，激發(fā)他們的工作熱情，才能真正使企業(yè)具有鮮活的生命力。參考文獻(xiàn)：[1] [J].山西建筑, 2007, 33(32): 216.[2] Peter F Changing World of the Executive[Z].: 上海譯文出版, 1999: 110.[3] 李志, [J].重慶大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版), 2005, 11(2): 118.[4] 鄧國華, [J].華東經(jīng)濟(jì)管, 2002, 1: 82.[5] [Z].北京: 北京大學(xué)出版社, 2005.第五篇：知識型員工激勵策略一、引言知識型員工是知識經(jīng)濟(jì)的核心，他們在企業(yè)中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。在那些完全以知識為資源的企業(yè)中，知識型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，根據(jù)知識型員工的需求特征，建立一套有效的激勵機制，激發(fā)知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)，也是一項不可推卸的責(zé)任。二、知識型員工的需求特征要對知識型員工這一特殊對象實行有效的激勵，首先要了解他們在工作中追求的是什么，然后再因時制宜、因事制宜，投其所好，達(dá)到激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的目的。那么，知識型員工在工作中追求的是什么呢?根據(jù)著名知識管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過大量實證研究得出的結(jié)論，知識型員工在工作中追求的前四位目標(biāo)是：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富?；蛟S瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國現(xiàn)實。那么，現(xiàn)在看看我國學(xué)者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過長期的實證研究得出的結(jié)論。他們認(rèn)為中國知識型員工在工作中追求的前五位目標(biāo)分別是：工資報酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。本文以下部分將綜合這兩個結(jié)論提出一套能有效激勵知識型員工的策略。三、知識型員工的激勵策略承接上文，我們可以發(fā)現(xiàn)中外兩個研究結(jié)論有個共同點，就是知識型員工將個人的成長與發(fā)展放在追求的至關(guān)重要位置。知識型員工有強烈的自我實現(xiàn)的愿望，他們想要最充分地發(fā)揮自己的潛力，完成一些有挑戰(zhàn)性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過個人的成長、業(yè)務(wù)的成就和公司的前途等方面來表達(dá)的。在一定程度上可以認(rèn)為，實現(xiàn)這種表達(dá)就是他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力。所以，要實現(xiàn)對知識型員工的有效激勵，很重要的一點就是要給他們大展拳腳的機會，讓他們在工作中鍛煉所長，發(fā)揮所長。此外，如果知識型員工接受了某些挑戰(zhàn)性的工作，卻因為知識不足而不能很好地完成工作，此時他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力會減弱或者消失。這種情況下，在必要的時候還要對他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的知識水平，幫助他們完成有挑戰(zhàn)性的工作，增強他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力，促進(jìn)他們個人的成長與發(fā)展。知識型員工對于個人成長的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對應(yīng)的是物質(zhì)層面，他們對于物質(zhì)層面的需求自然就是薪酬了。事實上薪酬激勵并不是簡單地增加工資和獎金越多越有效，因為對于大多數(shù)知識型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對量都比較大，再增加薪酬的絕對量也不能起到進(jìn)一步的激勵作用。這時真正能發(fā)揮激勵作用的是薪酬的相對量，即相比其他知識型員工而言，相對薪酬的多少。首先，薪酬激勵體系的構(gòu)建應(yīng)該有公平性。在同一個組織內(nèi)部和在同一層級上的知識型員工，在投入和產(chǎn)出相當(dāng)?shù)那闆r下，他們的薪酬也應(yīng)該相當(dāng)，而不能有太大差別。通過這樣的薪酬體系，知識型員工們能產(chǎn)生被公平對待的感受，從而被激發(fā)出更大的積極性與創(chuàng)造性。其次，薪酬激勵體系的構(gòu)建應(yīng)該有競爭性。新酬的競爭性是指本企業(yè)的薪酬相比同行業(yè)、同地區(qū)和類似崗位的員工，應(yīng)該具有一定的優(yōu)勢。這樣，知識型員工身在本企業(yè)中，就會產(chǎn)生一種優(yōu)越感和滿足感，從而增加對企業(yè)的忠誠度，實現(xiàn)激勵的目的。最后，薪酬激勵體系的構(gòu)建還應(yīng)有戰(zhàn)略性。不要只將知識型員工的薪酬和獎金與短期的產(chǎn)值、利潤、投資報酬率掛鉤，還應(yīng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績效考核為主線，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加長期激勵項目的比重，綜合考慮工資、獎金、股權(quán)之間的關(guān)系。因為這些長期的激勵項目，能使知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生一種真實的歸屬感，從而更好地為企業(yè)盡心盡力。四、當(dāng)代若干激勵實務(wù)及其借鑒意義以上都是一般理論，要實現(xiàn)有效的激勵，還需要進(jìn)一步細(xì)化的方案。20世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)在多種激勵理論的基礎(chǔ)上，提出了一些新穎的激勵計劃，主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的工作日程等，這些激勵計劃對于知識型員工而言，都有著強大的吸引力，應(yīng)成為激勵他們的主要措施。